事業環境の変化が速く、人材の流動性も高いインターネット業界では、伝統的日本企業が抱える従来型の人事制度に固執しない企業が多い。そんな中、創業18年目のサイバーエージェントは終身雇用を標榜する。新しい企業は新しい人事制度が導入しやすい。にもかかわらず、多くの伝統的企業が抱える人材と進むべき新事業のミスマッチに苦しむ中、同社はなぜ終身雇用を重視するのか。そこには事業より先に人材を優先するという、同社の確固たる信念がある。『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2015年12月号より、抜粋してお届けする。
採用・育成・活性化・適材適所が基本
編集部（以下色文字）：サイバーエージェントは、人材に関して「採用・育成・活性化・適材適所」を重視する方針を掲げられています。その真意について具体的にお聞かせください。
藤田（以下略）：創業前に在籍していた会社が、リクルートを辞めた人が起業し、リクルートに似たカルチャーを持つインテリジェンスだったのが、影響しているのかもしれません。リクルートは非常に独特なカルチャーを持っており、誰もがうらやむような大手商社や大手広告代理店の内定を蹴って入った人材が、雑誌のわずかなスペースに載せる広告を販売する仕事に対して、持てる能力と行動力をすべて注ぎ込むのです。彼らはやる気と情熱とモチベーションのレベルも高い。リクルートに集う人材そのものが、他を寄せつけない競争力になっていたのです。
それを目の当たりにしていたこともあり、サイバーエージェントを起業するに当たっていい人材を採用することに力を入れました。そして彼らをしっかりと育成し、やる気を出して仕事に取り組めるような環境をつくることができれば、業績は伸びると考えたのです。
経営トップがしっかりとした事業戦略を策定し、それに基づいて計画的に人材の採用を行う企業も少なくありません。むしろ、日本ではそのほうが正しいと思われているようです。でも私は、そうした企業の経営者とは話がかみ合いません。事業戦略を考え、それに基づいて採用した人材を起用していくことと、企業に所属する人材の資質を把握し、その能力を活かして業績を伸ばそうとする発想は、宗教で言えばまるっきり宗派が異なるほど相容れない発想だからです。
サイバーエージェント 代表取締役社長
1973年福井県生まれ。1997年、青山学院大学卒業後、人材サービス会社のインテリジェンスに入社。1998年にサイバーエージェントを設立、代表取締役社長に就任。2000年に史上最年少（当時）の26歳で東証マザーズ上場後、2014年には東証一部へ市場変更。新経済連盟理事。
私は先に人材を採用するというスタンスで、事業内容は若く能力の高い人材が面白がってくれて、なおかつやる気を出してくれそうな事業を選ぶことに腐心しました。さらに言えば、会社のオフィスを渋谷に置いたのも有能な人材を惹きつけるための手段です。いまも、人材に合わせて事業戦略をつくるという基本理念に変わりはありません。
サイバーエージェントではこれまで広告やメディアといった分野で事業展開していましたが、現在、次代の成長分野として音楽系や映像系のコンテンツに力を入れています。この選択そのものは間違いではないと思いますが、業界では事業拡大すると利益率の高い金融系に集中する傾向が見られます。同じ業界に属する経営者としては、金融系のビジネスチャンスを逃さない戦略を描くべきなのでしょう。この分野に適した人材を集めるべきなのかもしれません。しかし、サイバーエージェントの社員は、音楽系や映像系のコンテンツには食いついても、金融系に食指を動かしません。そうなると、無理に金融系へ参入するのではなく、彼らが望み、やる気を持って取り組んでくれる事業領域に集中したほうがいいと考えるのです。
かつて私は、「うどん屋をやっても成功する」と話したことがあります。さすがにうどん屋というわけにはいきませんが、サイバーエージェントは五年前からゲーム事業に参入し、現在では会社の柱になるまで成長しました。当時のサイバーエージェントを知る人に言わせると、まさかサイバーエージェントがゲーム事業で成功するとは思っていなかったそうです。これこそ、社員がモチベーション高く取り組んだ成果にほかなりません。言葉は古いかもしれませんが、一生懸命やるという企業文化をつくり上げたことで、それが優位性にもなっていると思います。
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