「なぜチームは機能しないのか？」(Why Teams Don’t Work)というHBRの論文からメモ。2009年のだけど、今も変わらないな。
・チームは創造性や生産性を高めると信じられているが、実際には期待通りにいかないことが多い
・調整やモチベーションの問題が、コラボレーションの利点を損なうことがよくある
・成功するチームの条件の1つは、境界線が明確な「本物のチーム」であること
・チームメンバーの選定には、時には冷酷な判断が必要になる
・チームを破壊するような人物は、たとえ有能であってもメンバーから外した方が良い
・チームには明確で、メンバーが同意できる魅力的な方向性が必要である（説得力のある方向性）
・方向性を設定することは感情的に厳しい仕事であり、リーダーの勇気が試される
・仲の良いチームが必ずしも生産的であるとは限らない
・満足感は良い成果を出した後に得られるものであり、満足しているから成果が出るわけではない
・チームの規模は小さいほうがよく、2桁の人数になるのは避けるべき。1桁（理想的には6人以下）に抑えるべき。
・人数が増えるとメンバー間の関係管理が指数関数的に難しくなり、時間を浪費してしまう
・チームのメンバーが馴染みすぎることでパフォーマンスが落ちるという証拠はほとんどない
・実際にはチームが安定する前にメンバーが入れ替わってしまうことのほうが問題
・初対面のメンバーで構成されたチームは、慣れたチームに比べてミスの発生率が高い
・最高のパフォーマンスを維持するには、同じメンバーで何年も働き続けることが望ましい
・どのチームにも、現状に異を唱える異端児（deviant）が必要
・異端児はチーム内の同調圧力を打破し、独創的なアイデアを引き出す役割を果たす
・異端児を排除してしまうと、チームは平凡な成果しか出せなくなる
・リーダーは魔法のようにチームを操ることはできず、成功の条件を整えることしかできない
・チームが初めて顔を合わせる最初の数分間が、その後の成否を大きく左右する
・組織の評価制度が個人に偏りすぎていると、チームのパフォーマンスは低下する
・チームが効果的に機能するためには、個人単位の成功だけでなく、チーム全体としての貢献に対して報いるような組織文化やインフラの整備が必要
・個別のメンバーへのコーチングよりも、チームとしてのプロセスへのコーチングが重要である
・チームコーチングの目的は、単なるメンバー間の仲良し工作ではなく、あくまでタスクを遂行するためのチームワークを強化することに置かれるべき
・コーチングは、プロジェクトの開始時、中間点、終了時に行うのが最も効果的
・バーチャルチームであっても、対面チームと同じように構造化された条件が必要である
・創造的な仕事においては、チームでの共同作業がむしろ妨げになる場合がある
・リーダーは個人の自主性と集団の行動のバランスを取る必要がある
・チームプレイヤーであることが常に美徳ではない。個人で取り組むほうが適した仕事も存在する
276.7K
Views