組織の意思決定の構造については、「No.2＝苦言を言える人」では十分ではないと思います。もちろんそれだけでも素晴らしいですが。
私が考える本質は3つ。
① 意思決定の質を上げる"最後の壁"
トップの思考の穴やバイアスを潰す。対立が目的ではなく、精度を上げるためにやる。
② 完全に一枚岩をつくる人
内部では徹底的に議論するが、外に出た瞬間に解釈のズレは出さない。「実は反対した」も外に出さない。組織を一枚岩に見せるところまでが役割。
③ 最後は実行の総責任者
意思決定したことを現場で実装しきる。ここが弱いと戦略は机上の空論で終わる。
つまりNo.2は、対抗勢力ではなく意思決定の増幅装置。
ただ、この役割を特定のNo.2に寄せすぎると、今度は組織としての耐久性が落ちる。
社長だからといって、全方位でパーフェクトな意思決定ができるわけではない。
だからこそ、多様なスキルセットを持つ幹部が、それぞれの領域で意思決定を担う構造が必要になる。
自分の責任範囲では意思決定し切り、結果を引き受ける。それ以外は、その領域のプロに委ねる。
実際に自分も、組織や採用についてはかなり任せてもらっていて、その領域では日常的に意思決定している。
全員が全部に口を出す必要はない。論点が割れたときだけ議論し、最後は最終リスクをとる人の意思決定に揃える。
この構造ができている組織は、速くて強いんじゃないかな。