戦争直後のトヨタが生産していた車は、SA型トヨペット（乗用車）よりもむしろ、SB型トラックだった。挙母（ころも）工場にベルトコンベアを敷いたラインはあったけれど、活用されていたとは言いがたい。部品がスムーズに手に入る状況ではなかったし、何よりも生産のシステムが確立されていなかった。それぞれの工場では工場長がフォード・システムを手本に、各工場のなかだけで効率を追求していたのである。

増え続ける中間在庫

　だが、有機的に連携していなかったために、たとえば、機械工場でアクセルが計画以上にできたとする。作りすぎのため組み立て工場ではすべてを消化できない。すると、工場と工場の間で保管をするためのスペースが要る。管理する人間も必要になる。

　部品が足りなければ作業者は手持ち無沙汰になるだけだが、作りすぎてしまうと、それを保管しておくためのスペースや人間が必要になってくる。必要な量だけ作り、次の工程に送るのがもっともムダがない。だが、個々の作業者たちは「自分たちは頑張って働いている」という意識がある。言われたことをやった結果、中間在庫がたまってしまったのだから…。

　現場の生産性を高める方法を模索していた大野耐一は、増え続ける保管スペースに危機感を持った。トヨタでは、このままフォード・システムの亜流を続けていいのかと大いに疑問を持ったのである。

　「いったい、アメリカでは膨れ上がる中間在庫をどうやって解決しているのだろうか」

　月の初めに決められた目標数を設定し、それに合わせて生産していると、必ず必要以上の数ができてしまう。

　大野はつねにジャスト・イン・タイムの実現を考えていた。それにはまず中間在庫ができる仕組み自体をなくさなければならない。もう一度、フォード・システムを徹底的に理解してみようと思ったのである。

　なにしろフォード・システムもしくはその亜流を採用していたのは当時のトヨタだけではない。日産はアメリカ人エンジニアから教わったフォード・システムを土台にした生産システムを使っていたし、いすゞも同様。そして、どこの工場でも中間在庫はあった。同じシステムをもとにしていたのだから、同じ事態に陥っていたのである。

T型フォード神話

　フォード・システムとは大量生産に向くやり方だ。しかも、少品種の方がいい。同じ色、同じ型の車をベルトコンベアを使った流れ作業で組み立てていく。アメリカに限らず、当時、先進国の大量生産による組み立て工場ではフォード・システムが当たり前だった。

　そこまで神格化されたのは何と言ってもT型フォードという成功例があったからだろう。

　T型フォードは1908年に発売され、18年間で1500万台が売れた。アメリカを代表する車で、大陸の東部から西部にいたるまで、どこの町でも見かけたベストセラーカーだった。そして、これほど売れたのはずばり価格が安かったからである。

　アメリカ国民の平均年収が600ドルとされた時代、同車の価格は850ドルだった。それまで乗用車の値段は2000ドルを下回ることはなかったから、最初から破格の価格だったわけだ。加えてT型フォードは毎年、値下げになり、1925年には290ドルになっている。大量生産で価格を下げた典型だった。そこで、量産品を作る製造工場は先を争ってフォード・システムを採り入れたのである。

　では、フォード・システムとはどういうものだったのか？

　ヘンリー・フォードがフォード・システムを完成したのは1915年のことである。その年、デトロイト郊外にあったハイランドパーク工場の床面には連続駆動するベルトコンベア（スラットコンベア）が敷設された。働く人間はベルトコンベアに載って動いてくる部品を車のシャシーに取りつけた。

　それまでは人間がシャシーを台車に載せて移動させ、そこに部品を付ける方式だった。製造業に本格的にベルトコンベアが導入されたのはこの時からである。

　流れ作業は、フォード自身がシカゴの食肉加工場を見学した時にヒントをつかんだと言われている。当時、食肉加工場では流れ作業で牛を解体していた。屠畜された牛は天井に敷設されたレールからチェーンで吊るされ、少しずつ移動する。その間、小さな部位に切り分けられていった。

　ヘンリー・フォードはその様子を見て、「この流れを逆転すればいい」と思ったのだろう。ただ、「食肉工場を見たというのは俗説」とも言われている。

　だが、わたしはフォード自身が見たかどうかは別として、流れ作業が生まれたヒントは牛の解体方法が先例だったと思う。流れ作業になる前、牛の解体も据え置き方式だった。一頭の牛をテーブルに載せて、少しずつ切り取っていったのである。自動車を組み立てるのと同じだ。それを流れ作業にしたのがシカゴの食肉加工場で、ヘンリー・フォードはそこから学んだというのは納得できる話ではないか。

熟練工か工長か

　フォード・システムには次のような特徴がある。まず、人間がやるべき作業を要素ごとに分解して細分化する。その後、個々の作業ごとに標準作業時間を決める。

　標準時間を決めるについてはヘンリー・フォード自らストップウォッチを片手に、熟練工が何秒で作業を完成させるかを計測した。

　もっとも、フォードが「熟練工の」作業時間を標準にしたことについて、大野耐一は異論を持ち、トヨタ生産方式では熟練工を基準にはしなかった。

　 「熟練工の作業時間を標準にしたら、全体にコンベアのスピードを上げなきゃいけない。それではダメだ。標準作業とは誰もがやれるスピードでなくてはいかんのだ」

　そこで、トヨタ生産方式では現場の監督者である工長の作業時間を標準にしている。

　「監督者は熟練工ではないか？」

　そう思う人もいるかもしれない。しかし、工長とはつねにラインにいる人間ではない。野球で言えば現役を終えたコーチの役割だ。コーチは現役選手（熟練工）よりも、実際の作業は遅いのである。

　さて、フォード・システムに戻る。作業の種類を分け、それぞれの標準時間を決めたら、それに合わせて現場のラインをレイアウトして、要員を貼りつける。

　簡単に言えば次の3要素である。

　①作業を単純化、細分化する。
　②標準時間を決める。
　③ベルトコンベアで作業をつなげる。

　ただし、作るものはひとつの車種、T型フォードだけだった。

　ラインに配置されたワーカーがやることはコンベアの速度に合わせて単純作業を繰り返すこと。それぞれが熟練である必要はない。非熟練のワーカーが自動車を組み立てることができた。

　それまでの自動車組み立ては熟練工が自らの技術を駆使して、1台ずつを仕上げていくものだった。

　それが流れ作業に変わったことで、1台を作りあげる時間は大幅に減っている。据え置き式で1台を組み立てていた時には1台あたり完成までに14時間かかったけれど、フォード・システムによる流れ作業に変わったとたん、1時間33分にまで短縮されたのである。

　当時、ハイランドパーク工場には7000人以上の組立工がいたが、大半は移民、農村出身者だった。デトロイトにやってきたばかりの者もいて、話す言語の数は50種類以上にもなった。しかし、それでも作業は順調で、不良品の山ができたわけではない。

　「同じものを大量に作れば安くなる」

　それがフォード・システムの基本コンセプトだ。そして、ベルトコンベアのスピードを上げれば上げるほど1台あたりのコストは安くなる。製造業の経営者にとっては魅力のあるシステムなのだ。

　ただ、ワーカーにとってはカネはもらえるけれど、ストレスもあった。あまりに作業を単純化、細分化してしまうと、「車を作った」という達成感がない。仮に1日の仕事が車のネジを15回締めることの繰り返しだとしたら長くは続けていられない。フォード・システムでは作業の区分け方がノーハウだった。あまりに単純化してしまうとワーカーが辞めてしまう。意欲をかきたてながら、かつ、工程を単純化することがマネージャーの仕事だった。