ライトライトは1月で7期目に入りました。
いま、組織が、経営が、一番おもしろい。

存在しないものを、当たり前にする

relayを始めた当初、「オープンネーム」という概念は世の中にありませんでした。

名前を出して後継者を募集する？

無理だ。危険だ。成立しない。

何度も言われました。

ここではとても書けないような罵詈雑言も、何度も何度も浴びました。

だから、私は燃えた。

逆風は、私にとってガソリンでした。

代表の隆太さんは資金調達、私は実務、
と最初から自然に役割分担できていたので、
私はひたすら実績作りに走りました。

特攻隊長の気持ちで、
国の事業を取りに行き、
自治体を開拓し、後継者募集案件を開拓し、
前例のないものを前例にしてきました。

誰よりも泥臭く、誰よりも行動量多く、誰よりも胆力をもって、
事業を広げてきた自負があります。

大変なことも悔しいこともたくさんあったけれど、
それ以上に楽しかった。

未知を切り開く高揚感。
ゼロから文化をつくる感覚。

あの数年は、間違いなく全力疾走でした。

特別じゃなくなったとき、どうするか

2022年、ストライクさんとご縁をいただき、
隆太さんが頑張ってくれて、2度目の資金調達。

そこから社員を迎え始めました。

3年目からのジョインとはいえ、
ほぼ創業メンバーといえる人たち。

人数は少なく、全員が私の管掌チーム。
一人ひとりと密に話しながら走り抜けました。

フルリモートでも心理的距離が近かったし、
切り拓いたときの喜び、失注したときの悔しさ、
全てを同じ温度で分かち合えてた気がします。

自分が止まったら、会社が止まる。
私が先頭に立って事業を切り開く。
私が社員を幸せにする。

あの頃は、ずっとそういう感覚でした。
それを、つらいとも苦しいとも思ったことはありませんでした。

そうしているうちに、後継者募集案件は800件、
自治体連携は累計120件をこえ、
relayの存在やオープンネームの意義を疑う人はほぼいなくなりました。

オープンネームは「挑戦」ではなくなり、「選択肢」になった。

そして、公庫さんなどもオープンネームを始め、
私たちは「オープンネーム」だけで戦うのではない、
新しいフェーズを求められるようになってきました。

同時に、事業の成長とともに社員が増え、全員と密に向き合っていくことが物理的に難しくなっていきました。

メンバーは社員と常駐委託を合わせて40人くらいの規模になりました。
部署が６つに分かれ、マネージャーができ、チームが作られていきました。

ただし、当時はまだ、何かを決めるのも、進めるのも、最後は私。

判断も、実務も、火消しも、最終責任も。
前に立つのは、いつも自分。

「めぐみさん待ち」
「めぐみさんに認められたい」

それは信頼でもある。
でも同時に、依存でもあり、組織の限界でもある。

世の中のフェーズはこんなに変わっているのに、
やり方は創業当時のまま。
それを変えようとするのも私、新しいフローを考えるのも私。

毎日100通以上の私宛のメンション。

いよいよ私が現場に居続けることが、ボトルネックとなる時期にきていました。

このままでは強い組織になれない。
言葉にできない焦りを感じるようになりました。

「ヒーローであることをやめないと。」

正解が分からず、経営の先輩に相談しました。
そのとき言われたのが、

「不便を与えないと。」

全部やるから、めぐみさんがやる、になる。

聞かれても答えない。
頼られても助けない。
すぐ決めない。
すぐ動かない。

「現場に支障が出る直前まで、あえて動かない。
イラつかれるかもしれないけど、耐えなさい。
そのくらいの荒治療をしないと、変わらない。
そのなかで、自走して動き出す人が必ず現れる」と。

正直、怖さに震えました。

自分の本能は真逆だし、
世に言われるリーダーのセオリーともまるで真逆だったからです。

早く解決したい。
現場を迷わせたくない。
困っていたら手を差し伸べたい。
そして、嫌われたくない。

でも、やると決めさせてくれた、忘れられない言葉があります。

「組織のヒーローを生み出したいなら、
自分がヒーローであることを一度やめないと」

それは、正直に言うと、
「自分が嫌われる」勇気をもつことでもあったし、
「自分がいなくてもいい存在になる怖さ」と向き合うことでもありました。

でも、やると決めました。

混乱は、成長の前兆だった

当然、いろいろ起きました。

戸惑い。いらつき。衝突。遠回り。小さな失敗。

「めぐみさんが遠くなった」
「めぐみさんが指示してくれないから動けない」
「めぐみさん早く決めてください」

何度も言われました。

雑念や憶測での会話が増え、数字も落ちました。

他にも色々なことが重なって、初めて「30人の壁」というものにぶち当たりました。

正直、以前のように私がもっと１人１人丁寧に向き合えていれば、
問題は起こらなかったかもしれないと思うこともありました。

今まで自分が動けば解決してたことを、先回りして火消ししてきたことを、
あえて手放すことで、傷が広がっていくような感覚もあり、
自分を責めた日もありました。

もう無理かもしれない…。そんなとき、
私の師匠でもある上場企業のCOOが、このようなメッセージをくださいました。

このメッセージで、霧が晴れたように悩みが吹っ飛びました。

逃げ道はない。誠実な対応をするしかない。
感情的になっていいから全力で伝えることが必要。
信念を曲げずやりぬく。

結局、COOとして自分がやるべき芯は変わらないんだなと気づいて、
もっと長期目線で強い組織を作らないといけないんだと。
目の前のキツさを回避するためだけに以前の体制に戻してはいけないのだと思えたし、社員たちを信じて待とうという気持ちになりました。

同時に、COOとしてもっと成長したくて、
事業部PLと管理会計を０からつくり、チームごとの生産性や細かい数字と徹底的に向き合いました。
解像度がどんどん上がり、感情や根性だけではなく、「仕組みで強くなる」ことを強く意識できるようになりました。

そして社員たちは、様々な状況のなかでも、
目の前の仕事や仲間と向き合い続けてくれました。

それぞれが自分なりの向き合い方で乗り越え、確実に強くなりました。
それぞれの場所で、ちゃんと「変化」が起きていました。
そんな一人ひとりを、より一層誇りに思うようになりました。

混乱を経て落ち着いたとき、
気がつけば私なしで自然とチームが回るようになっていました。

そして、組織が、自走しはじめたのです。

背負う人から、仕組みをつくる人へ

その結果、

「めぐみさん、早く決めてください」ではなく
「このように決めたんですけど、どう思いますか？」
という相談や会話が、圧倒的に増えました。

世間の追い風が様々あるなかで、誰かが覚醒する瞬間も生まれました。

期を逃さないよう、
いつの間にか施策をまとめ、アポを取り、
自ら推し進めてくれるメンバーたち。

メンバーと「relayとは」「マネジメントとは」と語ることも多くなり、
おすすめの本を教えてもらうことも増えました。

今では隆太さんや私がいなくても、というか私たち以上に、
サービスを語れて、世の中のアンチテーゼと対峙できて、
熱量をもってサービスを推し進めるメンバーがたくさんいます。

私もうかうかしていたら置いていかれるので、
ちゃんとキャッチアップしてついていかなくては！という気持ち。

それが最高に楽しいです。

メンバーの成長が事業の成長に直結している。
事業の成長がメンバーの成長に直結している。

一人で引っ張っている感覚は、もうありません。
みんなで一緒に戦い、事業を推進している。

「地域の未来をつくる」とずっと言ってきたけれど、
本当にやりたかったのは、
「地域の未来をつくれる組織をつくる」
ことだったのだと今なら分かります。

事業とともに自分も変化し続ける

そして思うのは、
「事業の成長とともに私自身も変化し続けている」ということ。

1年目、3年目、5年目、そして、今。
見えている景色、ビジョン、変わらないこともあるけどまるで違うものもあります。

初期の開拓期、特攻隊長として走った日々は、最高の思い出です。

オープンネームという存在しないものを当たり前にするために、
宮崎から全国展開していくために、
あのときは、あのやり方しかなかった。
そして、たぶん最適解だった。

ただ、ずっと同じ走り方ではいられない。

フェーズが変われば、経営のあり方も変わる。
組織が変われば、求められるリーダー像も変わる。

変わらなければいけないのは、
いつだって自分のほうなのだと思います。

今までは「事業を背負っている」気持ちだったけど、
これからは「現場を支える仕組みをつくる人」になる。

変化を恐れずに、自分の役割を更新し続ける。
それが、7期目の私のテーマです。

7期目。

まだ未完成で、伸びしろだらけ。
だからおもしろい。

ローカル発スタートアップとして、ちゃんと勝ちにいく。
地域から、日本の未来をつくる組織を。

ここからが、本当の勝負です。