このタイミングでこの特集を出せる事が凄すぎる。お仲間ばかりのベンチャー内部からは難しいし、既存メディアには伝手がないから、NPが唯一無二のオンラインサービスであるという認知が高まる。一方、ここのところバズってたキュレーションやクラウドソーシング周りのビジネスは、この一件で壊滅してしまいそう。

本件の問題は、優秀なリーガルアシストが不足していたことが最大の原因だったように思えます。
社内弁護士にしろ顧問弁護士にしろ、法的側面だけでアドバイスしていたのではダメ。

企業買収にあたっては、シナジーによってNPVがプラスにならない場合が多いので、そういう案件は根拠を示して「慎重対応」をアドバイスすべきです。

資産もしていない社内から「高い買い物」と言われれば、最低限試算すべきでした。
たいした計算じゃありません。
資料さえあれば、１日あれば出来ます。

法的問題点は言うまでもなく、そういうアシストがなかったのでしょうか？

企業のミッションの定め方には「対社会」「対顧客」「対会社」「対社員」などのパターンがあります。

対社会 フェイスブック「誰もが情報を共有できる、オープンでつながりのある世界を実現する」

対顧客 アマゾン「地球上で最もお客様を大切にする社員であること」

対会社 サイバーエージェント「21世紀を代表する会社を創る」

対自分 リクルート「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」

どれが良い悪いというものではなく、それぞれにメリット・デメリットがあります。

日本のインターネット企業は国内マーケットが限定的であり、拡大するためには早いタイミングで多角化していかざるを得ないことが多いです。また、環境変化のスピードが速く、どうドメインを広げていくかを決めづらい。

よって、対社会のミッションを掲げ、誰にどんな価値を提供するかを定めることで、ドメインが限定されてしまうと、経営はやりづらくなる。

一方で、対自社や社員のミッションを掲げると視点がどうしても内向きになり、顧客や社会が後回しになるリスクがあります。

リクルートはリクルート事件を機にミッションが「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」というものから、「Follow your heart」に変更になりました。内向きな風土を一気に変えるためと認識しています。

しかし、「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」も決して全否定されるようなものではありません。今でもリクルートに行けば、その言葉が書かれたプレートが多くの社員の机に置かれています。

DeNAは以前、「永久ベンチャー」というミッションを掲げていました。対自社のミッションが悪い方に出ると今回のようなことが起こるかもしれませんが、かといってDNAそのものを全否定しなくて良いと思います。リクルートのように、今まで積み上げてきたものに、新たな要素を加えて、進化していくべきだと思います。

モノ作りだけが素晴らしいわけではないし、モバイルインターネットの世界を舞台にコンテンツで戦う日本企業は応援していきたい。我々もそういう企業に複数投資をしている。Search Engine Optimizationもその一つの要素だ。
だけど、DeNAを見ていると、高成長の裏で、「Delight and Impact the World」なる立派な企業理念が本当に現場に根付いているようには見えない。この連載を通して、DeNAから学ぶべき点（反面教師にすべき点を含む）をしっかり学びたい。そしてDeNAの復活を願いたい。

倫理(というと大げさ。社会的に悪いことをしない、正々堂々とできることをするという程度の意味)と商売。一見、二項対立のように見えるが、世の中の「二項対立」のほとんどは時間軸を長くとれば解消する。正々堂々とできる商売でないと長期利益は取れない。「倫理的」であるほど長期的には儲かる。とかく短期志向になる中で、長期視点を確保する。それが経営の本質。

これも読ませる記事。ネット界隈はしがらみだらけで、この話題に関してはおそらく実名ピッカーの業界の人は何も書けないだろう。

ここに空気をあえて読まず突撃する、しかもしっかりトップメディアのクオリティで攻めるNPはやはり良いですね(ステマです)

しかし、冒頭にあるように、スタートアップ界隈のエコシステムはクローズドで属人的で小さなコミュニティで回っている。人が信頼したという事実が、自分の信頼に置き換わり、いつしか重要な意思決定につながる。

今回の例も、クローズドで招待制のB Dash Campというスタートアップ界隈の重要イベントでの出会いという事実が、守安さんの信頼にすくなからず寄与したのだろう。むろん、その主催者であり、恐らくリード投資家であるB Dash Venturesの信頼感も、DeNAの意思決定に繋がったのではないか。別にそれは悪いことではなく、効率的な市場メカニズムではあるが、時にそれが悪い結果につながることもある。

そして、もしかしたら高いバリュエーションを正当化するために、無理のある事業計画を提示し、それをコミットしてしまったのではないか。それが達成できなければ、もしかしたら減損というリスクもある。高く売りつけたい売り手と、今の資金はあるが喉から手が出るほど成長分野が欲しい買い手、その両者の無理が、理念をかき消すプレッシャーになってしまったのではないか。

わたしは事実関係は全く知らない部外者で、だからこそこういうコメントも書けるが、きっと中の方々には、何も書けないのだろう。しかし、中長期的な産業も発展のためには、中の人こそ、今回の学びを表に話してほしいと思うのです。

全くの見当違いであったら、すいません。連載の続きも楽しみです。

このタイミングで、このタイトルで8回にも渡る特集を組んだ編集部にまずは拍手。
本件に関しては「NPは結局身内、お友だちに甘いのか」的なコメントや、果ては「村田マリさんに取材したこともあり責任の一端があるのでは？」みたいなメチャクチャなコメントまでありましたが、そうした雑音はなくなりそう
現在、第三者委員会の分析も同時に進んでいると思うのでそちらで出てくる内容と付き合わせながら読むのが良いんでしょうね

ネット業界の有名なカンファレンス「B Dash Camp」において、iemo村田マリ氏とDeNA守安 氏の出会いがあったとありますが、「B Dash Camp」を主催するB Dash Venturesはiemo社に投資をしていました。

連載最後の守安氏のインタビューで何が語られるだろうか？
買収意思決定を主導したのは守安氏だろうと、本記事や報道から伺える。そのなかでコンプラ面やオペレーション面で、今回の発覚まで本当に把握してなかったのだろうか？反対意見もあるなかで責任を取る形で次の成長ドライバーとして買収意思決定をしたなかで、違和感を感じてる。全社事業規模のなかで小さく、細かくは見てられないだろうが、記事数やコストの背景の「リアル」部分で、予算配分などのトップとして関わる意思決定などで質問するチャンスはあったと思うのだが。数字の感覚はそういう時に役立つものだし。