AIの進化が加速するなか、日本企業もその活用を本格化している。しかし、プロジェクトをリードし、実装へと導く人材の獲得に苦戦している企業が多いのが現状だ。そうしたなか、ハイクラスDX人材に特化した転職支援を行っているのが「AESPER（アエスパー）」だ。同社取締役COOの上坂勇志、マネージングディレクターの片岡浩章、同じくマネージングディレクターの藤井駿太郎に、ハイクラスDX人材の転職支援に最適化した組織体制や仕組み、その思いについて話を聞いた。
「セールスイネーブルメント」と人材育成の仕組みがカギ
──ハイクラスDX人材市場にターゲットをしぼっている理由をお聞かせください。
上坂勇志（以下、上坂）：米中のようにテクノロジーに積極的に投資し、社会実装を進めてきた国々と比べると、日本はやや後れを取っていると感じることがあります。その要因は経済や政治などさまざまだと思いますが、人材の観点で見ると、日本には依然として年功序列や終身雇用といった慣習が残っていることが影響しているのではないかと考えています。だからテクノロジーやAIに精通した人材の流動性が十分に高まらず、適材適所の配置も進みにくかった。その結果、どの企業もDXの推進やAIの実装をリードできるリーダーの採用に苦労しています。にもかかわらず、ハイクラスDX人材の転職を支援できる会社がない。私たちはその空白を埋め、DX/AI関連のプロジェクトをリードできる、市場価値の高い人材を適切なポジションへとつなぎます。
人材紹介は求職者一人ひとりと向き合い、長い時間をかけて支援する、非常に泥臭い仕事です。しかし、その一つひとつの積み重ねが、社会全体に大きなインパクトをもたらします。そうした取り組みを通じて、世界での日本企業のプレゼンスを高めていきたいのです。
──なぜAESPERは、難易度の高いハイクラスDX人材の転職支援が可能なのでしょう。
上坂：人材業界には大きく2つの課題があると感じています。1つは、営業担当全員が成果を創出できるように導く「セールスイネーブルメント」が十分に浸透していないこと。もう一つは、人材育成が後回しにされがちなことです。ハイクラス人材を支援するのは簡単ではありませんが、これらの課題に正面から向き合えば、組織として誰もが支援できる体制をつくることができます。
──具体的には、どのような体制を構築しているのでしょうか。
上坂：私たちは、「MD（マネージングディレクター）体制」を採用しています。多くの人材紹介会社では、プレイングマネージャーが主流です。しかし、プレイヤーとして自ら売上を追いながらマネジメントも担うとなると、人材育成はどうしても後回しになりがちです。私たちが扱うハイレベルDX人材は、高度な専門性を持つ高年収層であり、対等に議論できる知見が求められます。企業側も、CxO候補や事業責任者クラスなど、経営に直結するポジションの採用を検討しており、対峙するのは、代表を含む役員クラス、人事責任者といった意思決定を行う決裁者です。つまり、求職者側と企業側のいずれに対しても、非常に高いレベルでの対応が求められます。だからこそ、MDが専任で育成とサポートをする体制を敷いているのです。
重要な商談や面談にはMDが同席し、判断や提案の質を担保する。これにより、サービス品質を確保するとともに、新人の育成スピードを高めることができます。ハイレイヤー人材市場においては、個人の力量に依存するのではなく、組織としてセールスイネーブルメントを実現する仕組みが不可欠です。
片岡浩章（以下、片岡）：私はAESPERにプレイヤーとして入社しましたが、半年ほどしてからMDを任されています。AESPERに入社する以前においては、10年ほど同様に人材紹介業界でプレイヤーとして従事していました。その経験を通じて、個人としての営業実績を追い続けるだけでなく、組織づくりやチームづくりに挑戦したいという強い想いを抱くようになりました。
当時は、個人が成果を出すことにフォーカスする文化が強く、私自身も営業実績を挙げるべく、全力でコミットしておりました。一方で、チームメンバーの増加に伴い、人材育成やフォローアップの仕組みがほとんどないことや、業務オペレーションが極めて属人的であったことに対して、疑問に感じるようになりました。社内全体での情報共有が徹底されておらず、例えば求人票一つにおいても担当者ごとに個別作成の上、提案の進め方も個人の裁量や知識に委ねられるといった、ナレッジシェアの乏しい環境でした。そういった事象が常態化することにより、提供するサービスの品質にバラつきが生じることとなり、組織が個人商店化するに至ってしまいました。そして、私はこのような課題に対して、自身の手でなんとか解決できないかと考えるようになりました。
経営視点をもったビジネスパーソンに成長できる
上坂：人材育成において、私たちが特に重視しているのは「アウトプット」です。インプットに関しては、そこまで難しくありません。私たちはAIやテクノロジーを最大限に活用しており、たとえば同僚がどのような商談をしているのかが可視化されていますし、企業情報や過去の事例なども蓄積されているため、学ぼうと思えばいくらでもインプットできる環境です。難しいのはアウトプットで、得た情報をどのように求職者に伝え、企業にどのタイミングでどう提案するかは、AIに代替できません。
セールステクニックや心理学に基づくアプローチ、交渉スキルといったことは、人が教えて伴走しなければ身につかない領域です。インプットはテクノロジーで最大化し、アウトプットは人が責任を持って鍛える。この棲み分けが私たちの育成の特徴であり、強みだと考えています。こうした体制により、多くのメンバーが短期間に結果を出しています。藤井もその一人であり、未経験で入社しながら、2年経たずにMDに昇格しました。
──それだけ短期間で昇格できた理由は何だとお考えですか。
藤井駿太郎（以下、藤井）：自分自身も相当努力はしましたが、それと同じくらい、MD制による手厚い育成サポート体制が大きかったと感じています。私は上坂から直接指導を受けてきましたが、毎週の1on1はもちろん、それ以外の時間でも常に相談できる環境がありました。集客から面談、提案、クロージングに至るまで、すべての工程で細かくフィードバックを受けられたことが大きかったです。「どこがボトルネックなのか」「次は何を改善すべきか」を実践ベースで一緒に検証できましたし、候補者一人ひとりの進捗やネクストアクションを明確にして密にすり合わせ、トライ・アンド・エラーが非常に速かったです。そのため、この業界に短期間で適応できました。
もう1つの大きな要因は、先ほどのお話にあったインプットの仕組みです。この仕事は「業界や企業についてどれだけ深く、かつ鮮度の高い情報をもっているか」が極めて重要です。ハイレイヤー人材にとって本当に価値のある情報を提供できなければ、信頼は得られません。企業のビジネスモデルや競争優位性、将来性、代表の人柄、カルチャー、働き方の実態、さらには入社後にどんなスキルが身につき、どのようなキャリアにつながるのかまで語れる必要があります。こうした暗黙知になりがちな情報を形式知として落とし込み、社内データベースで一元管理していることは大きな強みです。ナレッジを共有したメンバーが評価される制度もあるため、情報は自然とアップデートされ、資産として蓄積されていきます。
──どのようなことを心がけてマネジメントをしていますか。
藤井：2つを意識しています。1つ目は、目標を共有し、定量的にアプローチすることです。当社は営業ノルマを設けていない珍しい会社ですが、だからこそ一人ひとりが「自分は何を実現したいのか」を言語化し、目標として共有することが重要です。目標達成に必要な活動量や指標を数値で可視化し、再現性のある行動に落とし込むことを心掛けています。
2つ目は、答えを教えるのではなく、思考の深掘りを支援することです。人のキャリアは単純な損得では決められず、とくにハイレイヤー層はさまざまな要素が複雑に絡み合います。「なぜこの企業に魅力を感じたのか」「転職で本当に大切にしたいものは何か」といった問いを重ね、求職者の潜在ニーズやペインポイントにまで踏み込む力が欠かせません。結果だけに一喜一憂するのではなく、背景にある構造を考え抜くプロセスを伴走することで、メンバーの洞察力が磨かれ、質の高い支援を再現できるようになると考えています。
片岡：成果だけで評価するのではなく、どのように考え、どのような意思決定を積み重ねたのかを丁寧に確認するようにしています。そうすることで、個人の成功や失敗を一過性のものにせず、次に活かせる再現性のある学びとして組織に残すことができると考えています。また、メンバーが不安や違和感を抱えたまま業務を進めることがないよう、「一人で悩ませない環境をつくること」も常に心がけています。自立を促すことと放置することは全く別です。適切なタイミングで対話とフィードバックを行い、安心して挑戦できる状態を整えることこそがマネジメントの役割だと考えています。
──AESPERで働くことで、どのような成長を描くことができるのでしょうか。
上坂：DXやAIといった最先端領域の超ハイレイヤー人材を支援することは、単なる転職支援にとどまりません。日本企業の変革を後押しすることにつながる、極めて社会的意義の大きな仕事です。また、日々向き合うのは、求職者側も企業側も第一線で活躍する、ハイレベルなビジネスパーソンです。深い知識や洗練されたコミュニケーション力、交渉力、そして人間的魅力まで問われるので、ビジネスパーソンとして本気で成長したい人にとって、これ以上ない環境と言えるでしょう。
また、MDというポジションは個人の数字をもたず、部下とともに売上を創出し、チーム全体の成果を最大化することがミッションです。10人規模の人材紹介会社を経営する感覚に近いでしょう。経営視点をもったビジネスパーソンに成長したいという高い志をもつ人は、ほかでは得られない経験を積めるはずです。
──最後にAESPERが目指す未来についてお聞かせください。
上坂：私たちのミッションは「『人』と『テクノロジー』の力で次世代へ新しい基準をもたらす」です。DX・AI領域における人材の最適配置を通じて、企業変革を支える意志を込めています。現在は人材紹介事業にフォーカスしていますが、将来的には人材紹介にとどまらず、「人×テクノロジー」を軸に事業を多角化し、日本企業の変革を支える唯一無二の存在になる。それが、私たちが描く次のステージです。
AESPER
https://aespergroup-inc.com/
うえさか・ゆうし◎学習院大学で分子生物学を専攻。新卒で旭化成入社。その後老舗コンサル業界特化エージェントに参画、入社4年でパートナーへ昇進。1,200名以上の転職相談、直近2年間で100名以上の転職支援を実現しトップエージェントとして活躍。チーム立上げにも貢献し同社最大チームの責任者として3年連続で前年比120%以上の売上成長を実現。その後、生成AIなどが台頭するなかでTech人材のキャリア形成の重要性を感じ、時代をリードする先進的なエージェンシーを実現させるためAESPERに参画。
かたおか・ひろあき◎慶應義塾大学卒業後、東京海上日動株式会社を経て人材業界へ転身。人材業界においては、最大手コンサル特化エージェントおよび現職を通じて10年を超える経験を有する。大手/ブティック系コンサル（戦略・業務・IT/DX・AI領域など）やFAS領域をはじめ、M&A仲介やその他金融機関等への支援に注力することで、2,500名を超える求職者様への転職支援に従事しパートナー職へ昇進。東京海上日動株式会社においては、本社部門にて再保険事業企画・推進業務、新規事業企画、IT・事務企画業務等に8年ほど従事。AESPERが掲げるTech領域への熱い想いに加え、自身として更なる成長を目指しながらキャリアの集大成としたく、同社へ参画。現在はManaging Directorとして、最高品質の新しい人材紹介サービス（AESPER MODEL）の推進や業務オペレーションの高度化、人材育成モデルの創出などに従事。全メンバーが士気高くやりがいを感じて仕事に向き合い、個人の能力を最速で開花させる新しい組織体制や評価制度など、次世代の組織作りにチャレンジしている。
ふじい・しゅんたろう◎首都大学東京法学部卒業後、アフラック生命保険を経て人材業界へ転身。事業会社におけるDX改革および基幹システム運用の実務知見を背景に、IT・DX領域の人材に特化したキャリアデザインを手がけ、主にハイクラス層を中心としたコンサルティングファームへの転職支援を実施。現在はManaging Directorとして全クライアント企業の採用責任者・経営層のパートナーとして採用戦略の立案・推進をサポートするとともに、キャリアアドバイザー組織のマネジメントにも従事している。
