NEXT:
【全文】「塔を建て、チームを作る」：簡単なグループワークが示すチームワークと成果の関係
- 2014/08/23
- 500views
- 0fav
- 椿 龍之介
ビジネスをしていく中で、「周りと協調することが大切だ」という話を聞いたり、リーダーシップやチームワークについて学んでいる方も多いことでしょう。しかし、チームワークと成功の関係について、私たちはしっかりと考えたことがないのかもしれません。
ここでは、チームワークと成果の関係性について、「マシュマロ・チャレンジ」という簡単なグループワークを用いて検証した内容と考察を、クリエイティブディレクターであるトム・ウージェックが語った内容を書き起こします。
スピーカー
トム・ウージェック/クリエイティブディレクター
見出し一覧
・チームワークの本質を示す共同作業「マシュマロ・チャレンジ」
・「マシュマロ・チャレンジ」の達人は建築家と…幼稚園児!？
・あなたの仕事の中にも「マシュマロ・チャレンジ」はある
動画
チームワークの本質を示す共同作業「マシュマロ・チャレンジ」
数年前のTEDで、ピーター・スキルマンというデザイナーの方が「マシュマロ・チャレンジ」というデザインの課題を紹介してくれました。ルールはとても単純です。4人のチームが20本のスパゲッティと90センチずつのテープとヒモ、そしてマシュマロを使ってできるだけ高い自立式の建造物を作るのです。その建造物の一番上にはマシュマロを乗せなければなりません。聞いていると簡単そうですが、チームのメンバーとの素早い協力が要るので、実はかなり難しいのです。「これは面白い」と思って、私はデザインの講習に組み込んでみました。結果は大成功でした。それ以来世界中で70回ぐらい「マシュマロ・チャレンジ」を行っています。学生やデザイナーや建築家、そしてフォーチュン誌が発表する「世界で最も賞賛される企業 ベスト50」に選ばれる企業のCTOまでが参加しています。マシュマロ・チャレンジには、共同作業の本質に関わる深い教訓が含まれています。その一部をご紹介しましょう。
通常、多くの人々は課題の確認から取りかかります。課題について話し、どんな形にすべきか検討し、主導権争いをします。それからしばらくは計画と準備に時間を割きます。スケッチを描き、スパゲティの配置を決めます。持ち時間の大半はスパゲッティを組み立てて建造物を高くすることに費やされ、終了時間の間際になってようやくマシュマロを取り出して慎重にそれを一番上に置き、後ろに下がって自分たちの作品を褒め称えます。しかし、多くの場合はマシュマロの重みで建造物全体がひしゃげて潰れてしまい、最終的な結果は残りません。
「マシュマロ・チャレンジ」の達人は建築家と…幼稚園児!？
ある種の人々は、他の人と比べてみても失敗をしやすい傾向にあります。特にひどいのはビジネススクールの新卒者です（笑） 嘘をつき、ズルをし、気を散らせて本当にひどい建造物を作ります。その反面、成功する機会が多いグループもあります。上手なのは幼稚園の年少の児童たちです（笑） 本当に驚くべきことです。幼稚園児たちは高いだけでなく、一番面白い建造物を作ります。
誰もが、「なぜ幼稚園児は成功しやすくて、ビジネススクールの新卒者は失敗するのか」と疑問に思うでしょう。ピーターは「子どもたちは誰も『スパゲッティ株式会社』の社長になろうなんてしていないのです」と言います。幼稚園児たちは、権力争いで時間を無駄にはしません。別の理由もあります。ビジネススクールの学生たちは、適切なプランを1つ見出すように教育されています。そして、プランの通りに実施します。彼らがマシュマロを一番上に乗せる頃には時間がなくなっています。そして危機が起きるのです。誰もが聞いたことがあるような状況ではないでしょうか？幼稚園児たちがビジネススクールの学生と違っているのは、マシュマロから始めるところです。園児はいつもマシュマロを一番上に置いて次々と試作品を作ります。そのため、出来の悪い試作品を何度も修正できるのです。デザイナーの方なら、試作品を作り続ける作業こそ、反復型プロセスの本質だと気付かれるでしょう。作るたびにフィードバックが得られ、上手く行く点、もしくはうまく行かない点がすぐにわかります。
試作品を作る能力は本当に重要なのです。チームのタイプごとの成績を見てみましょう。全体の平均は50センチくらいです。しかし、ビジネススクールの学生はその半分ぐらいの成績で、弁護士はそれよりはましですが平均以下です。幼稚園児はほとんどの大人たちよりも優れています。それでは一番良くできたのは誰でしょう？建築家とエンジニアです。この結果には少しほっとしますね（笑） 今まで見た中では99センチが最高記録です。なぜ建築家とエンジニアは高い建造物が出来るのでしょうか？建築家とエンジニアは、安定した建造物を作るには三角形をつくること、そして自己強化する幾何学構造がキーポイントになることを知っているからです。CEOたちは平均よりも少し良い結果を出しています。面白いことに、チームに管理責任者を置くとCEOの成績は著しく上がります（笑）
私は、全体を見回したときに「あそこが勝つな」と終わる前からわかるようになりました。どうしてでしょう？管理役の人々は「ファシリテーション」という特殊技能を持っているからです。管理役の人はプロセスを理解し、管理します。どのチームであれ、作業を注意深く観察し、管理すればパフォーマンスを大幅に向上させることができます。特殊技能とファシリテーションの技能、そしてその組み合わせが大きな成功へと導くのです。ごく普通の10チームがあったとすると、およそ6チームは自立することができる建造物を作るでしょう。
あるとき、私は面白いことを試してみることにしました。優勝チームへの賞金を上げようと思ったのです。優勝チームには1万ドル分のソフトウェアを贈ることにしました。すると、デザインを学ぶ学生たちに何が起きたと思いますか？なんと、少しでも高さのある建造物を作れば優勝できたのにも関わらず、1チームとして立っている構造体ができなかったのです。高額賞品の存在が悪い影響を生むというのは面白いですね。4ヶ月後、同じ学生たちにもう一度演習をさせました。今回はどうなったと思いますか？彼らは試作品を作ることの重要性を理解し、最低の結果を残す集団から、歴代でもトップクラスの成績を残す集団に変わったのです。最小限の時間で最も高い建造物を作りました。ここに動機づけと成功の性質についての重要な教訓があります。
あなたの仕事の中にも「マシュマロ・チャレンジ」はある
ここまで聞いた人は、「どうしてマシュマロ・チャレンジをやるのか？」と疑問に思われるかもしれません。私がマシュマロ・チャレンジを続ける理由は、私の仕事がデジタルツールやプロセスを作り、車やゲームや視覚効果の制作者たちを手助けすることだからです。そして、マシュマロ・チャレンジは彼らが隠れた仮定を見出すのに役立つのです。なぜならば、実のところどんなプロジェクトにも固有の「マシュマロ」があるからです。この課題を通し、適切な試作をするための共通の体験、共通の言葉共通の態度が築かれるのです。それが、この実に単純なマシュマロ・チャレンジの価値なのです。
興味を持った方はmarshmallowchallenge.comをご覧ください。マシュマロの建造物の建て方を見ることができます。そして、マシュマロ・チャレンジを行うための手順が書かれています。世界中の人が創意工夫した例を見ることができます。なんと、世界記録もあります。
根本的な教訓として、デザインは人と人との触れ合いであることがわかるでしょう。作業に全ての感覚を投入することを要求され、自分の最高の思考と感性、そして行動を適用し手にした難問に向かう必要があります。ちょっとした試作を行うだけで、失敗を成功に変えられることもあります。そして、失敗が成功に変わることは大きな変化を起こし得るのです。
どうもありがとうございました。
！この記事を報告する
【全文】なぜ組織はムダだらけなのか？複雑な企業を解きほぐす、たった6つのシンプルなルール
- 2014/08/11
- 60841views
- 8fav
- 野口 直樹
なぜ、私たちは無駄なく働くことができないのでしょうか？そしてなぜ、私たちはやりがいをもって働けないのでしょうか？驚くことに、どんなに優秀な企業も同様の問題を抱えていると、500以上の会社をコンサルティングしてきたイブ・モリューは語ります。
その原因は、企業の組織運営にありました。今まで有効だと思われていたアプローチはすべて、現代の複雑な企業には効果がないのです。そこで彼が提唱するのは、たった6つのシンプルなルール。いったいどのようなものなのでしょうか。
ここでは、企業が徹底すべき6つのルールをイブ・モリューが紹介したTEDのプレゼンテーション動画、「複雑化する企業環境、６つのスマート・ルールでシンプルに」を書き起こしていきます。
スピーカー
イブ・モリュー/ボストンコンサルティンググループ シニア・パートナー
見出し一覧
・生産性とやりがい。2つの問題には共通の原因があった
・「ハード」と「ソフト」で考えるのはもう古い
・ハードへのアプローチは、複雑さを加えるだけ
・複雑な組織に求められるのは、命令系統ではなく「協力」
・6つのスマート・ルール
動画
生産性とやりがい。2つの問題には共通の原因があった
私は、ここ何年も2つの謎を解明しようとしてきました。1つは、なぜこんなに生産性が落ちているのか？仕事の生産性は確実に落ちています。それも私が仕事をする500社以上の会社すべてで起こっています。コンピュータ､IT､テレコミュニケーション、そしてインターネットといった技術の進歩あるにもかかわらずです。
2つ目の謎は、なぜ仕事にやりがいが持てないのか？なぜ従業員は打ち解けず、場合によっては関わることすら避けてしまうのでしょうか。上司ならまだしも、同僚からも距離を取っています。これは会社の利益を大きく下げています。親睦会や祝賀会、管理者向けのリーダープログラムまで用意されているにもかかわらず、この結果です。
当初、これらの問題は、「鶏が先か卵が先か」の問題だと思っていました。やりがいがないから生産性が低いのか。それとも、生産性が低いからプレッシャーをかけられやりがいがないのか。でも、分析を進めるうちに2つの問題には共通する根本的な原因があることに気付きました。
「ハード」と「ソフト」で考えるのはもう古い
その要因は、経営の基礎にも関わるものです。企業というものは２つの柱で成り立っています。組織やプロセス､制度を指す「ハード」と、感情や人間関係､性格を表す「ソフト」です。会社が組織再編や改革をするときは、必ずこれら２つの柱を対象とするわけです。それらを洗練したり組み合わせようとするわけです。
真の問題は、ハードとソフトという2つの柱は時代遅れだということです。これが冒頭の2つの謎の答えでもあります。多くのビジネス書では、いずれかの柱、または両方を変えようと考えているから時代遅れなんです。
ハードへのアプローチは、複雑さを加えるだけ
これらのアプローチを、複雑になった今の企業に使ったらどうなるでしょうか？「ハード」へのアプローチはたいてい戦略要件､組織構造､プロセス制度､KPI､実績表委員会､本社､ハブ、クラスターなどから始めるわけです。マトリクス､インセンティブ､委員会調整組織､インターフェイスなんかの場合もありますね。
この左側（編集者注：上図参照）で何が起こっているかと言えば、ビジネスにさらに新たな複雑さが加えられています。品質､コスト､信頼性､スピードも必要になりますが、こうした新しい要件が追加されるたびに同じアプローチを使っています。それを専門に行う組織や制度を作り、その新しい複雑性に対処させます。ハードのアプローチは単に組織を複雑にするだけです。
例をあげてみましょう。ある自動車メーカーの技術部門が5次元マトリクス組織だとしましょう。そのマトリクスのマスを1つ開けると、さらに20次元マトリクスが出てきます。騒音担当燃費担当や衝突防止部材担当などです。新しい要件が追加されるたびに専門の部署を作り、その新しい要件と技術者を調整させます。
新しい要件が出てくるとどうなるのでしょう？自動車メーカーでは、数年前から新しい要件が重要視されるようになりました。それは「保証期間の延長」です。ここで重要なのは「修復性」、つまりはどれだけ簡単に車を修理できるかです。例えば、ライトの修理がしたくても、エンジンを外さなければライトに触れない場合はどうでしょう？2時間で直るはずのライトの修理が1週間もかかり、しかも予算も莫大になってしまいます。
ハードへのアプローチとは、どのようなものでしょうか？それは、修復性という新しい要件に対して新しい機能を作ることでした。つまり、担当者を置くわけです。修復性担当は何をするかと言うと、問題なく修理するための工程を作り、修復性の評価指標、修復性を推進するためのインセンティブを定めます。
これを徹底するとどうなるでしょうか？他の25のKPIを抑え、修復性の優先度がトップに躍り出ます。変動報酬制でどれくらい影響を受けるかと言えば最大で20％で、それを26のKPIで割れば修復性に相当するのは0.8％です。
それによりどう行動が変わるでしょう？簡素化する選択は？何も変わりません。でも何の影響もないことに修復性担当を置き、プロセス成績評価を作り、他の25指標の担当とも連携します。何の効果もないことにです。
！この記事を報告する
【全文】「リーダーシップの権威」サイモン・シネックが語る、優れたリーダーから安心感を得られるワケ
- 2014/08/04
- 15832views
- 0fav
- 椿 龍之介
リーダーシップに関して数々の著書を持つサイモン・シネック氏が、リーダーに本当に必要な「安心感」について具体的な例を取り上げながら語っていきます。リーダーとして上に立つ人はどんな行動を示すべきなのかの参考になるのではないでしょうか。
ここでは、リーダーシップの権威とも言える、サイモン・シネック氏がTEDで行ったプレゼンテーションの内容を全文書き起こしでお送りします。
スピーカー
サイモン・シネック氏／マーケティング・コンサルタント
見出し一覧
・数々のヒーローの「愛がある」行動はどこから来たのか？
・周りとの「信頼と協力」こそが自己犠牲の精神を生み出す
・リーダーは組織の中の「親」のような存在であれ
・「親」のようなリーダーが生み出した数々の成功例
・優秀なリーダーの条件は進んでリスクを冒し、犠牲になること
動画
数々のヒーローの「愛がある」行動はどこから来たのか？
ウィリアム・スウェンソン大尉という人物がいるのですが、2009年9月8日にとった行動によって議会名誉勲章を授与されました。
その日、アメリカ軍とアフガニスタンの部隊がある地域を移動していました。会見に向かうアフガニスタンの政府高官を護衛するためです。隊列は待ち伏せに遭い、３方向から攻撃を受けました。スウェンソン大尉が特に評価されたのは、銃弾の飛び交う中、負傷者を救出して死者を収容したことです。
彼がある軍曹を助けるため、仲間と共に救護ヘリに向かっていた時のことです。いつもとは違って、この日は偶然にもヘリに乗る衛生兵のヘルメットに小型カメラが付いており、一部始終を記録していたのです。映像に写っていたのは、スウェンソン大尉が首を撃たれた軍曹を運ぶ姿です。負傷兵をヘリに乗せると、スウェンソン大尉はかがんでその人の頭にキスをしてから、他の人を助けるため戻っていきました。
私は映像を見て「こういう深い愛がある人間はどこから現れるんだろう？あれは一体何なんだろう？」と思いました。愛がある行動は非常に深い気持ちから生まれます。深い気持ちには確かに愛があります。そして、「どうして自分の周りには愛がある行動をする人がいないのか？」と思いました。軍隊では、他人のために犠牲になる人間に勲章が与えられますが、ビジネスの世界では利益のために他人を犠牲にする人間にボーナスが与えられます。まるで正反対でしょう？だから「深い愛がある人間はどこから現れるのか？」と考えたのです。
最初は、彼らの性格がいいため、奉仕の精神を持ち合わせているのだと考えました。しかし、それは本質とは異なっていて、重要なのは環境だと気付いたのです。環境さえ整えれば、私たちには素晴らしい行動を取ることができる力があり、さらに重要なのは、誰もが深い愛を発揮する能力を持っていることです。
周りとの「信頼と協力」こそが自己犠牲の精神を生み出す
光栄にも、人を救うために自分の命を顧みない「ヒーロー」と会って話す機会を私は持つことが出来ました。「どうして自分を犠牲にするのか？なぜ自分が犠牲になる行動を取ったのか？」と聞くと、ほぼすべての人は「他の人も自分のために同じことをしたでしょう」と言います。これは深い信頼と協力の感覚です。信頼と協力が大事なのです。ただ難しいのは、信頼と協力は誰かに指示されて強制されるものではない点です。「信じてくれ」と言うだけでは信じてもらえません。「協力しろ」と言うだけで協力するようにはなりません。気持ちが信頼と協力を生むのですから。
では、この信頼と協力はどこから生じるのでしょうか？5万年前の旧石器時代、人類が誕生したばかりの頃に遡ると、私たちを取り巻いていたのは生命の危険に満ちた世界です。あらゆる力が全力で私たちを殺しにかかります。別におかしなことではありません。その力とは、気候かもしれないし、資源不足やサーベルタイガーかもしれません。みんな私たちの寿命を縮めるように働く力です。
だから人類は、社会的な動物に進化し、私が「信頼の輪」と呼ぶ所属の感覚を持つことができる集団の中で、共に暮らし働くようになりました。集団の中で安心できるようになると、自然な反応として生じるのが信頼と協力です。信頼と協力を持つことには利点があります。眠る時にも部族の誰かが見張ってくれる信頼感があります。お互いを信頼しないなら、誰も見張らないでしょう。生き残るためには適さない戦略です。
現代においても同じことが言えます。世界は危険に満ちています。生活を脅かし、成功を阻み、チャンスを奪うものもいます。経済は浮き沈みが激しく、株式市場は予測できない。新しい技術の影響で、ビジネスモデルが一夜にして時代遅れになる危険性があり、ライバルが自分を潰そうとするかもしれない。ライバルが自分の企業を倒産に追い込むか、そこまでいかなくとも成長を妨げ、全力で仕事を奪いにくるかもしれません。この力はどうすることもできません。力は常に存在し、無くなることはありません。私達に変えられるのは、組織内のあり方だけです。
リーダーは組織の中の「親」のような存在であれ
組織内のあり方を変化させる上で、リーダーシップが重要になります。リーダーが方向性を決めるからです。リーダーが組織内の人々の生活と安全を優先するよう心がけ、自分達の利便さや目に見える成果を犠牲にして、安心感と集団に属している実感を得られるようにすれば素晴らしい結果が生まれます。
飛行機で旅行していた時、ある出来事を目撃しました。自分の番号が呼ばれる前に搭乗しようとした乗客を、ゲートの係員がまるで犯罪者のように扱いました。少し早く搭乗しようとしただけで怒鳴りつけたわけです。だから私は「なぜ人を家畜のように扱うんだ？もう少し人間らしく接することはできないのか？」と言いました。すると係員は「でも規則通りにしないと、クビを切られてしまいます」と言い返してきたのです。係員から伝わってきたのは不安とリーダーへの不信感です。サウスウエスト航空を利用したいと思う理由は、優秀な人材を採用しているからではなく、従業員がリーダーを恐れていないからです。もし不安や不審感があれば、私達は自分を守るために時間とエネルギーを費やさざるを得なくなります。それが組織を弱体化させる原因なのです。組織の中に安心感があれば、自然にお互いの才能と力を合わせてがむしゃらに働き、外部の危険に立ち向かってチャンスをものにできるでしょう。
優れたリーダーとは、例えるなら親のような存在です。素晴らしい親は何をしているのでしょうか？子どもにチャンスと教育を与え、必要なら罰だって与えるのが良い親の素質です。すべては子どもが成長し、自分より大きなことを達成できるようにするためです。
優れたリーダーも同じです。部下にはチャンスと教育、必要なら罰を与えて自尊心を育み、「失敗してもいい」と挑戦する機会を与えます。すべては部下が自分達の想像を超えるものを達成できるようにするためです。
！この記事を報告する