厳格なリーダーのもとで働くのは「リスク」
リーダーは結果を出すことが求められる。ただ努力しただけでは評価されない。そしてリーダーであるあなたの仕事は、他者を成長させることだ。あなたのフィードバックに効果がない、あるいはむしろマイナスの効果しかないのであれば、あなたは自分の仕事をしていないということになる。
厳格なリーダーでいるのがいちばん心地いいと感じる人もいる。もしあなたがそうなら、そうなるにはそれなりの理由があると仮定しよう。
相手に求める基準は高く、献身は最小限というタイプのリーダーは、短期的にはチームの生産性を上げるかもしれない（たとえば、足を引っぱっているメンバーを槍玉にあげる）。
しかし、そんなリーダーに長居されると、たいていのチームはマイナスの影響を受ける。厳格なリーダーでいることはあなたの選択であり、たいていは支配と安心を求める気持ちからその態度を選んでいる。
厳格であれば、支配と安心は手に入る（少なくとも表面的には）。しかし利点はそれくらいしかないだろう。周りの人はあなたの命令に従うが、命令以上のことをしようとはしない。彼らの目的は叱責や罰を避けることであり、そのために必要最低限の仕事をするだけだ。
厳格なリーダーの下で何か新しいことをしたり、与えられた職務を超えたことをしたりするのはリスクが大きすぎる。たとえ期待を上回る結果を出しても、期待と違うことをすれば罰を受けるからだ。
ここまで読んで、「それではスティーブ・ジョブズはどうなんだ？」と思った人もいるかもしれない。ジョブズはときにかなり厳格なリーダーになり、傲慢、高圧的、短気といった態度でも知られている。そんな彼が、20世紀でもっとも持続的な革新性を実現した企業を生み出したのだ。
チームの能力を引き出したジョブズ
しかし著者たちは、ジョブズは厳格だから成功したとは考えていない。ジョブズがもっとも力を発揮するのは、高い基準と、チームの能力への絶対的な献身を組み合わせたときだ。チームはジョブズにエンパワーされ、その結果として数々の超人的なタスクを達成してきた。
ジョブズはチームを信頼し、そしてチームは完全な忠誠でその信頼に応える。テック業界の人材獲得競争がもっとも激しくなっても、アップル社員はジョブズに忠実だった。初代マッキントッシュの開発チームで幹部を務めたデビ・コールマンの言葉は、ジョブズの部下たちの多くが感じていたことを代弁しているだろう。
「彼と一緒に仕事ができた自分は、世界一幸運な人間だと思っています」
著者たちがもっとも気に入っているジョブズの逸話を紹介しよう。ウォルター・アイザックソンによるジョブズの伝記で紹介されていた話だ。
初代iPhoneの開発中、ジョブズはぴったりのガラスを探していた。ジョブズの考えでは、コーニングという会社ならまさに理想通りのガラスを製造することができる。ジョブズは飛行機に乗り、コーニングCEOのウェンデル・ウィークスに会いに行った。
しかしウィークスは、それはできないと言う。少なくとも、ジョブズが提示する期限内には不可能だ。なぜならコーニングは、1960年代からガラスを製造していないからだ。するとジョブズは、会ったばかりのビジネス界の大物に向かって「心配はいらない」と答えた。「あなたならできる。ただやると決めればいいだけだ」。
ウィークスはその言葉に鼓舞され、ケンタッキーの工場を改装すると、半年以内にアップルが希望するガラスを届けることに成功した。iPhoneとiPadに使用されるガラスは、現在でもコーニングが製造している（＊1）。
リーダーに求められる根源的な選択
このウィークスとの会話で、ジョブズはすべてのリーダーに求められる根源的な選択をした。それは「自分」か、それとも「あなた」かという選択であり、著者たちの世界観では、「恐怖」か、それとも「愛」かという選択だ。
ジョブズは、できないというウィークスを否定するのではなく、むしろヒーローのように扱った。不可能を可能にするヒーローだ。
著者たちの経験から言えば、これは思ったほど難しいことではない。多くのリーダーは、周りの人たちに対してすでにかなり献身的な状態にある。ただその献身を効果的に伝えていないだけだ。彼らのことは応援しているが、それを安全な自分の心の中に隠している。
しかし、リーダーがこうやって自分の人間らしさを表に出さないでいると、チームにとっていいことは何もない。「厳格」から「正義」への旅は、本当の自分を見せることでもある。そのための方法は数え切れないほどあるが、著者たちが気に入っている方法のいくつかを、紹介しよう。
人生で出会う人たちに、相手への献身を伝えるためにできることを10個紹介しよう。
すべて24時間以内に実施できる。
1. スマートフォンを下に置く
現代社会に生きる私たちは、つねにデバイスに注意力を奪われている。そんな状況で誰かに100%の注意を向ければ、それだけで明確な献身のサインになる。デバイスの本来の役割は、遠くの人とつながることであり、すぐ隣にいる人を遠ざけることではない。
2. インタビューの達人になる
周りの人たちの人生に興味を持つ。なぜ同僚はああいう決断をしたのだろう？ 彼らはその過程で、何に驚き、何に喜び、何に失望したのだろう？ 会話のきっかけがつかめなかったら、ラジオ番組の名司会者、テリー・グロスの決まり文句、「あなたについて話してください」（＊2）を借りればいい。
メンバーの行動に興味を持つ
3. 彼らの現実を体験する
メンバーたちが職場で何をしているのか気になるのは、厳格なリーダーにありがちな態度だ。さらに、「どうせたいしたことはしていない」という思い込みとセットになっている。勝手に判断するのをやめて、彼らの行動に興味を持って観察しよう。あるいは、相手の仕事にずっと同行する「ジョブシャドウイング」を行うという方法もある。彼らの時間の使い方に本当に問題があるのなら、正しい時間管理を指導すればいい。
4. 自分に何ができるか尋ねる
誰かの役に立ちたいときは、自分に何ができるか相手に尋ねてみよう。自分の仕事と相手の仕事をごっちゃにしてはいけない。ここでのあなたの目的は、相手の成功を助けることだ。そして、相手の成功を確実に助けるような行動が見つかるまで、この会話を終わりにしてはいけない。
5. 先回りして助ける
チームのメンバーの中から、どんな仕事を抱えているかよく知っている人を選び（あなた自身が与えた仕事であれば確実だ）、その人の負担を軽くしてあげる。相手が特に困っている仕事や、相手の長期の目標と関連のない仕事を取り除けば、「私はあなたを理解している」という明確なメッセージを送ることができる。
6. 食べ物を与える
相手が食べたいと思っているものをごちそうするのが望ましいが、サプライズでドーナツの差し入れを届けるのも効果的だ。食べ物を与えるのは、相手の存在や人間らしさをもっとも根源的なレベルで認めるということだ。お祝い、感謝、残業時の差し入れなど、口実はいろいろある。食べ物は相手への献身を伝える明確なメッセージになる。
7. 休みを与える
数々の研究からわかっているように、ダッシュが効果的なトレーニングになるのは、適切な休息と組み合わせたときだけだ。チームの回復のための時間を確保すること。特に自分は大丈夫だと過信しているメンバーを休ませることが大切だ。直属の部下であれば、休ませるのは簡単だろう。問答無用でその日は（あるいはもっと長く）家に帰せばいいだけだ。
感謝の気持ちは行動に表してこそ
8. 仕事以外の人生もあることを認識する
誰かの多面性を認めていることを伝える方法はいろいろある。だから、相手の子どもに興味がないなら、スパイダーマンがテーマのパーティーについて詳しく聞く必要はない。ただ残業や休日出勤を最小限にするだけでも十分に効果はある。子育てや親の介護はやはり女性が担うことが多いので、相手が女性であればこの方法は特に有効だろう。
9. 心からの感謝を具体的に伝える
本当にありがたいと思っていることがあるなら、その感謝の気持ちを本人に伝える。相手の行動と、それがもたらした効果を具体的に描写する。自分の献身をもっと相手に印象づけたいなら、感謝の手紙や、お礼の品など、何か形のあるものを贈るという方法もある。ありきたりな方法でまったく問題ない。花束を贈られて喜ばない人などいるだろうか？
10.「私」を減らし、「私たち」を増やす
言葉には大きな力がある。言葉によって現実を変えることも可能だ。手始めに、自分が1日で何回「私」という言葉を使っているか数えてみよう。そして次に、そのうちの適切な割合を「私たち」に置き換える。さらに「あなた」も増やすことができたら加点対象だ。たとえば、「あなたの希望と夢をかなえるために、私たちに何ができるでしょう？」というように。
New York Times, November 17, 2018, https://www.nytimes.com/2018/11/17/style/self-care/terry-gross-conversation-advice.html.
