「大変申し訳ありませんが、
　内定を辞退させていただきます。」

一本の電話によって
採用担当のチームに衝撃が走りました。

入社までの不安を解消してほしい
早く現場に慣れて、即戦力になってほしい

そんな期待を込めて導入した内定者アルバイト。

しかし、これが皮肉にも「最も優秀な層」から
辞めていく引き金になることがあります。

なぜ、期待の新人だったはずの彼らは、
入社を待たずに去っていったのでしょうか？

現状把握：期待のエースからの辞退届

今年一番の自信作である内定者A君が、
内定者アルバイトを始めて1ヶ月で
辞退を申し出たことに愕然としました。

彼はインターン中も真面目に働き、
現場の評判も悪くなかったはずです。

辞退の理由を尋ねると、彼は
「…正直、ここでは自分の成長が見込めない
　と感じてしまいました。」
「毎日、会議室の準備とデータ入力ばかり。
　社員の方は忙しそうで、質問しても
　『適当にやっておいて』と言われるだけ。」
最終的には
「僕がいなくても、この部署は回りますよね？」
涙ながらに話し、去っていったのです。

採用チームのマネージャーは
事態を重く受け止め、
早速、現場のマネージャーに確認すると

「いや、忙しい時期だったから、
　つい雑用を任せてしまったけど。」

「でも、バイトなんだから、
　まずは下積みからだろう？」

と反省するそぶりもありません。

現場のマネージャーは
事の重大さに気づいていませんでした。

原因究明：内定者を「労働力」として消費した現場の慢心

なぜ、A君は絶望したのか？

それは、人事が描いた「期待」と、
現場が提供した「現実」の間に、
決定的な論理的な乖離があったからです。

① 「成長」の期待と「作業」の現実

優秀な層ほど、内定者期間を
「スキルアップの助走」と捉えています。

しかし現場が与えたのは、労働力の補充で
誰でもできる単純作業でした。

「自分の市場価値がこの場所では上がらない」
と彼らは論理的に判断し、損切りしたのです。

② 心理的安全性の欠如（放置という名の疎外感）

「忙しいから適当に」という対応は、
学生にとって「放置」であり「拒絶」です。

まだ組織への帰属意識が低い時期に、
フォローなしで現場に放り込むことは、
「自分はこの組織に必要とされていない」
という孤独感を与える結果となりました。

③ 「下積み」という価値観のミスマッチ

「まずは雑用から」という昭和的な育成観は、
今の世代には「時間の無職」と映ります。

目的の共有がないままの単純作業は、
会社への不信感を募らせる
ノイズでしかありませんでした。

対策：内定者アルバイトを「労働」から「投資」へ変える

ここから先の有料部分では、
内定者アルバイトを「辞退リスク」から
「最強の戦力化施策」に変えるための、
具体的な設計図を公開します。

• 現場マネージャーを味方につけるための「握り」の技術

• 学生の自己効力感を爆上げする「ストレッチ・アサインメント」の作り方

• 孤独感を与えないための「メンター・フィードバック」の仕組み

〜内定者を「バイト」扱いした瞬間に採用は失敗する〜

内定者アルバイトは「入社前の早期教育」
という建前で行われますが、その実態が
「安い労働力の確保」になった瞬間に、
優秀な人材から順に流出します。

入社辞退を防ぎ、入社初日から
ロケットスタートを切らせるための、
3つの具体的戦術を解説します。

戦術1：現場マネージャーへの「役割再定義」と3つの禁止事項

人事が最も注力すべきは
内定者の管理ではなく、受け入れ側の
「現場マネージャーの教育」です。

現場に対し、以下のガイドラインを徹底させます。

【ロジックの理解：なぜ現場の「当たり前」がNGなのか】

現場の論理
まずは雑用で仕事の流れを覚えるべきだ。

学生の論理
この作業は自分の将来にどう繋がるのか？
私は大切にされていないのでは？

解決策
マネージャーの評価指標に
「内定者のエンゲージメント維持」
を加えることで、
放置を「評価リスク」に変えます。

【3つの禁止事項（現場向け）】

①「背景説明なしの作業依頼」の禁止

「これを入力しておいて」ではなく、
「このデータは〇〇という商談の
　成否を分ける重要な資料になる」と
意味付け（Meaning-making）をセットで行う。

②「質問待ち」の禁止

忙しいで無視することは禁物。
1日3回、決まった時間に
「困っていることはない？」と
声をかける時間をルーチン化する。

③「時給制の労働者扱い」の禁止

「バイトだから会議に出なくていい」ではなく、
「勉強のために会議の議事録を書いてみて」
と、情報のインサイダーにする。

【施策のデメリット（フォロー必須）】

一時的であっても、マネージャーへの負荷が
増加することは紛れもない事実です。

上記の施策は以下の3点とセットで
実施することを強く推奨します。

①人事から具体的なマニュアルを提供する

　人事が考える施策と現場の理解には
　少なからず乖離が存在します。
　その差を埋める方針として具体的な
　マニュアルの策定を必須と言えます。

②メンターとしてフォローする担当をつける

　いつでも相談できる相手まですべてを
　現場マネージャーへ押し付けてはいけない。
　精神面のフォロー等は人事側で
　気軽にきける人を設けてあげることで
　負担軽減につながります。

③マネージャーの負荷の大きさに応じて
　評価や報酬の面で差をつける

　言うまでもなく、マネージャーの負担は
　増大の一途であり、残業規制の対象外として
　負担を押し付けてしまいがちです。
　これを防ぐ意味でも、評価や報酬面で
　マネージャー側にもメリットを提供することが
　持続的な継続につながります。

戦術2：自己効力感を高める「ストレッチ・アサインメント」の設計

「お客様扱い」も「放置」も辞退を招きます。

重要なのは、
「少し背伸びすれば届く」タスクの設計
です。

【具体的プログラム例：3つのステップ】

Step①：インプット（最初の1週間）
単純作業（データ入力やテレアポ）に
「分析」の要素を加える。

指示「100件のデータ入力して」
＋α「入力しながら、
　　顧客の共通点を洗い出して報告して」

Step②：アウトプット（2週間～1カ月）
既存業務の改善案を提出してもらう

指示「この業務マニュアルを読んで、分かりにくい場所を5箇所指摘して」
＋α「実際に作業をしながら
　　先輩と一緒に業務マニュアルして」

Step③：コネクション（継続期）
他部署の社員へのインタビューを命じる。

指示「他部署の先輩3人に、入社1年目で
　　　一番苦労したことを聞いてまとめて」
＋α「人事主催の発表会があるからね」

効果：社内ネットワークを自ら構築させ、
「辞めにくい人間関係」を早期に作る。

戦術3：人事が主導する「サイレント辞退防止」の1on1

現場での不満は、
現場マネージャーには言えません。

人事が「第三者」として介入し、
心理的安全性を担保します。

【辞退の予兆を察知する「3つの質問」】

月1回、人事が実施する面談で
以下の質問を投げます。

①「理想とのギャップは？」
「思っていたのと違う」を早期に吐き出させ、
その理由を論理的に解釈し直してあげる。

②「自分の成長を10点満点で言うと何点？」
点数が低い場合、現場のタスク設計に
問題があるサインです。
すぐに現場へ介入しましょう。

③「他社の内定者と会う機会はある？」
他社との比較状況を
オープンに話せる関係を築くことで、
競合の動きを把握します。

結論：内定者アルバイトは「試用期間」ではなく「求愛期間」

内定者アルバイトにおける
最大の成功指標は、
業務の習熟度ではありません。

「入社日が待ち遠しい」と学生に思わせること

これがゴールです。
そうした視点が共有されていたとしたら…

先ほどのエピソードで登場した
現場マネージャーの考えも変わっていた
と私は考えています。

現場を「作業をさせる場」から
「自分を認めてくれる場」へと変えること。

これが辞退をゼロにするために取るべき
必要な科学的アプローチです。