マリノスの置かれた環境は日産と似ていた

まずはマリノス社長就任の経緯を教えていただけますか。

• 嘉悦：

  直接的なきっかけは2009年夏に前社長が体調を崩して、経営の執行が難しくなったことです。シーズンの途中でしたが、空席にしておくわけにはいかないので、至急後任をとなった時、日産のトップマネジメントの間ではすぐに結論が出たようです。「誰にする？」「嘉悦しかいないでしょ」と。というのも私は日産の役員の中では一番のサッカー好きで、ワールドカップの季節になると周りから「今回のワールドカップの見通しは？」「日本の入ったグループはどうなんだ？」と聞かれるくらい、「サッカーなら嘉悦」と見られていましたから。
  
  さらに、私は日産のグローバル本社を銀座から横浜に移すプロジェクトを2004年から担当していて、2009年夏にはほぼ完了する見通しとなっていました。それで「仕事もひと区切りがつくし、嘉悦にやらせよう」となったようです。

サッカーがお好きな嘉悦さんにとっては希望されたお仕事ということなのでしょうが、それでも日産とマリノスでは随分とやっていることも違っています。その辺の不安はありませんでしたか。

• 嘉悦：

  日産はものづくり企業、マリノスはスポーツビジネスと、完全に業界が異なりますし、サッカーを1ファンとして見るのと、当事者として経営するのとではまるで違いますから、当然不安はありました。ただ、当時、マリノスの経営の詳細は知りませんでしたが、成績はパッとしないし、集客も苦戦しているということは知っていました。さらに言えば、当時のマリノスは、転落の一途をたどっていた1980年代から90年代の日産にとても似た状況だな、と感じていました。

マリノスが日産と似ていると感じたのでしょうか。

• 嘉悦：

  私が入社した頃の日産は、トップのトヨタと今ほど大きな差はありませんでした。トヨタが1位ですが、それでも1年のうち何回かは日産が販売台数で上回る月もあるなど、背中は見えていました。ところが、気が付くとトヨタの背中は遥か遠くになり、それどころか後ろにホンダが迫っていました。
  
  マリノスも日産より歴史は短いけれど、Jリーグ発足前からの長い歴史と伝統を持つ名門クラブだと思います。人気も実力もありましたし。それが、2003年、2004年のリーグ連覇を最後に成績は低迷し、集客も減り続けて、かつての輝かしい歴史も伝統も、完全に色あせていました。つまり日産もマリノスも、右肩下がりの負のスパイラルに陥っていたんですね。
  
  そんな状態のクラブに私が行って、本当に再生できるのかという一抹の不安はありましたが、一方で、恐らくマリノスは、日産と同様に高い潜在能力を持っているはず。従って、私が日産で経験した改革のスキームを移植すれば、きっと日産と同じように再生できるだろうという確信めいたものはありました。また、私には日産リバイバルプランの経験と、本社移転プロジェクトの経験があります。この非常に難易度の高かった2つのプロジェクトを完遂した経験を生かせば、どんなハードルも乗り越えられるという自信もありました。

それだけ日産リバイバルプランは嘉悦さんにとって大きな経験だったと思いますが、嘉悦さんは日産リバイバルプランでどのような役割を果たされたのでしょうか？

• 嘉悦：

  カルロス・ゴーンが日産に来たのは1999年ですから、私が日産に入社してちょうど20年目です。それまで私はずっと人事にいて、当時は人事企画課長でした。最初にゴーンが着手したのは9つのCFT（Cross Functional Team：機能横断型チーム）の発足でした。これは、日産再生のために設定された9つの課題それぞれに関係するすべての部門からメンバーを選び、彼らの多様な視点とアイデアから、革新的な提案を作り上げていくプロジェクトチームです。
  
  各CFTは、課長クラスを中心に10名前後のメンバーで構成され、パイロットという実質的なリーダーが彼らを束ねるのですが、私は9番目のCFTのパイロットに選ばれました。私に与えられたテーマは組織と意思決定プロセスの変革です。
  
  当時の日産は組織間のコミュニケーションや協業があまりうまくいかず、ともすると部分最適に陥りがちな企業風土になっていました。決して悪意があるわけではありませんが、結果として自分の部門にとって都合の良い案を実行したがるし、それを他部門の人たちと徹底的に議論して、より良いもの、みんなが納得するものにしようとする努力が不足していました。典型的な大企業病の症状ですよ。そういった組織の壁を打ち破り、日常のオペレーションも、意思決定も、関係するすべての人たちが徹底的に議論し、全体最適の確率を高められるようなスキームを目指すというのが私たちのテーマでした。実は、このコンセプトはCFTのコンセプトとまったく同じなんです。革新的で全体最適につながる提案を導き出す仕組みがCFTですが、これを通常の組織にも当てはめたということです。