KDDIが東京証券取引所に提出した「改善報告書」を基に、子会社ビッグローブおよび孫会社ジー・プランで発生した架空循環取引の不正スキームと、それを見抜けなかった組織的要因を解説。子会社190社を抱える多層構造での知見不足や属人化の課題、ガバナンス推進本部の新設や人事ローテーション導入などの再発防止策をまとめます。
KDDI株式会社は2026年6月2日、東京証券取引所より有価証券上場規程に基づき提出を求められていた「改善報告書」を提出したと発表しました。同社は2026年3月31日に過年度の有価証券報告書等の訂正報告書および決算短信等の訂正を行っており、今回の報告書はその経緯と具体的な改善措置をまとめたものです。一連の決算訂正により、累計で売上高2,461億円、売上総利益499億円の訂正が発生しました。
不適切な会計処理の舞台となったのは、連結子会社のビッグローブ株式会社と、その子会社（KDDIの孫会社）であるジー・プラン株式会社が手がけていた広告代理事業です。報告書によると、遅くとも2018年8月から2025年12月までの間、ジー・プランの元ソリューション営業ビジネス部長が主導する形で、実際には広告主からの委託が存在しない架空の広告掲載業務の受注と発注を繰り返し、関係会社間で資金を環流させる架空循環取引が行われていました。
本件の端緒となったのは、事業の急激な拡大に対する経営層の「違和感」でした。2025年2月、当時の代表取締役社長（現会長）が経営戦略会議の場において、ビッグローブの広告代理事業の大幅な業績向上に対し、コンプライアンス上の懸念を示したことで内部監査の対象に加えられました。その後、会計監査人からの指摘などを経て社内調査や外部の専門家を交えた特別調査委員会による解明が進められ、実体を欠いた巨額の取引の存在が発覚するに至りました。
改善報告書の中で際立っているのは、不正を見抜けなかった組織的な原因についての詳細な自己分析です。KDDIは、不正の発生・継続を許容してしまった根本的な大前提として、広告代理事業に関する知見やノウハウがグループ全社的に不足していたことを挙げています。専門知識が特定の担当者に偏在したことで業務の「属人化」が進行し、事業部門における適切な牽制や監督、さらにはコーポレート部門による管理や内部監査が十分に機能しない状態に陥っていました。
また、企業規模の拡大にともなうガバナンスの多層化も看過できない要因として明記されました。KDDIは連結子会社約190社を抱える大規模な企業グループであり、本社から見て「孫会社（第2階層子会社）」にあたるジー・プランの業務実態まで管理を行き届かせることが困難だったと説明しています。約10年前に発生した海外子会社における会計不正事案（DMX事案）の教訓が次第に薄れ、子会社における不正リスクに対する感度が低下していたことも重なり、業績の顕著な変化に対する厳格な検証姿勢が欠如していました。
KDDIはこれらの課題を踏まえ、グループ全体でガバナンスの再構築を図るための包括的な改善措置を打ち出しました。
まず、管理体制の集約・統合として、2026年6月1日付でコーポレート統括本部内に「ガバナンス推進本部」を新設しました。これまで各部署に分散していた財務ガバナンス、リスクマネジメント、グループ会社支援の各機能を統合し、財務情報や子会社の課題を一元的に管理する体制を整えています。さらに、各グループ会社の財務3表の実績推移を確認して異常値を検出する「財務3表確認会議」を2026年7月より新設する計画です。
不正の温床となった属人化の排除に向けては、子会社であるビッグローブにおいて特定部門の部長やグループリーダーの在籍期間上限を5年間とし、同一取引先への担当期間も原則3年間とする「人事ローテーション制度」の骨子を策定しました。リソースの制約から同様の制度導入が難しいジー・プランについては、長期滞留者（同一役職5年以上）をリストアップして異動の要否を審議する「人員配置確認会」を新設し、チェック機能を代替させます。そのほか、稟議起案と発注、検収の担当者をそれぞれ分離する購買プロセスの権限分離の徹底や、与信管理基準の厳格化、確証確認の義務化をすでに順次進めています。
親会社であるKDDI側でも、事業部門における出資先管理人員を増強して複数名による相互確認体制へ見直したほか、グループファイナンス（資金調達）の融資判断における事前確認の厳格化、内部監査への不正リスク重点事項の組み込みなどを実施・検討しています。また、追加的な取り組みとして、保有する子会社・孫会社等の投資効率と戦略的合理性を検証し、グループ会社の整理・統合も視野に入れながら、管理リスクの低減も図っていく方針です。（編集担当：エコノミックニュース編集部／Editorial Desk: Economic News Japan）
