会社はその人材を有効活用できるのか？

　かつて日本の初任給は、「育成コストを差し引いた生活保障」という意味合いが強くありました。しかし近年、ハイパフォーマー候補は世界中で争奪戦となり、日本の大企業もこの競争に参戦する以上、強制的に「世界基準の価格」を提示せざるを得なくなりました。

初任給の引き上げを予定する企業の割合（図表：共同通信社）
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　育成コスト回収などとケチなことは言っていられません。そんな市場原理に対し、「修行すればゆくゆくは出世が約束される」というような何の保証もない心情は全く通用しません。

　一方、ここで構造的な課題も浮かんできます。提示される条件（給与）がグローバル基準だとして、受け入れる組織の評価制度や業務フローは同様にグローバルスタンダードに合致しているのでしょうか。依然として組織構造が「日本型」のままということはないのでしょうか。

　つまり、「入り口の価格」だけが外資系並みに跳ね上がっても、「中身（業務内容や権限）」が追いついていなくて、本当に人材活用はできるのかという課題があります。

　もしそんな旧態依然な環境だとしたら、せっかく獲得したハイパフォーマーは適合できるのでしょうか。

　成果報酬やらジョブ型雇用と言われますが、外資系企業などで実体験をしている身としては、本当に自分の「ジョブだけ」でその組織が回るのか、大いに疑問があります。具体的な業務内容や責任を明記した「ジョブディスクリプション」（JD）によって成果が評価されるということは、「自分のJDに無い仕事」を誰がやるのか、その組織の精密な体制が問われます。