厳しく指導ができない管理職の実態

中山拓哉氏：本日の登壇を務めさせていただきます、株式会社PDCAの学校、人材開発部の中山と申します。1993年生まれで、2025年の4月でPDCAの学校に入社して10年目になります。教育業界一本でやってまいりました。

登壇の写真も載せさせていただいているんですが、ふだんは新卒や若手向けの集合型研修とか、1社さまに入り込んで行う組織コンサルティング、管理職・リーダークラスの研修、コンサルティングをメインに活動させていただいております。

今回はご縁がありましたので、このWebセミナーにもぜひ登壇できればということで、みなさまにお時間をいただいている次第でございます。あらためて、よろしくお願いいたします。

本日の内容なんですが、主に3点です。1点目が、厳しく指導ができない管理職の実態。現状分析からひもといていければなと思っております。

2つ目が、不適切な指導と適切な指導の線引き。「どこに線を引いたらいいんですか？」というご質問を、実際に私も現場で管理職・リーダーの方から多々いただくんですが、そのあたりの参考例もお見せできればと思っております。最後に3つ目がメインどころですね。パワハラにならない指導法ということで、SBIIモデルをお持ちした次第でございます。

さっそく1つ目の「厳しく指導ができない管理職の実態」というところです。管理職のみなさまの悩みとして主に4つをまとめたんですが、データをもとにお話をさせていただきます。

まず1つ目が、管理職の58パーセント、半数以上がこのように回答しております。「パワハラ認定を恐れて必要な業務上の指導や改善指示を躊躇している」。指導にためらいが生じてしまっているというのが半数以上です。

2つ目も管理職の62パーセントが回答と、こちらも半数以上ですね。「ハラスメントの懸念から、業績不振社員への明確なフィードバックを控えるようになった」。成果・結果がかんばしくない社員への指摘やフィードバックはあってしかるべきなんですが、そこを控えるようになってしまっているところもございます。

3つ目です。2つ目で「明確なフィードバックを控えるようになった」とお答えになった管理職のさらに半数の方が、「部下に対する遠慮から、本来なら正すべき行動や態度を見過ごすこと、指導しない」「そもそも指導しない。見過ごしてしまうことが増えた」という回答をいただいております。

最後に4つ目。新任管理職の53パーセントと、こちらも半数以上ですね。「何が指導で、何がハラスメントか区別できず指導自体を避ける傾向がある」ということです。

まとめますと、指導者側がハラスメントを恐れて適切な指導がなされていないということは、こちらのデータからも読み解いていただけるかなと思います。こちらは、日本生産性本部さまからいただいたデータでございます。管理職のみなさまがいらっしゃれば、「うんうん」と共感いただけるのではないかなと思っております。

若手社員の52％が「適度な厳しさのある成長環境を望む」と回答

「どこに線引きをしたらいいんですか？」という一方で、管理職のみなさまから指導を受ける若年層、指導をされる側のニーズとして何があるのかもまとめてまいりました。

1つ目。若手社員の52パーセントが回答と半数以上ですね。「過度に保護された環境よりも、適度な厳しさのある成長環境を望む」。今、こちらのデータを見ていただいて、けっこう意外に思われた方もいらっしゃるのではないでしょうか。

2つ目。入社1年目から3年目の若手社員の離職理由として、3割以上が回答しているのが「適切な指導・フィードバックがなく成長が実感できない」。

私も最前線で、全国各地の新卒や若手に毎年200名から250名ぐらい、研修の中で約半年にわたって関わらせていただくんですが、成長意欲の高さはもう間違いないかなと思います。「自分はこういうふうに成長していきたい」とか「こういうふうにキャリアを積んでいきたい」というニーズは、彼ら、彼女らには間違いなくあるなということは実感しております。

一方で不満として出てくるのは、「ちゃんと教えてもらえない」「フィードバックがない」とか、成長していきたいという欲求に対して、指導者側がそのニーズになかなか応えられていないところは実情としてもあるかなと思います。

3つ目。Z世代の離職者の42パーセントと、半数近くが離職理由として回答しているのが、「過度に配慮された職場環境で厳しい指導や挑戦的な仕事の機会が少なかった」。

最近のキーワードで言うと、ブラックの対義語で「ホワイト職場」なんていうふうに言ったりもします。言ってしまえば、ちょっとぬるすぎる職場が、Z世代の離職要因としても多くなってきているところがございます。

4つ目。20代社員の47パーセントが不満に感じ、転職を検討したと回答したのが、「指導が少なすぎて自分の成長を実感できない」。こういう考えもあるということです。

最後に5つ目ですね。新入社員の38パーセントが回答したのが、「遠慮や過剰な配慮から必要な指導を受けられていない」。遠慮や過剰な配慮から必要な指導を受けられていないというところで言うと、過去10年間で約2倍に増加しています。

ハラスメントというキーワードが世の中に出始めたのも、私の記憶では10年かそれぐらい前だったのではないかなと思います。なので、ハラスメントの言葉の意味合いを指導者側がきちんと把握できていないことによる弊害かなと、私は仮説を立てております。

まとめますと、管理職側、要は指導側の指導不足が若年層のニーズと逆行している。行き違い、すれ違いが起こってしまっているということですね。

部下育成の課題1位は「ハラスメントが怖くて指導できない」

管理職側は「これ、ハラスメントになるんじゃないかな？」という遠慮でなかなか踏み込めない。一方で教わる側の若年層は「もっと教えてほしい」「厳しく指導してほしい」と、この行き違いが起こっているのが昨今の現状かなと思います。

管理職の方が感じる部下育成の課題として、実際に研修のアンケートでお取りすることもあるんですが、1位がやはり「ハラスメントが怖くて指導ができない」。2位、3位と続いているのが、「部下の成果や知識・スキルが向上しない」「部下のモチベーションを上げられない」。

これは、1位が派生して2位、3位のお悩みが出てきているのではないかな？　というふうにも考えています。指導が踏み込めなければ、もちろん部下の成長はないですし、成長がなければモチベーションも上がらないですよね。

ということで、この1位（「ハラスメントが怖くて指導ができない」という課題）をどうにかこうにかこじ開けていくところが、管理職のみなさまの課題にもなってくるのではないかと思います。

一人ひとりのスキルアップや成果・結果が、最終的には職場全体の生産性向上や業績に直結するわけです。なので、部下指導が不足することが、このあたりの妨げになってしまっているというのは否めないかなと思います。

「自分は悪くない」が対話を止める

髙桑由樹氏：上司と部下の心理背景として「被害者意識」という言葉を使いましたが、その背景には、上司も部下も「自分は悪くない」と思っていることがあります。そうなると、「解決しなくちゃいけない」という発想自体が生まれにくくなります。

この忖度の問題を考える時、わかりやすい例として思い浮かぶのが親子関係です。子どもに対して忖度する親は、あまりいないと思います。親は「いい大人になってほしい」「ちゃんとした人になってほしい」と思っている。子どもも、親はそのために注意してくれていると、どこかで理解している。そこには「いい大人になる」という共通目的があります。

だから親は、忖度せずに「何やってるんだ」「危ないでしょ」と言える。本当に大事だからこそ、遠慮せずに言うわけです。

一方で、上司と部下の関係では、「自分は悪くない」という意識が前に出てしまう。そして、「そこまで大事なことではない」とどこかで思っているから、「本当は言ったほうがいいけど、一線は越えない」という関わり方になってしまう。

こうした話は、現場の上司と部下だけの問題ではありません。

部長や、その上の役員との関係でも、似た構造が見られます。「今どきの管理職はなってない」「もっとガツンと言わなきゃダメだ」と言いながら、「これは中間管理職の問題だ」と責任を外に置く。「自分は悪くない」という被害者意識が、やはり前提として流れています。

組織全体にはびこる「自分は悪くない」「仕方ない」という被害者意識

今日ずっと扱ってきた部下への忖度問題を、行動レベルで見ていくと、結局これはどういうことなのか、という話になっていきます。

本当は一番大事なことやものすごく大事なことであれば、相手がどう受け止めるかに関係なく、「ダメでしょ」と言うはずです。でも、それを言っていない。これは、さまざまな組織レイヤーにおいて、「自分は悪くない」「仕方ない」といった被害者意識や、どこか本気になりきれていない空気感が充満しているからだと思っています。

その結果、上司も部下も自己防衛に入る。「自分は悪くない」という前提で、「これは言いすぎると考えなくなるから」などと正当化する。こうして、必要のない忖度が社内に蔓延している。ここに、この問題の本質があると考えています。

だから対話力を高めなければいけない、という話になるのですが、対話力、対話力とスキルだけにフォーカスしても、この問題は解決しません。では、どう解決していくのか。キーワードは「被害者意識」です。「自分は悪くない」という状態は、「自分が解決しなくてもいい」という意識でもあります。つまり当事者意識がない状態です。

耳の痛いことを言える管理職をどうつくるか

今回のテーマは、「耳の痛いことを言える管理職をどうつくるか」という話ですが、そのためには「当事者意識をどう持たせるか」「被害者意識からどう脱却するか」に向き合う必要があります。そのためのステップは、実は決まっています。

上の図では、忖度してしまう中間管理職がいます。この人は「自分は悪くない」と思っているので、「言っていない自分が問題だ」とは考えません。意識のベクトルが自分に向いていないため、自分の状態に気づけない。だから行動も変わらない。

では、どうするか。さらに上の上司が関わります。

「この中間管理職は躊躇しているな」「本当は部下に言うべきことを言わなきゃいけないのに」と感じた時に、少し強引に聞こえるかもしれませんが、まずは「一度、言うべきことを部下に言ってみろ」と背中を押すことが大事です。いわば、「いい上司でい続けること」を、いったんやめさせる。

この段階では、本人は納得していないかもしれません。それでも「一回やってみろ」と行動させる。すると、「言うべきことを言わず、忖度していた自分」と、「忖度せずに実際に指摘した自分」を比較できるようになります。ここで初めて自分を客観視できるようになるわけです。

ポイントは「いい上司であることをやめてみる」

かつ、人間には「自分の言ってることと、やっていることを矛盾のないものに整えたい」という心理が働きます。実際に行動した事実、つまり言うべきことを言った自分が生まれると、「言いたくなかったけれど、言われたからやってみた」というスタートだったとしても、1回行動したという事実が残ります。すると、その事実に引っ張られるかたちで、「次からは、ちゃんと言おう」という意識が後からついてきます。

こうして初めて、「言わなくちゃいけない」という当事者意識が形づくられていきます。当事者意識を高めるためには、まず「やってみる」ことが必要です。これは今回の「部下への忖度」だけでなく、他の場面でも当事者意識を育てるために共通して必要なステップだと思っています。ポイントは「いい上司であることをやめてみる」というところにあります。

ここが最後です。「いい上司であることをやめる」と簡単に言っていますが、これができないからこそ、みなさん悩んでいるのだと思います。そもそも「いい上司」というイメージには、「上司なんだから、部下にはきちんと言わなければならない」とか、「わからないことを部下に、わからないとは言えない」といった思い込みがあります。

逆に「部下なんだから、上司の言うことを聞くべきだ」といったステレオタイプもあります。こうした固定観念があると、自分の行動を変えることが難しくなります。いったん「上司とはこういうものだ」という前提を脇に置く必要があります。

そこで、みなさんに会社で試してほしいディスカッションがあります。上司としての立場をいったん横に置き、上司・部下という関係ではなく、1人の人間同士として、「どんな人生を歩んできたのか」「これからどんな人生を歩んでいきたいのか」といった話をしてみることです。立場を外して話す、ということです。

ここから始めると、自分の行動を変えやすくなります。自己防衛から距離を取ることができるからです。自己防衛が薄れると、お互いにフランクな会話ができるようになります。そうして、この「部下への忖度問題」は、解決に近づいていきます。

ぜひ、みなさんの会社で試してみてください。以上をもちまして、Webセミナーを終わります。ありがとうございました。