(cache)Virksomhedens Økonomistyring - Noter til VØS (Kapitler & Indhold)

Virksomhedens Økonomistyring - Noter til VØS bogen

VIRKSOMHEDENS ØKONOMISTYRING - NOTER TIL VØS BOGEN................................................................1

KAPITEL 1. ØKONOMISTYRINGS IDÉ OG FORMÅL............................................................................................2

1.1. Hvad er økonomistyring?....................................................................................................................................2

1.2. Beslutningsprocessens faser................................................................................................................................2

1.3. Virksomhedens beslutningssituationer................................................................................................................2

1.4. Virksomhedens målhieraki...................................................................................................................................2

KAPITEL 2. VIRKSOMHEDENS ØKONOMISKE STRUKTUR..............................................................................3

2.1. Virksomhedens lønsomheds- og likviditetsmønster.............................................................................................3

2.2. Omkostningers variabilitet, reversibilitet og målelighed....................................................................................4

2.3. Virksomhedens likviditetsmønster........................................................................................................................5

KAPITEL 3. DET ERHVERVSØKONOMISKE MARGINALRÆSONNEMENT SOM STRUKTURMODEL

FOR ØKONOMISK STYRING.......................................................................................................................................6

3.1. Økonomisk styring i en markedsbaseret økonomi...............................................................................................6

3.2. Det økonomiske marginalræsonnement...............................................................................................................6

3.3. Det økonomiske marginalræsonnement med kapacitet som nøglefaktor.............................................................6

3.4. Fra partiel til total tilpasning i den økonomiske styring.....................................................................................6

KAPITEL 4. BUDGETTERING SOM STYREFORM – VIRKSOMHEDENS BUDGETPROCEDURE...............7

4.1. Budgettering som værktøj i virksomheden økonomistyring.................................................................................7

4.2. Budgettets elementer og styringsniveauer...........................................................................................................7

4.3. Budgetproceduren................................................................................................................................................7

4.4. Budgetinstruksen..................................................................................................................................................9

KAPITEL 5. AKTIVITETSSTYRINGENS BUDGETMETODER OG STYRINGSMETODER............................9

5.1. Aktiviteten som lønsomhedsbegreb i budgetstyringen.........................................................................................9

5.2. Aktivitetsbudgettets indhold og opbygning..........................................................................................................9

5.3. Aktivitetsbudgettets operative elementer.............................................................................................................9

5.4. Aktivitetsbudgettets grundlæggende metoder......................................................................................................9

5.5. Koordinationsformer i den økonomiske styring af aktiviteten...........................................................................10

5.6. Kriterier for valg af budgetmetode ud fra karakteristika i produktstrukturen..................................................12

KAPITEL 6. BUDGETTERING AF KAPACITET.....................................................................................................12

6.1. Direkte budgettering af kapacitetsomkostninger...............................................................................................12

6.2. Indirekte budgettering af kapacitetsomkostninger............................................................................................13

6.3. Valget af styringsdybde......................................................................................................................................14

KAPITEL 7. BUDGETKONTROLLEN........................................................................................................................14

7.1. Budgetkontrollens formål og indhold................................................................................................................14

7.2. Nogle principielle overvejelser omkring budgetkontrollens udformning..........................................................14

7.4. Budgetkontrol med kapacitetsomkostninger......................................................................................................15

KAPITEL 8. STANDARDOMKOSTNINGSREGNSKAB FOR DE VARIABLE OMKOSTNINGER.................15

8.1. Omkostningsregnskabets indhold, opbygning og anvendelse............................................................................16

8.2. Standardomkostningsregnskabets formål og metode........................................................................................16

KAPITEL 9. REGNSKABET FOR KAPACITET OG KAPACITETSOMKOSTNINGER...................................17

9.1. Virksomhedens kapacitetsgrundlag og kapacitetstyper.....................................................................................17

9.2. Registreringssystem for kapacitetsomkostninger...............................................................................................18

1 - 22

Kapitel 1. Økonomistyrings idé og formål

1.1. Hvad er økonomistyring?

Definition: De processer, ledelsen iværksætter med henblik på at træffe bevidst målrettede

beslutninger omkring valg af aktiviteter og udnyttelse af ressourcer således, at virksomhedens mål

opfyldes bedst muligt.

Økonomistyring består af tre hovedelementer:

Vedrører fremtiden:

- At træffe bevidst målrettede beslutninger med særlig fokus på beslutningstagernes økonomiske

konsekvenser – kaldet ex ante

- At etablere, udvikle og vedligeholde en organisation, der kan varetage beslutnings- og

styringsprocesserne og deres gennemførelse – kaldet ex ante

Vedrører fortiden:

- At registrere, evaluere og kontrollere kvaliteten af virksomhedens faktisk gennemførte

beslutninger – kaldet ex post

1.2. Beslutningsprocessens faser

Fase 1: Observation(søgning efter nye og bedre alternativer) --> Fase 2: Idéformulering (kreative

fase, ideerne formuleres) --> Fase 3: Konsekvensprognoser (vurdering af de forskellige alternativer)

--> Fase 4: Beslutning (selve beslutningen, hvor de foregående faser danner grundlaget for

beslutningen)

1.3. Virksomhedens beslutningssituationer

Strategiske beslutninger:

Tidshorisont alt fra 1 til 5 år.

Danner virksomhedens strukturelle rammebetingelser, da der er tale om betydelige investeringer

som begrænser virksomhedens senere valgmuligheder. Også kaldet strukturbeslutninger. Ofte

investering i grunde, maskiner, teknologi, medarbejdere, vidensudvikling, markeder, produkter og

distributionskanaler.

Taktiske beslutninger:

Tidshorisont alt fra 1 måned til 2 år.

Vedrører aktivitetssammensætning og kapacitetsanvendelse. To former: Proces- og

periodebeslutninger. Procesbeslutninger er beslutninger, der skal sikre en ensartet adfærd for

handlingsforløb. F.eks. produktplaner der indeholder recepter, styklister eller operationslister.

Periodebeslutninger omhandler budgetter, indkøbsplaner, produktionsplaner og salgsplaner.

Operative beslutninger:

Tidshorisont alt fra en dag til 1 måned. Omhandler kundeforespørgsler, salgsforhandlinger,

leverandørhenvendelser osv.

1.4. Virksomhedens målhieraki

Virksomhedens vision udspringer sig ført på det strategiske niveau for derefter at bevæge sig til det

taktiske niveau og til sidste det operationelle niveau.

2 - 22

Hvorfor er denne side ude af fokus?

Dette er et premium-dokument. Bliv premium-medlem for at læse hele dokumentet.

Markedsføringsbidrag

- Kontante kapacitetsomkostninger

Indtjeningsbidrag

- Afskrivninger

Driftsresultat før renter

- Renter

Driftsresultat

Variable omkostninger:

Handelsvirksomhed: Vareforbrug

Fremstillingsvirksomhed: Materialer, halvfabrikata, direkte forarbejdnings løn, energi

Typiske variable handelsomkostninger: provision og fragt

2.2. Omkostningers variabilitet, reversibilitet og målelighed

Omkostningers variabilitet

Forstås hvorledes hvilke omkostninger varierer i form af den givne aktivitet.

Omkostningers reversibilitet

Omkostningers reversibilitet er hvordan allerede anskaffede ressourcer kan afskaffes. F.eks.

variable omkostninger er fuldt ud reversible, hvorimod er en ressource irreversibel hvis den ikke

kan afskaffes eller skal afskaffes ved ekstraordinære tab for virksomheden.

Det der har indflydelse på graden af reversibilitet på omkostningerne er:

- Ressourcens markedsforhold

Bygninger, biler og maskiner er der markeder for køb og salg, hvilket øger reversibiliteten.

Tilpassede ressourcer til virksomheden gør dem svært at sælge, hvis de er meget specifikke

- Ressourcens funktionsperiode

En maskine afskrives over f.eks. 10 år. I den periode vil maskines værdi og levetid mindskes.

- Kontraktforhold

Omhandler ansættelseskontrakter og leje-/leasingkontrakter.

- Virksomhedspolitik

F.eks. man vil nødigt eller slet ikke fyre medarbejdere..

- Arbejdsorganisationer

Arbejdstagerorganisationer har udformet ansættelses- og opsigelsesregler for medarbejdergrupper

Omkostningers målelighed

Opdeling af kapacitetsomkostninger ud fra målelighed i forhold til aktiviteten:

- Særbestemte kapacitetsomkostninger: Knyttet til et indtægtssegment. F.eks. en sælger der kun

betjener en kundegruppe eller et maskinanlæg der kun producere en varegruppe.

- Sambestemte, direkte kapacitetsomkostninger: Knyttet til flere indtægtssegmenter under et. F.eks.

en sælger der har 3 kundegrupper.

Sammenhæng fra præstationer til kapacitetstrækket ser således ud:

Antal præstationer x tidsforbrug pr. præsentation = kapacitetstræk i tid

Præstation kan være kundebesøg.

- Sambestemte, indirekte kapacitetsomkostninger

4 - 22

Hvorfor er denne side ude af fokus?

Dette er et premium-dokument. Bliv premium-medlem for at læse hele dokumentet.

producerede enheder pr. kapacitetsenhed. Disse kalkulationer danner grundlag for at rangordne

produkter, kunder, markeder, salgskampagner mv. efter faldende lønsomhed. Den lavere effektivitet

og de ekstra variable omkostninger, der kommer til ved at overskride kapacitetsgrænser skal ved

successiv kapacitetsbelægning økonomiske kunne dækkes af de mindre lønsomme

aktivitetsalternativer for kapacitetens belægning.

Regel 7: Alternativet til ekspansion er selektivt markedsudbud. Ekspansion er kun lønsom, såfremt

indtjeningen fra de mindst lønsomme produkter, kunder, markeder og salgskampagner kan dække

ekspansionens omkostninger.

Kapitel 4. Budgettering som styreform – virksomhedens

budgetprocedure

4.1. Budgettering som værktøj i virksomheden økonomistyring

Budgettering hører under taktisk styring

Budgettering, definition: Ved budgettering forstås et periodisk valg af handlingsprogram, ledsaget

af en periodisk økonomisk konsekvensprognose.

Formål: Effektiv organisering samt ”indblik i fremtiden”

4.2. Budgettets elementer og styringsniveauer

Budgetstyring foregår på 3 forskellige styringsniveauer

Niveau 1: Virksomhedens økonomisk resultatposter i form af indtægter og omkostninger.

Niveau 2: Virksomhedens operative elementer i form af mængder samt prisen pr. mængdeenhed.

Niveau 3: Virksomhedens styrende elementer i form af den adfærd og de rutiner, som

organisationen har valgt at realisere med henblik på at nå sine mål.

Operative elementer forstås kvantitative data, der er styrende for indtægter og omkostninger.

Resultatpost Operative elementer Styrende elementer

Varesalg Antal solgt enhed pr. produkt Salgsindsatsens mængde, kvalitet

Salgspris pr. produkt Distributionstæthed

Leveringsbetingelser

Servicepolitik

Kreditbetingelser

Variable omk. Antal solgte enheder pr. produkt Lagerberedskab

Antal materialeenheder Indkøbsadfærd

Antal arbejdstider Produktionsteknologi

Lønsats pr. time Kvalitetskontrol

Produktionsplanlægning

Dækningsbidrag Alt ovenfor Alt ovenfor

Kontante Kapacitets omk. Antal medarbejdere Rejseregler

Lønsats pr. måned Kørselsordninger

Antal og pris for rejsedage Arbejdsmiljø

Antal og pris for kontorartikler Organisationsform

Indtjeningsbidrag Alt ovenfor Alt ovenfor

4.3. Budgetproceduren

Budgetproceduren kan opdeles i 4 faser:

Fase 1: Budgetteringens passive fase.

Fase 2: Budgetteringens aktive fase.

7 - 22

Fase 3: Budgetkontrol.

Fase 4: Budgetrevision og tilføjelser

Fase 1: Den passive fase

Formål: Beskrive økonomiske konsekvenser for virksomheden under forudsætning af, at

organisatorisk adfærd er uændret.

Sker igennem en situationsanalyse, hvilket er klarlægning og præcisering af tidligere målopfyldelse,

f.eks. Omsætningen, dækningsbidrag osv.

- Hovedanalyse

Formål: Finde sammenhængen omkring lønsomhedsudviklingen.

Består af forløbsbeskrivelse af udviklingsforløb i form af retning og hastighed samt

lønsomhedsmønstret. Tager udgangspunkt i salget pr. varegruppe, pr. kundegruppe eller pr. marked.

Dette sker igennem sammenhæng mellem indtægter og omkostninger, udvikling af indtægter og

omkostninger over tid samt at beregne nøgletal såsom afkastningsgraden, overskudsgraden og

aktivernes omsætningshastighed.

- Udarbejde prognose over ændringer i virksomheden omverdens faktorer, herunder:

Markedernes generelle udvikling, kundernes forventede adfærd, antal strategier og købekraft,

inflation, valutakurser, lovgivning og politik, teknologisk udvikling, arbejdsmarkedsforhold –

forventninger til lønudvikling, leverandørforhold og konkurrenceudvikling – forventninger til

prisudviklingen på råmaterialer, halvfabrikata, vurdere knappe ressourcer, sociale samt

miljømæssige forhold.

- Udarbejde prognose over ændringer i materielle, personelle og finansielle ressourcer:

Driftstab i forbindelse med ferier og helligdage, kapacitetstab grundet reparationer og

vedligeholdelse af produktionsanlæg, uddannelse af medarbejdere, arbejdseffektivitet og

kapacitetsgrænser

Fase 2: Aktive fase

Formål: Beslutte hvilken retning virksomhedens ledelse ønsker at styre virksomheden, samt hvilke

tiltag der skal foretages for at opnå det ønskede resultat.

- Ledelsen skal sørge for at der er sammenhæng mellem strategiske, taktiske og operative mål.

- Der skal udarbejdes ideer og forslag til handlingsalternativ, som resulterer i en højere grad af

målopfyldelse, end hvad den passive prognose lægger op til.

Fase 3: Budgetkontrol

Formål: Sammenligne faktisk regnskab med budget og finde frem til afvigelser, og hvorfor de

forekommer.

Fase 4: Budgetrevision og budgettilføjelser

Budgetrevision, definition: Ændring i et allerede udarbejdet og vedtaget budget. Generel regel er

dog at dette ikke burde forekomme.

Ændring i budget er udtryk for ændring i handlingsplanerne, som forudsætter genbudgettering i de

organisatoriske enheder. Der er dog situationer, hvor det er relevant at ændre i budgettet.

Dette kan ske ved at virksomheden opdeler årsbudgettet i delperioder. F.eks. et tøjindustrien, hvor

der er beregninger for hvert halvår. Det kan også forekomme at budgettet erstattes at et helt nyt

8 - 22

Hvorfor er denne side ude af fokus?

Dette er et premium-dokument. Bliv premium-medlem for at læse hele dokumentet.

Karakteristik

Kendte vare --> Ofte standardvarer, her ses styk- og proceslister --> Salgsbudget ud fra mængde *

pris

Modificeret direkte budgettering

Opgøre salget i enheder f.eks. ton, kg, kubikmeter osv. Dette giver større prognosesikkerhed frem

for at opstille pr. varenummer, men nu opstille i en samlet stor enhed. Forudsætningen er så, at

varenumrene inden for de enkelte varegrupper kan opgøres i fællesmængder, f.eks. papir i kg eller

brædder i kubikmeter.

Karakteristik: Fælles gennemsnitlig mængdeenhed.

Indirekte budgettering ud fra salgsmål, opgjort i kapacitetstrækenheder

Enkelte virksomheder kan ikke anvende direkte budgettering eller modificeret direkte budgettering,

herunder servicevirksomheder, eller virksomheder der producere ordrer ud fra kundernes

specifikationer. Begrænset viden og hvilke specifikke produkter eller serviceydelser der afsættes.

Kapacitetstrækket bruges som indirekte udtryk for aktivitetens volumen.

Forskellen på:

• Indirekte budgettering ud fra salgsmål, opgjort i kapacitetstræksenheder og

• Modificeret direkte budgettering

- De to metoder minder om hinanden og valget baseres på følgende:

- Virksomhedstypen

- Jo mere produktenheden (f.eks. ton stål eller m3 træ) kan anvendes som

fællesnævner for flertallet af varer, desto mere relevant bliver modificeret direkte

budgettering.

- Jo mindre produktenheden (f.eks. ton stål eller m3 træ) kan anvendes som

fællesnævner for flertallet af varer, desto mere relevant bliver indirekte

Karakteristik --> Antal kapacitetsenheder * pris for kapacitetsenheder. Tidsmæssige elementer.

f.eks. en servicevirksomhed, hvor der er tale om rådgivning fra ingeniører

Trykkeri, rådgivning, konsulent og vvs

Indirekte budgettering ud fra salgsmål, i beløb

Karakteristik: Ingen styring er på operative elementer. Kun beløbbudgettering, hvor antal og

salgspriser optræder ved deres sum i resultatposterne. Tidsmæssige elementer

Forudsætning: Ændringer i salgets mængde og priserne er med udgangspunkt i det nuværende

niveau og skal sammenvejes til en forventet salgsændring i beløb for budgetperioden.

Svaghed: Ingen sammenhæng mellem aktivitetens volumen og kapacitetstrækket.

Handelvirksomheder der har bredt og dybt sortiment er metoden meget brugbar.

5.5. Koordinationsformer i den økonomiske styring af aktiviteten

Koordination kan defineres som samordning af beslutninger i flere instanser.

Koordinationen kan ske mellem flere forskellige afdelinger i en virksomhed, f.eks.:

- Indkøbsafdelingen, produktionsafdelingen eller salgsafdelingen

Forskellige budgetteringsmetoder afleder forskellige behov for koordination.

Koordinationen kan foretages på to måder: - Rækkefølgekoordination og simultankoordination.

Rækkefølgekoordination

De involverede organisatoriske enheder træffer beslutninger i en forudplanlagt rækkefølge. Dermed

bliver senere beslutninger tilpasset alle tidligere beslutninger.

10 - 22

Hvorfor er denne side ude af fokus?

Dette er et premium-dokument. Bliv premium-medlem for at læse hele dokumentet.

telefon eller småreparationer) Systematisk gentager sig år for år.

3. Afsat beløbsramme til større enkelte dispositioner

Enkelte dispositioner, forefindes kun det ene år og gentages ikke, f.eks. renovering, ombygning,

messedeltagelse, jubilæumsfest, større planlagte rejser osv.

4. Budgettering i henhold til lov, kontrakter og aftaler (aftalegrundlag)

Beløbsmetode der bygger på et konkret grundlag f.eks. ejendomsskat, vægtafgift, leasing, leje,

forsikringspræmier, abonnementer osv. Stor prognosesikkerhed.

2 metoder hvoraf det budgetterede beløb fremkommer som en pris/mængde kombination:

5. Antal omkostningsenheder * pris pr. omkostningsenhed

Separat vurdering og prognosticering af mængder og priser hver for sig. Anvendes ved løn,

konsulenttjenester, kilometergodtgørsel, eksterne håndværkere. Der skal være et entydigt forhold

mellem mængdeenheden og prisen pr. enhed

6. Antal belastningsenheder * gennemsnitspris pr. belastningsenhed

Aggregeret metode. Benyttes hvor omkostninger pr. belastningsenhed varierer. F.eks. kursusdage *

gennemsnitspris pr. kursusdag eller antal rejsedage * gennemsnitpris pr. rejsedag.

6.2. Indirekte budgettering af kapacitetsomkostninger

Karakteriseret ved at behovet for kapacitet er udledt fra aktiviteten i markedet. Der skal derfor være

en sammenhæng mellem de forskellige handlinger f.eks.

Antal potentielle kunder i markedet --> Antal kundebesøg pr. periode --> Forventede antal besøg pr.

sælger pr. periode ved valgt effektivitet og serviceniveau --> behov for antal sælgere -->

lønomkostninger i kroner.

Kapacitets kan opgøres i:

1. Teoretisk kapacitet. Udtrykker den maksimale kapacitet der er tilrådighed for en given ressource.

F.eks. en fuldtidsansat til 37 timer ugen der arbejder 52 uger om året. 1924 timer.

2. Praktisk kapacitet Når der er fratrukket ferie, sygefravær, pauser og uddannelse fås den praktiske

tid, hvilket måske er omkring 1500 timer.

3. Kapacitetsudnyttelse. Ved udnyttelse af 80 % af medarbejderen fås kapacitetsudnyttelsen til 1200

timer.

Budgetteringen af kapacitetsomkostninger kan foregå under hensyn til følgende mulige

serviceniveau

- Valgt eksternt serviceniveau. F.eks. antallet af kundebesøg pr. sælger afhænger af kvalitets og

servicekrav der forventes ved besøget. Kvantitative nøgletal til måling af produktivitet og

effektivitet ske med udgangspunkt i valgt service- kvalitetsniveauer

- Valgt internt serviceniveau mellem afdelinger. Ydelser leveres internt i organisationen. Service-

og hjælpeafdelingers servicering af andre afdelinger i virksomheden.

- Valgt internt serviceniveau i den enkelte afdeling. Omfatter arbejdstid, antallet og længer af priser,

arbejdshastighed, uddannelse med mere. Herefter fremstår den effektive arbejdstid pr. periode.

Indirekte budgettering af kapacitets omkostninger er den metode, der skaber bedst sammenhæng

mellem aktivitet og behov for ressourcer.

13 - 22

6.3. Valget af styringsdybde

Valget mellem direkte og indirekte budgetteringsmetoder for kapacitetsomkostninger udtrykkes i

forskellige styringsdybder samt vidensniveau i virksomheden.

Indirekte budgettering – stor styringsdybde, der er klar sammenhæng mellem aktiviteten og

kapacitetstrækket.

Direkte budgettering – mindre styringsdybde, men der er mulighed for at forøge styringsdybden ved

at koble beløbsmetoderne sammen med enheds mål for kapacitetstræk og belastning.

Direkte budgettering kan ske under hensyntagen til.

Valgt internt serviceniveau i den enkelte afdeling og mellem afdelinger. Mængden af

præstationer samt serviceniveauet fastlægges af den udførende afdeling

Planlagt præstationsvolumen. Der er taget stilling til mængden af opgaver for den

kommende periode af afdelingen. Antal præstationer oversættes til kapacitetstræk for

afdelingen.

Konkrete projektplaner. Et udviklingsprojekt hvor deltagernes tidsforbrug vurderes og

planlægges for de enkelte faser af projektet.

Disse 4 beløbsmetoder er karakteriseret ved at de ikke indeholder mængdedata i form af antal,

kapacitetstræk eller præstationer.

Kapitel 7. Budgetkontrollen

7.1. Budgetkontrollens formål og indhold

Formål: Kontrollere afvigelser mellem det faktiske regnskab og budget og analysere samt

kommunikere mellem relevante personer i virksomheden. Ved afvigelser forstås afvigelser i beløb,

mængder, handlinger eller arbejdsbetingelser.

Budgetafvigelser forekommer ved prognosefejl eller handlingsafvigelser. Prognosefejl kan deles op

i 3 fejltyper. Den første fremkommer grundet manglende viden. Den anden vedrører fejlagtig

prognose over handlingsprogrammet mængdemæssige følger, især årsagssammenhængen mellem

virksomhedens handlinger samt den mængdemæssige effekt heraf. Den tredje prognosefejl vedrører

fejlagtig prognose over priser eller lønninger. Handlingsafvigelser er et udtryk for at det lagte

handlingsprogram bliver fraveget på et eller flere punkter. Afvigelserne kan også skyldes

periodeforskydninger. Dette kan medføre at handlingen ikke er udført i budgetperioden og først

kommer til fulde i efterfølgende budgetperiode, hvor handlingen så vil indtræde.

7.2. Nogle principielle overvejelser omkring budgetkontrollens udformning

7.2.1. Budgetkontrol med virksomhedens indtægter

Indtægtssegmentering: Tager udgangspunkt i en salgsfaktura. Opdeles i varenummer, mængde, pris,

varegrupper, kundegrupper, geografiske afgrænsning. Salget kan måles i bruttopris og

nettopris(fratrukket rabat)

Rabatformer:

- Samme nettopris ved salg til alle kunder. Alle kunder betaler det samme for samme varer, rabat

anvendes ikke. Bruttopris og nettopris er den samme

- Forskellige nettopris ved salg til forskellige kunder. Sælger samme varer til forskellige priser til

forskellige kunder uden at rabatten er synlig

14 - 22

Hvorfor er denne side ude af fokus?

Dette er et premium-dokument. Bliv premium-medlem for at læse hele dokumentet.

Hvorfor er denne side ude af fokus?

Dette er et premium-dokument. Bliv premium-medlem for at læse hele dokumentet.

afskaffes) samt målelighed (udtrykker i hvor høj grad belastningen stemmer over ens med

omkostningen)

9.2.1. Registreringssystems inddelinger

Kan opdeles i 4 elementer. Artsinddelingen, stedinddeling, procesinddelingen samt

formålsinddeling.

Artsinddelingen har til formål at beskrive økonomiske konsekvenser af ressourceindtaget i

virksomheden. Grupperes efter graden af reversibilitet og variabilitet. Dette omfatter

kapacitetsomkostninger herunder fastelønninger, energi, porto, repræsentation, reklame, husleje,

kontorforhold, strøm, forsikringer mm.

Stedinddeling muliggør registrering af omkostningsdata i f.eks. afdelinger, arbejdsgruppe eller

enkeltpersoner. Dette har til formål at omkostningsdata referer til personer der er ansvarlige for

disponering og forvaltning af de økonomiske ressourcer.

Procesinddeling har til formål at afgrænse og beskrive ressourceforbruget i relation til

arbejdsopgaverne. Inddelingen er relevant, når virksomheden har behov for at vide, hvordan

virksomhedens ressourceanvendelse fordeler sig på forskellige

opgaver/processer. Inddeling af opgaverne i primære og sekundære opgaver, så der kan

effektiviseres og derved spares tid og ressourcer. Primære opgaver i en regnskabsfunktion kan være

bogføring, regningsudskrivning, regnskabsafslutning, udarbejdelse af månedsregnskab,

årsregnskab, budgettering, økonomiske analyse. Sekundære opgaver er ekstraordinær service ydet

overfor virksomhedens øvrige afdelinger.

Formålsinddelingen er procesudtaget i fysiske enheder eller tjenester. F.eks. registrering af

omkostningsdata på et konkret udviklingsprojekt, for at finde frem til anvende ressourcer eller

hvilken afdeling opgaven er udført for. Viser procesudtaget i form f.eks. fysiske enheder, tjenester

eller opnåede tilstande. Eksempel: Registrering af omkostningsdata på et konkret udviklingsprojekt

for at opgøre hvor mange ressourcer der medgår hertil. Hvis flere afdelinger eller andre afdelinger

deltager i projektet, kan formålsinddelingen anvendes til at registrere, hvilken afdeling opgaven er

udført for, og dermed hvem der trækker på ressourcen.

9.2.2. Registreringsdybde for kapacitetsomkostningsdata

4 metoder til registrerings niveau for kapacitetsomkostningsdata

- Omkostninger i beløb

- Mængdedata

- Kapacitetstræksdata

- Belastningsenheder/præstationsenheder

Omkostninger i beløb registrering er det mindste registreringsniveau der sker på arts- og

stedinddeling. Det er vigtigt at omkostningernes registrering sker uden nogen form for deling og

fordeling, således de er bedre til at anvende til analyseformål.

Nogle omkostninger er relevante at registrere med den dertilhørende mængde, således bliver det

muligt at opdele og forklare omkostningerne i mængder og priser hver for sig. Her er art- og

stedinddeling oplagt registrering. Proces- og formålsinddelingen er kun relevant hvor hele

omkostningsenheder kan registreres på processer og formål. F.eks. en sælger, der har to

arbejdsopgaver i form af administrativt arbejde og egentligt salgsarbejde. Ved anvendelses af

19 - 22

Hvorfor er denne side ude af fokus?

Dette er et premium-dokument. Bliv premium-medlem for at læse hele dokumentet.

Hvorfor er denne side ude af fokus?

Dette er et premium-dokument. Bliv premium-medlem for at læse hele dokumentet.

Virksomhedens Økonomistyring - Noter til VØS (Kapitler & Indhold)

Mere fra:Økonomistyring(DIP-DSCMO1069U)

Mere fra:Økonomistyringinden - -

Anbefalet til dig

Studerende så også

Andre relaterede dokumenter

Forhåndsvisning af tekst

VIRKSOMHEDENS ØKONOMISTYRING - NOTER TIL VØS BOGEN................................................................

Virksomhedens Økonomistyring - Noter til VØS bogen

KAPITEL 1. ØKONOMISTYRINGS IDÉ OG FORMÅL............................................................................................

1. Hvad er økonomistyring?...................................................................................................................................

1. Beslutningsprocessens faser................................................................................................................................

1. Virksomhedens beslutningssituationer................................................................................................................

1. Virksomhedens målhieraki...................................................................................................................................

2. Omkostningers variabilitet, reversibilitet og målelighed....................................................................................

2. Virksomhedens likviditetsmønster........................................................................................................................

KAPITEL 4. BUDGETTERING SOM STYREFORM – VIRKSOMHEDENS BUDGETPROCEDURE...............

budgetprocedure

4. Budgettering som værktøj i virksomheden økonomistyring.................................................................................

4. Budgettets elementer og styringsniveauer...........................................................................................................

4. Budgetproceduren................................................................................................................................................

5. Koordinationsformer i den økonomiske styring af aktiviteten...........................................................................

5. Kriterier for valg af budgetmetode ud fra karakteristika i produktstrukturen..................................................

produktstrukturen

6. Indirekte budgettering af kapacitetsomkostninger............................................................................................

6. Valget af styringsdybde......................................................................................................................................

KAPITEL 7. BUDGETKONTROLLEN........................................................................................................................

7. Budgetkontrollens formål og indhold................................................................................................................

7. Nogle principielle overvejelser omkring budgetkontrollens udformning..........................................................

7. Budgetkontrol med kapacitetsomkostninger......................................................................................................

KAPITEL 8. STANDARDOMKOSTNINGSREGNSKAB FOR DE VARIABLE OMKOSTNINGER..................

omkostninger

8. Omkostningsregnskabets indhold, opbygning og anvendelse...........................................................................

8. Standardomkostningsregnskabets formål og metode........................................................................................