・ブリリアントジャーク(＝優秀だけど意地悪な人)な上司を止められない…
・ジェネレーションギャップもあるし、今の新卒をどう育成すればいいかわからない…
・優秀な人材から先に会社を辞めているような気がする…

これらの小さな組織不満は、組織風土として堆積していきます。そして、放置しておけば、「人々が挑戦しにくい会社」を生み出します。

なぜなら、組織風土とは、組織のメンバーが無意識に思っているメッセージであり、これらを感受して、人は自分の振る舞いを決めるためです。

また、人材育成やマネジメントは誰でも語れてしまう領域であるために、「自分はこう育ったからこう指導する」という生存者バイアスが働きます。

誰も理論的な指摘ができないために、組織で問題が起こっていても、「まぁ、相性の問題だよね…」で看過されてしまいます。

その結果、組織には「べき論」が横行し、心理的安全性とは真逆の「リーダーの心理的硬直化」が発生。

最終的に、「言うメリット＜言わないメリット」という構図になると、ますます企業の硬直化が進行します。

せっかく事業に挑もうとしているのに、組織という地盤から崩れていくいくのは非常に勿体ない。

また、マネジメント問題について、経営層・マネージャー・メンバーが頭を悩ませている時間は、当たり前のものとして受け入れられている一方、事業成長における「膨大な遺失利益」だと私は考えています。

声高に叫ばれるイノベーションも、日本に待ち望まれるメガテックも、組織の土台という種まきをしなければ、市場と向き合う前に、足元の組織課題に追われてしまいます。

「スタートアップは組織崩壊があって当たり前」
「大企業は硬直化して当たり前」

これらの常識を塗り替えていくことが、
弊社のミッションとなります。

私のアプローチは、産業組織心理学の知見がベースとなります。

「マネジメントは現場の課題であり、アカデミックで解くものでないでしょ？」と言いたくなる気持ちも分かります。

ただ、私が前職で観察する中で気付いたことは、「人や組織を伸ばすマネージャーは、実は正しいアプローチを取っていた」ということです。

経験学習、リアリティショック、ジョブクラフティング、オーセンティックリーダーシップなど、アカデミック領域には、素晴らしいヒントがたくさん存在します。

一方、そのヒントとなる学術理論の知識を、組織に馴染む形で共通言語化しない限り、企業は変わりません。

いままでHR領域では、様々な理論が提唱されてきましたが、「理想ばっかりで、自分とは遠い存在だな」「謎のカタカナが来たな」「また、経営層と人事が流行り言葉に飛びついたな」と思った方々も多いのではないでしょうか。

私も全く同じ考えです。なぜなら、人事出身ではなく、事業リーダー出身だからです。

「御託はいいから、本当に現場で使える手法が欲しい」「流行りの概念ではなく、地に足ついたものが欲しい」と思っていました。

組織を変えるのは人事ではなく、各マネージャーです。各マネージャーが作る小宇宙の集合体が組織です。

彼らが使いやすい武器を提供しない限り、組織は変わることはありません。

また、マネージャーが孤軍奮闘したところで、組織を変えるのは現実的には難しいです。

なぜなら、自己効力感(＝自分ならば何かを成し遂げられるという感覚)と組織効力感(＝自分たちならば何かを成し遂げられるという感覚)は異なる概念だからです。

企業が大きくなるにつれ、後者の組織効力感まで醸成しなければ、組織を変える動きにはなりません。また、前者だけが強い組織は空中分解していきます。

なぜなら、自己効力感が高くて、組織効力感が低い状態とは、「自分ならば成し遂げられるけど、この人達と成し遂げる必要がない」という感情になるためです。

この不均衡が起きた場合、冒頭にある「優秀な人材から先に離脱する」という悲劇が発生します。

そのため、私のアプローチでは、共通言語化を重要視しつつ、「組織効力感を作ること」までをサポートしています。

現実問題、産業組織心理学などのアカデミックな知見のみでは、「で、その理論を元に、どうするの？」というSo Whatの部分を埋めきることは難しいです。また、地に足付いた取り組みでなければ、「なんか経営層と人事が流行りのコンセプトを持ってきたぞ…」で終わります。

本ノウハウは、株式会社ディー・エヌ・エーでの事業会社発のノウハウであり、他の企業も含めた、現場のベストプラクティスを収集した、いわゆる組織学習の中で生まれています。加えて、現在も東証プライム企業から急成長スタートアップにまでプログラムを提供し、検証＆実証が加え続けられています。

「年上の部下のマネジメントはどうするのか？」「MVVを作ったけど浸透しないんですが？」「部下に主体性を持ってもらうのはどうしたらいいのか？」などなど、実務に寄り添った課題に対する解決手法をご提供します。

理論と実践知を調合して、現場のマネージャーが動きやすい仕組み作りをご支援します。

下記の動画にて、理論と実践知のバランスについて、体感いただけます。

「◯◯さんがメンタル不調らしいよ」となった時、理論と実践方法がなければ、「定期的に話そうね」で終わってしまい、何も問題が解決されないまま、人事やマネージャーの対応負荷があがってしまいます。

また、メンバーとしても「どうしてやる気が出ないんだろう」の問いに対して、症例名と処方箋がなければ、漫然と「やる気が出ない」と過ごして終わりになってしまいます。

それに対して、「コーチング」や「傾聴研修」を導入したとて、気休めの施策となり、むしろ「聞いてくれるが、変えてくれないリーダー」が量産されてしまいます。「当たり障りのない施策」を導入したとて、人事施策への不信感は募っていくばかりです。

本来であれば、「現象」を「理論」で「解決可能な課題」として、「実践方法」を元にして、「こういう時は、こういうアプローチをとしましょう」が整理されている必要があり、そうすれば、メンバーもマネージャーも、人事も、そして経営陣としても、組織課題で頭を抱えることも少なくなります。

約3－6ヶ月間のプログラムを通じて、経営層・マネージャー陣・若手リーダー層に対して、もしくは、次代を担う新卒社員に対して、体系的かつ実践的な組織理論を提供するプログラムを提供しています。

人材育成・組織マネジメントは後手に回れば回るほど、どんどん解決が難しくなってしまいますので、このタイミングで人材育成基盤・組織基盤を強化したい、というご要望がございましたら、いつでもお気軽にご連絡いただけますと幸いです。