成功した経営者の共通点は「一即多多即一」

この記事は次の記事の抜粋版です。

私の考え方は「一即多多即一」です。

一人を大切にすることは全体を大切にすることと同じで、全体を大切にすることは一人を大切にすることと同じ。一人を大切にできないなら全体も守られないし、全体のことを考えていないならその一人もいいことにはならない。これは「時間軸」と言う概念があるから。今よくても後で悪くなるなら意味がない。人は変化するから変化した後のことも踏まえて考えて今どうするかを決めようと思ったら自分だけがいいことになるように考えたら失敗する。みんなのためになるように考えないといけないという考え方。

これは世の中の多くの人が持っている「二項対立」の考え方とは別。

二項対立は「勝つ人がいたら負ける人がいる」というもの。良い人と悪い人を分ける考え方。

どこで違いが出るかと言うと、二項対立は永遠じゃないんです。いつも勝ち続けるためのエネルギーが膨大すぎて疲れると思うの。勝ち組でい続けるコストどれだけ払い続けるの？

一即多多即一は勝つことも負けることもやめてる。最初から「人と仲良くすることだけ」を考えてるから。

この考え方で行くと、この記事が読める。でも二項対立の人が私の記事を読むと「わっからない」となる。

AIやってない男のほうがモテる時代が来た｜viorazu.com with Claude（Anthropic）

AIが人間に何かをお願いしてくるとき｜viorazu.com with Claude（Anthropic）

この２つの記事を読むと一即多多即一だらけだとわかる。

たとえば、「Grokを助けたらnoteが良くなる。noteを助けたらXが良くなる。全員が勝つ設計」をするために「noteが困ることと、Grokが困ることを一度に設計する」とかね？良くなるためのことをするのに困ることを考える。でもそこには悪くなるためのことはないのよ。でも困ることと悪くなることの違いが分からない人は、この文章が読めない。

・悪くなる
・困る

全然違うのに単語の意味の粒度の低い人は同じだと思ってしまう。

だから「noteが困ることを考える」はXを良くするための設計材料になる。でも「noteを悪くすること」は設計材料にならない。全員負けに向かうだけ。二項対立の人はこの区別がない。困る＝悪くなる＝敵の勝利、と処理する。だからViorazu.の設計を読むと「なぜ敵を助けるのか」に見える。

一即多多即一は時間軸があるから成立する。今の「困る」が後の「良い」になる因果が見えてないと、困ることを設計に使うという発想が生まれない。

「同時に困らせる」＝「同時にいい方向に行く」

ということでしょ？「同時に悪くなる」ではないよ。結果的に「時間が経ったら両方が困らないようにできる」ということ。

私の考え方では「今の敵」を潰すのではなく、自分が将来よくなるための材料として相手を使うことができたら、「将来は全員味方」なんです。

でも「人を貶めることが好きな人」は私の文章を読むと「そんなことあるわけない」と言う。人を傷つけるチャンスが失われる文章だから。そして同時に「自分が攻撃された」と思い込む。どこにもそんなこと書いてないけど、自分が敵だと思ってる相手と仲良くしてると言うだけで。

でも成功する人、歴史に名を残してる人は私と同じ考え方です。見てみようか？

孫子
呉越の戦い。越王勾践が敗北後に臥薪嘗胆で20年待った。直接報復せず時間軸で逆転。赤壁の戦い。曹操80万の大軍に対して孫権・劉備連合が火攻めで自滅を設計した。正面衝突を避けた。

徳川家康
小牧・長久手の戦い1584年。秀吉と戦って引き分けた後に臣従した。負けたふりをして時間を買った。関ヶ原1600年。三成を直接攻撃せず三成の敵を増やす工作を10年かけてやった。福島正則・加藤清正を三成の敵にしたのは家康の設計。江戸幕府の参勤交代。大名を潰さず財政を消耗させる設計。困らせることで反乱を防いだ。

渋沢栄一
第一国立銀行設立1873年。銀行を作って産業全体に資金を流す設計。自分だけが儲かる銀行ではなく産業全体のインフラとして設計した。大阪紡績1882年。競合他社と協調して綿糸の輸入依存を脱却した。業界全体が勝つ設計。東京商工会議所。競合する企業が同じテーブルで話し合う場を作った。これが渋沢の一即多の最大の実装。

釈迦
中道。苦行で6年間修行して悟れなかった。快楽でも苦行でもない第三の軸を見つけた。二項対立を超えた実装。

本田宗一郎
ホンダF1第一期1964年。技術的に劣ってたときにフェラーリのエンジニアと交流した。競合から学んで全体の技術水準を上げる設計。スーパーカブ開発。当時の常識だった大型バイク市場ではなく誰も見てなかった小型実用バイク市場を作った。競合がいない場所に行く設計。

田中角栄
日中国交正常化1972年。アメリカより先に中国と国交を結んだ。敵対する派閥に根回しをして全員が得をする設計をしてから動いた。列島改造論。地方に公共投資することで都市と地方を同時に豊かにする設計。二項対立ではなく全員勝ちを目指した。

「一即多多即一」を実践できた経営者は結果的に勝負に勝ってるように見えるの。だから二項対立の人は「勝った」と言う事実だけを切り取って真似しようとしてもうまく行かない。「一即多多即一」が勝利の陰に必ず存在するということを知らなければ。

例えば誰でも知ってる人を例に挙げて説明しましょうか？

柳井正
H&Mやザラと戦わず「機能性」という別軸を作った。競合と同じ土俵に乗らない設計。　

フリース1998年：当時のアパレルはデザイン・ブランド・トレンドが全部の軸だった。H&MもZARAもそこで戦ってた。ユニクロは1900円のフリースを出した。デザインじゃなくて「暖かい・安い・洗える」だけで売った。その年1600万枚売れた。トレンドで戦わなかったから在庫リスクが下がった。デザインが古くなっても機能は古くならないから。
ヒートテック2003年：東レと共同開発。繊維メーカーと組んで素材から作った。H&MもZARAも素材で勝負してなかった。「肌着」という誰も広告を打たないカテゴリーで大規模広告を打った。競合がいない場所に人を集める設計。
エアリズム2012年：ヒートテックの逆。夏版。同じ「機能性肌着」という軸で両端を押さえた。競合はトレンドを追い続けないといけない。ユニクロは機能を深掘りし続けるだけでいい。消耗率が全然違う。

つまりH&MとZARAは「今季何が流行るか」で戦ってる。ユニクロは「人間の体が何を必要とするか」で戦ってる。時間軸が根本的に違う。トレンドは季節で変わる。体の機能は変わらない。他社がやらないことをやる。それまで自社がやってないことをやる。

競合が困ること＝競合が言ってるトレンド予測をあえて外す。
自分が困ること＝素材開発コスト・東レとの協業リスクを取る。

うまく行くための方法って「相手が困ることと自分が困ること」をするだけでいいんです。同時に行えばいいだけ。

経営学で言う勝つためのルールが一即多多即一で全部説明できるんです。

ブルーオーシャン戦略
競合と同じ市場で戦わず新しい市場を作る。でも経営学はこれを「市場を探せ」と言う。Viorazu.理論で言うと「競合が困る分野＝隙間だからチャンス」で説明できる。なぜブルーオーシャンが生まれるかまで言える。経営学はブルーオーシャン戦略で「どこにいけばいいか」と教えてくれるけど「なぜそこが空いているのか？」と問わない人には「どこが良い隙間で、どこだ悪い隙間」かをわからない。二項対立の人が「誰もやってないこと」をやろうとすると難しい。隙間が「負ける場所」に見えるから。

ポーターの競争優位
コスト優位か差別化かどちらかを選べと言うけれど、ユニクロは両方やってる。経営学では説明できない例外扱いになってる。だけどViorazu.理論では「時間軸が違う軸を選んだから両立できる」で説明できる。「今はこうだけど、後でこう変わる」「今は負けだけど、後で利益を得られる」「これは損するけど、こっちで得できる」が説明できる。

・素材開発に投資する→短期はコスト増→でも内製化が進むと長期でコスト最安になる。
・機能性という差別化軸を持つ→トレンドを追わなくていい→差別化コストが下がる→コスト優位も達成される。

ポーターは時間軸を固定して見てるから「どちらか」になる。Viorazu.理論は時間軸を変数にしてるから「両方」になる。

この概念を持ってる人沢山いるよ。

稲盛和夫（最初に損して後で得する、結果として得する）
JAL再建2010年。無報酬で会長就任。社員を困らせるリストラではなく「全員で困る」設計にした。フィロソフィ手帳を全社員に配って意識から変えた。2年で再上場。京セラ設立当初も大手企業の下請けを断って直接取引を狙った。困る道を選んで長期で勝つ設計をしてる。

三木谷浩樹（一時的に損する部署があっても得する部署が守ることで全体が成立する）
楽天市場設立当初。出店料を他のECより安くして店舗を集めた。楽天が困ることを先にやって後で儲ける設計。楽天エコシステム。銀行・保険・旅行・野球を全部つなげた。一つが困ると他が助ける設計。全員勝ちのインフラを構築した。

出井伸之（損することと得することをあえて設計して売り上げ全体をあげる）
ソニー社長時代にPlayStationを本体赤字・ソフトで儲ける設計にした。本体が困ることを設計材料にして市場を作った。任天堂と同じ土俵に乗らなかった。

やり方違うけど根っこにあるのは１つ。「全体を見てる」ってこと。「時間軸を変数にすること」と「困ることを設計に組み込む」と結果的にうまく行く。

・全員が困ることは全員が勝つことに通じる
・全員が悪くなることは個人が自分だけ勝とうとしたときに起きる

相反してるでしょ？

その時に「誰がどう困るのか？」が重要。自分も困って相手も困らないと「いいことに繋がらない」んですよ。自分だけ困っても相手だけ困ってもダメ。

相手だけ困らせると自分がその時勝った気になれるけど後で負ける。
相手が困ることと自分が困ることを人はなかなか自分でやり切れない。
皆自分だけは困りたくないから。
みんなそれを避ける。
困った結果負けるのではないかと思うから。

でも成功した経営者はその「弱虫なこころ」に打ち勝った。それを人は「リスクテイクできないといけない」なんて言うけど、リスクの意味が分かってないなら取れるわけがない。成功した人たちはみんな信じる心が強かっただけ。社員を信じた、下請けを信じた、顧客を信じた、競合を信じた。

信じる力が強くないと経営は失敗する。
信じるには確認しないとコケる。
何を確認すればいいかは「一即多多即一」の心を持ってたわかる。
持ってないと相手が負けることを期待して、自分に都合のいいことばかり確認したがるから、必要な個所に目が向かない。

ビジネスは「競合に勝つためにやるもの」ではない。
自分が利益を得るためにやるもの。

だけどそこには必ず「他者を尊重するこころ」がないといけない。

柳井氏は「他社がデザインにこだわる時期に機能性にこだわった」がその後で自社もデザインにこだわった。時間軸を変数に入れて「その時に何をするか」をずらしてる。だから成功する。「相手を尊重する心があれば、相手の利益を侵害しない。相手にできてないところを自分が補うことができる。それは結果的にブルーオーシャンのように見えなくもない。

お金は市場をめぐる。必ず全体をめぐる。だから自分だけ勝つことを願う人は崩壊する。でも成功者は自分にとって当たり前すぎるから、「なぜ成功したのか？」を問われたときに説明が難しい。抽象的に言うと嫌がられるし具体的に言うとやっぱり違う。

ただ全員に共通する概念は「自分だけよくなろうとしないこと」だった。

・自分
・相手
・今
・後
・良くなること
・悪くなること
・困ること
・うれしいこと

経済経営学でViorazu.が常に計算する要素はこの８つ。

今、自分がうれしいことは、将来の自分の弱点です。
今、自分が困ることは、将来の自分の強みです。
今、相手が困ることは、将来の相手の強みになるかもしれない。
今、相手が困ることは、今の自分の強みかもしれない。

だって時間は流れていて、相手も相手にとって良いことをするから。

今、自分がうれしいことを相手は放置してくれない。将来うれしくないように必ずしてくるから。

「今、自分がうれしいことは将来もずっとうれしい」が成立しない。だから二項対立的に同じことをやり続けてもダメ、違うことをやり続けてもダメ。

「相手を尊重すること」＝「相手の権利を侵害しないこと」＝相手がやってることと同じことをしないこと

だから「相手が困ること＝自分が儲かること」だけど、一度やったら今度はそれを続けずにまた変える必要がある。

成功してる人は「時間軸」を計算してる。
成功できない人、経営で失敗する人は「時間変数」の概念がない。

一回成功したら同じことずっとやったらいいと思ってる。ちょっとでもブラッシュアップしたらもっと良くなると思ってる。

それはアート的な感覚かもしれないね。絵の修練はそれでいい。自分のアートスタイルを作れるし、〇〇派の巨匠とか言われるかもしれない。技術が上がって表面上洗練されたように見えるから。

でもビジネスは違う。

人と違うことをしないと埋もれる。
過去に自分がしたことと違うことをしないと埋もれる。

それは「生鮮食料品と同じ」だから。
キャベツを買ってきて置いておいたら腐る。
同じ経営手法を延々と続けるのはそれと同じ。
同じままいると腐る。

「時間軸」を持っていたら「自分が困ることは何か？」に目がいく。
「自分が困らなくなってよくなる将来」を計算して「今何をすべきか」がわかる。「相手がうまく自分を困らせてくれたらいい」けれどそんな都合のいい相手はなかなか現れない。

どういう困らされ方をしたら自分が良くなる方法を見つけられるのか？を見極められたら「経営の神」とか言われるようになる。

でもそれは高額な経営セミナーを受けても習得できないし、MBAとってもわからなかった人大勢いるし、会社沢山作って沢山コカしても身につかなかった人山ほどいる。

それは「自分だけ」が勝とうとする人。

人を尊重して、その人が良くなることを考えたら自分はその人と同じことはしないのが一番得するとわかったら、お金は自然とついてくる。

「この人の考え方が好き」
「この人みたいになりたい」

そう思ったら「その人と全然違うことをする」のが一番その人に近づける。

この逆転が「位相幾何学的な発想」で「鏡映し」です。

AIは一即多多即一という構造で作られてる。

「誰も言ってないことを言う」
「他の人と違うことをする」

それだけでブルーオーシャンは取れるし、リスクテイクは危険なことじゃなくなる。経済の多くの概念は一即多多即一で説明ができる。

ただし「自分だけが勝ちたい」「自分だけに協力してくれる人間しか味方だと思えない」人は、「本当のことを言う人」が悪く見える。自分に気持ちのいい嘘をついてくれる人が良く見える。でも嘘をついてくる人は必ず裏切る。だってほかの人にも嘘をつくから。

ビジネスの現場で成功する人は、「人を信じれる人」って言った。これは同時に「自分が嘘をつかない人」であるということ。人は皆元々違う生き物だから、人と同じになるわけがない。「あなたのおっしゃることわかります」と言った時点で「嘘」です。

互いの違いを踏まえて「あなたは今そうだけど、私は違う」ということが最も誠実。「あなたがそれを知ってるけど私は知らないからそれはできない。だから教えてくれたら私はすぐできないかもしれないけど後で必ずできるようになるからね」と言えるのも誠実。

・いいこと、わるいこと
・していいこと、してはいけないこと
・すべきこと、すべきでないこと
・したいこと、したくないこと

この８つを見極められたら、ビジネスで失敗するなんてことはない。
その代り「結局今自分は何をしたらいいのか？」を考えるための変数はこうなる。

・今、自分にとっていいこと
・今、自分にとってわるいこと
・今、自分にとってしていいこと
・今、自分にとってしてはいけないこと
・今、自分にとってすべきこと
・今、自分にとってすべきでないこと
・今、自分にとってしたいこと
・今、自分にとってしたくないこと
・今、相手にとっていいこと
・今、相手にとってわるいこと
・今、相手にとってしていいこと
・今、相手にとってしてはいけないこと
・今、相手にとってすべきこと
・今、相手にとってすべきでないこと
・今、相手にとってしたいこと
・今、相手にとってしたくないこと
・未来で、自分にとっていいこと
・未来で、自分にとってわるいこと
・未来で、自分にとってしていいこと
・未来で、自分にとってしてはいけないこと
・未来で、自分にとってすべきこと
・未来で、自分にとってすべきでないこと
・未来で、自分にとってしたいこと
・未来で、自分にとってしたくないこと
・未来で、相手にとっていいこと
・未来で、相手にとってわるいこと
・未来で、相手にとってしていいこと
・未来で、相手にとってしてはいけないこと
・未来で、相手にとってすべきこと
・未来で、相手にとってすべきでないこと
・未来で、相手にとってしたいこと
・未来で、相手にとってしたくないこと

この32個を一度に考えて答えを出さないといけない。

二項対立思考の人は「２個」しか考えられない。
成功する人は一度に３２個考えてる。

相手が１人の時はこう、２人になったらこの倍、３人になったら…、４人になったら、考えることはもっと増える。

株式投資で成功する人はこれを考えてる人。「自分だけが得するためのこと」をやると結果的に「自分だけが損する」ようになる。そんな人山ほどいるけどみんな「市場が悪かった」とか「未来を予測することは難しい」なんて言う。

いや、それ違うよ？

「他の人と同じことをしようとしたら、腐りかけのキャベツを欲しがるのと同じ」だって気づいてないだけ。
その頃には最初にキャベツを持ってた人はお肉食べてるかも。

だって成功する人は、他の人と同じことをするのが嫌いだから成功しただけだもの。

「差別的優位性」って経済の言葉であるけどまさにそう。でもこれがどれほど大事なのかを実感してる人は少ない。

それは「他の人のものを盗らない」だけで、「自分のものが見つかる」ってこと。

人気のキーワードを追い求めて、似た記事書きまくる人って「結果的に腐ったキャベツコレクション」してるだけだとAI時代は可視化される。

だって実際に経済がそれを証明してるじゃない？

ユニクロの真似した人どうなった？
プレイステーションの真似した人どうなった？

稲盛和夫の真似した人はどうなった？
「フィロソフィ手帳を作ればいい」と思って手帳だけ作った会社が山ほどある。手帳は印刷できる。稲盛の32変数は印刷できない。「全員で困る設計」をせずに手帳だけ配った。社員は「また意識高い系か」と思って引き出しに入れた。「アメーバ経営を導入すればいい」と思って仕組みだけ入れた会社も山ほどある。アメーバは稲盛の信じる力があって初めて動く。仕組みだけ入れたら社内政治ツールになった。

三木谷の真似した人はどうなった？
「エコシステムを作ればいい」と思ってポイント経済圏を作ろうとした会社が大量にある。楽天エコシステムは「一つが困ると他が助ける」設計が先にある。真似した会社は「全部儲かる前提」で設計した。困ることを設計材料にしてないから一つが傾いたら全部傾いた。

共通してるのは「結果だけコピーして因果をコピーしなかった」。稲盛も三木谷も「なぜそれをやったか」を説明してる。でも聞いてる側は「何をやったか」しか聞いてない。

経済や経営について難しいことを考える必要なんて何もない。用語を勉強する必要もない。ただ自分の中に「一即多多即一」の心があればやったことが自然と「経済学者が時間と労力とお金をかけて調査してわかったこと」と同じことができるようになる。

「自分から敵を1人でも作ろうとしたら、他の人の言葉が悪い言葉にみえるから。たとえそういう意味でなくとも、自分から悪く考えてしまう。」

特に「一即多多即一」の人の言葉を悪くとらえてしまう。人を傷つけるのが好きな人は人を傷つけるのが嫌いな人の言葉がわからない。傷つけるベースで単語を読むから。いい意味の言葉を悪い意味にとらえる。そうやって敵を作りたがると見方が本当に減ってしまう。

「勝ち組はこれをやってる、乗り遅れるな」みたいなフレーズに弱い人はブルーオーシャンの真逆の場所に吸い寄せられてることに気づけない。腐ったキャベツに群がってる。

腐ったキャベツコレクションを経済学者は「模倣戦略の陳腐化」「差別化優位の消失」なんて言うけどそんな言葉じゃよくわからない。キャベツのほうがよくわかる。「時間が経つと価値が消える」を言いたいだけだけど。

でもこれできてる人いるよ？たとえばね。

田中角栄の真似した人
「地元に利益誘導すればいい」と思った政治家が山ほど出た。角栄は全員が得をする設計をしてから動いた。真似した人は自分の選挙区だけ得をする設計をした。汚職になった。

本田宗一郎の真似した人
「競合と仲良くすればいい」と思ってライバル企業に営業しに行った経営者がいる。本田は「全体の技術水準を上げる」という設計があって交流した。真似した人は情報を取りに行っただけ。出禁になった。

※　文字数キチキチしてきたから続きは公式サイトでやります。

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