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スタートアップ向きの人
狂
気合
自信家
即断即決
進取の精神
我が道を行く
失敗を恐れない
ワークイズライフ
昔からルールが嫌い
仕事を時間で考えない
完成度よりスピード重視
前例がないとやる気が出る
無から有を生み出す瞬間好き
行動原理にWhy?を何より重視
大きな問題を見ると挑みたくなる
ryu muramatsu（村松 竜）
ryu muramatsu（村松 竜）
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ryu muramatsu（村松 竜）
@jediknights
VC新卒→決済系起業→経営統合→上場（現副社長）&VC創業→海外展開でシンガ在13年。アジア/印/米Fintechスタートアップに投資。ゼロイチから1兆円までの経営・投資の洞察を発信。日本の投資先:メルカリ/マネフォ/Sansan/五常/LayerX/アスエネ/他 Forbes JAPAN 2023 VCランキング1位
ryu muramatsu（村松 竜）🇸🇬🇯🇵🇺🇲🇮🇳’s posts
時価総額1兆円突破、売上成長率20%、営業利益成長率23%と絶好調が継続の決算を発表。
なぜ年間売上1500億円規模でこの速度が落ちないのか、一枚の驚きのスライドに気づいたので書きました。
5兆円企業、エムスリーの通年決算が出ましたね…
美しすぎるグラフが、ガクッと変形するほどの非連続な成長結果となりました。
営業利益7割成長って…
かつてインターンしてくれた大学生がPaypal社に就職していき、そうかと思うと決済スタートアップを創業し、決済につきものの長年の苦闘に耐え、思いもよらない再編で思いもよらない社名「hey」になり、今度はPaypalから出資を受けたという。
日本のスタートアップの地層も厚くなってきた。
社長は役割。えらくない。などと言うけど大企業はわかりませんが精神的に一番大変なのが社長なのは確かです。
義務教育で一度は「社長」を国民全員やるのがよい。
そうすることで、社長のことが多少は想像出来る。資金ぐりや給料を払えない恐怖、人がいなくなる恐怖、何よりあの絶対逃げられない感覚。
10億円調達と20名採用、どちらが難しいかと言えば後者だろう。VCという仕事柄、事業計画書をよく拝見するが最初に質問するのは「採用計画」と「体制図」つまり「人」に関するパート。事業の成否、進捗はこのパートに強い相関関係があるからだが、99%ディレイする。並大抵の戦術工夫では達成出来ない。
インドで信じがたい数字が次々と発表されている。
2021年だけで100兆円がQRコードで決済された、
2030年には1300兆円になる予想も出てきている、(PhonePe・BCG推計）
フィンテックは人口ボーナスがモノを言う分野。
13億人の人口と、日本の20倍いる若手人口
100名の壁について、よく考える。
突破の要諦は、半数の段階で運営方法や体制の思想を変えること。
100名超えておかしくなる組織は、実は50名を超えた段階でおかしくなり始めている。グロースが「全てを癒す」様に「見える」ので気づいていない。
それが100名を超えて顕在化する、という話なのだ。
ついに10兆円の会社が、製造業、投資業、通信業以外から、出た。
やってくれたのはリクルート。
「ここまでやって来たのだから続けたい」
というサンクコスト・バイアス
「まだ大丈夫だからこのままでいい」
という現状維持バイアス
「今は決めたくない」
という現状バイアス
経営判断を遅らせる、3つのバイアス。
これを防ぐのが、撤退ラインの事前設定
永遠に黒字にならないように思えた、
グロースすれば赤字は不問、の象徴、Uber。
今、年間純利益1兆円。
時価総額30兆円。
この兄弟が率いる10兆円とも噂される、世界でもほぼ最大の未上場会社。
あらゆる分野を侵食して来た。もはや全金融機関が緊張して備えなければならない。
Stripeが銀行の機能をSaaSとして提供する埋め込み型金融サービス「Stripe Treasury」発表 – TechCrunch Japan jp.techcrunch.com/2020/12/04/202
前職VCでシリコンバレー駐在時、日本のお役所からもしばしば上級幹部の方が訪米され、アメリカ人キャピタリスト達に「どのような政策でUSのようにスタートアップを増やせるか？」と質問しましたが彼らの答えは(むっとした表情で)「何もしない。邪魔しない。規制を緩和するだけでよい」でした。
Quote
朝倉祐介| VCアニマルスピリッツ
@asakura_yusuke
ソニー、ホンダ、リクルートといった創業神話を持つ大企業に敬意を覚えます。
それはこうした現代の大企業がスタートアップだった頃、規制当局や既存勢力から軽んじられながらも戦い、成長してきた歴史に惹かれるからなのだと思います。
筋の通った反逆心が、創業者の根底にあったのではないかなと。
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この件が最も問題だと思うのは、日本の時価総額上位100社のうち、ネット系が主事業の会社は、リクルート除けば4社しかないこと
エムスリー、Z、楽天、LINE
そのほとんどが日本の売上
Quote
miyasaka
@miyasaka
グーグル 、アップル、アマゾン、マイクロソフトの４社の時価総額が日本全体の時価総額を超える。別報道ではテスラ１社で日本の自動車メーカー９社の時価総額も上回る。
bloomberg.co.jp/news/articles/
次女と話していると
Notionが、学校の勉強からプライベートな予定の管理から、生活の全てのインフラになってる
クラウドが彼女の世界の大前提になっていて、それ以外がわからない
なのでいくら説明しても、ワードがPC上にある状態や、ローカルという概念を理解させられなかった今晩の団欒でした
時価総額8000億円、東証一部なんと139位のモノタロウ、
1Q決算、営業利益は46億円、前期比26%成長
地味な分野のDX、絶好調の様子
以下、渋すぎて最高です。
主な顧客層
製造業、建設・工事業、自動車整備業等（中小企業が中心顧客）
秀逸すぎる
ペルソナとは、デモグラではなく、
その人が直面している問題や課題別であるべきだと
確かに王子とオジーでは直面している問題に、なんら共通性が無さそうです。
城が寒い、とかならあるかもだが
累計調達金額〇〇億円、とかアピールしない方がいいと思う。その〇〇億円がどれだけ有効に使えているのか。多ければ多いほど無駄な箇所に回る事が多い事に投資家は気づき始めている。カネで集めたユーザーで水ぶくれるのもよくない。泥臭く手足で稼いだユーザーしか結局は残らない。
決済世界に激震が来るかもしれない、、と注目しています。
App Clipはいわば「その時だけ使える瞬間アプリ」
Googleを倒すとか、ディズニーを倒す、という人がいるけど、それってどんなビジョンだろう
どんな世界を作りたい、のだろう
Googleには世界をどうしたいか、がある（あった）。
倒すというからには、人類や世界がどうよくなるのか、わかりたい
米国371、中国138、インド33、英国29、韓国10、日本6。なぜ日本はユニコーンが極端に少ないか。
という件、あえて改めて言語化してみました。
当社の場合だと2010年頃に100億円程度だった企業価値を、500億円くらいにしていくのが一番大変だった。千億を5千億にするよりも。
一度500まで行けば、多様な機関投資家のレーダーに映っていくので上がりやすくなるが、最初に発掘して頂くのが大変。そのファンドマネージャーの事を一生忘れない。
ZOOMが35%上げて、時価総額13兆円越えってマジ
日本2位に相当…
欧米市場には日本のようなストップ高の制度がないから、1日で上がる時はいくらでも上がる。
この局面でCVCは投資を止めてはならない。
止めれば「またか」となる
過去何度もそうだった。不況になると止める。
一番投資すべき時に投資を止め部署解散
これから減損が多発するとしてひるんではならない。
そういう時は投資の好機であり義務ですらある。
今CVCが止まれば日本の未上場戦場は潰走に
日経産業新聞が休刊となるため、6年続けた連載も本稿が最終回です。
公に出来ない内容も多い中、投資する側と経営側の両方に身を置く者ゆえ思いつくことがあるはず、と奮起し、使命と思って書き続けました。
このような機会を与えて頂き本当に感謝しています。
Sansanに最初投資したとき、SaaSの市場規模は100億円弱だった。名刺クラウドの市場規模は存在しなかった。
それが今、ARR200億円目前。
TAMだけではその会社の将来性や評価額の高い低いはわからない
400兆円という、地上最大の会社を作った人の、シンプルたが明確な視点
Quote
Brandon K. Hill | CEO of btrax x/2
x/2@BrandonKHill
1:25
スティーブ・ジョブズの数あるインタビューの中でも人生観を語っているこれはかなり好き。おそらくこの価値観が彼の起業家的行動の全ての根源にあるんだろう。特に閉塞感の強い最近の日本においてはとても重要な考え方だと思う。
転職について
一つの職場＝戦場で、徹底的にやりきった、あるいは万策尽きた、と言えるか。その上で次の戦場に進むのだと言いきれるか。
一か所で中途半端になると次もそうなる。
逃げ癖、なぜか癖になるのだ。
年輪と一緒でくっきり刻んでいかないと、ぶわぶわした木材のような人材になってしまう。
シードステージ投資の結果は、10年以上後にわかる。
そこで10数年前の投資を振り返ってみた。
創業期にTAM思考が強すぎなくてもよい、事業を続けるうちに視界が開け、より多くの顧客のペインが見えてくる
その結果としてTAMが想像を超えたレベルで上がっていくことがある
大阪でnewmo青柳社長が運転されていたライドシェア車に、Uberアプリで乗車出来ました。
社長自らユーザー体験開発のためにドライバー実践されおり
この経営姿勢には脱帽です。
