2010年のサッカーワールドカップ（W杯）で日本をベスト16に導いた岡田武史・元日本代表監督。14年からFC今治オーナーとして経営に携わっている。監督業も経営も、リーダーとしていかに自律したメンバーを育てられるかが問われると語る。

神社仏閣などでの体験サービスを提供してきたエクスペリサス（東京・渋谷）は、コロナ禍でターゲットを国内の消費者に転換せざるを得なくなった。同社の社員はわずか10人だ。たまった名刺を見返し、旅行・宿泊業者ら社外の“事情通”をピックアップ。情報収集という形で巻き込みながら、事業を軌道に…

花王が、3月に市場で品不足になっていた消毒液の増産体制をたった1カ月で20倍超に引き上げた。組織を動かしたのは、「100倍増産」という一見無謀にも思える大号令。無理とも思えた目標は、むしろハードルの高い号令をかけられたことで可能になった。

コンベヤーシステムなどの老舗メーカー、中西金属工業（大阪市）が9月、主要事業部の一つに「ティール組織」の仕組みを導入した。上司も部下もなく、社員が同等の決裁権を持つ。変革を起こすために若手にも権限を持ってもらうという決断で、社内はどう変わろうとしているのか。

高級菓子の老舗、たねやグループは前年同期比で7割減少していた売上高がほぼ前年並みまで回復している。その裏では、全社員による危機感の共有や企業の存在意義の再確認など、経営の基本に立ち戻った取り組みを進めていた。たねやがピンチをチャンスに変えていった軌跡を追った。

国内外の有力企業は幾度ものピンチをくぐり抜けて成長を続けてきた。どんな事態でも、決して揺るがぬ姿勢を持っていることが共通している。先を見据える、己を知るといったその姿勢はどの企業にも当てはまる「法則」といえる。

経営者も現場のリーダーもコロナ禍の影響で大きなピンチに陥った。脳科学者によると、この時の脳は戦うか、逃げるかといった視野の狭い状態に陥ってしまう。ピンチを脱する対策は、普段から信頼し合える人間関係をつくるなど、「ピンチの前から」行うべきだという。代表取締役

歴史学者の磯田道史・国際日本文化研究センター准教授は、歴史を振り返ると日本は幾度もピンチをチャンスに変えてきたと語る。日本人は、平時には変化を起こしにくい。だからこそ、危機がより大きな意味を持つ――。磯田氏はコロナ禍についても、日本が変わるきっかけとすべきだと話す。

アートコーポレーションは、オイルショックで経営危機に陥った運送会社の新規事業として生まれた。バブル崩壊など様々な危機を乗り越えてきた創業者の寺田千代乃名誉会長は、「悪い流れを変えるのがリーダーの務め」と語る。

新浪剛史サントリーホールディングス社長はローソンを立て直すなど、幾度となく危機をくぐり抜けて明るい未来を切り開いてきた。その経験から、ピンチをチャンスに変えられるリーダーには「やり遂げる覚悟を示す」などの条件があるという。