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「なぜ、経営陣・事業部長陣が、最後まで組織課題に気付かないのか？」についてですが、図のような「事業成果のアウトプットプロセスが見えにくいから」があると考えております。
坂井風太
坂井風太
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坂井風太
@fuuuuuta21
DeNA子会社代表を経て、「組織基盤の構築」に特化して起業しています。◆対応ケース： ①自社らしい体系的なマネジメント基盤を作りたい 、②組織拡大を計画中で、マネージャーを強化したい、③自前主義でマネジメント理論を整える危険性を感じている。HP/DM/info@momentor.jpからご相談を承っております。
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Netflixのカルチャーでお馴染みの「有能だけど有害な人」＝ブリリアントジャーク問題について、見極め方法・チェックポイントは画像に書いた3つくらいあると思ってます。
ただ、"誰の心にもひっそりと存在してるもの"なので、採用の見極めというか、まず自問自答する方が先かなと思ってます。
普段は人材育成/組織開発の話をしていますが、"採用で間違った人を入れない"ことが大前提と考えておりまして、特に画像に描いた3つのタイプの人は"判断誤ると評価しちゃうけど要注意"だと思ってます。
▼ミドルマネージャーの難易度が上がりすぎている問題について
ミドルマネージャーの「育成」というと、「能力が低い」みたいな誤解を生みかねないなと思ったのですが、そもそもミドルマネジメントの難易度が急激に上がってしまっている、という話だと思っています。
最近、いわゆる「大企業」とカテゴライズされる企業様からの問い合わせが増えているのですが、出てくる問題の大半が「リーダーがいない」「マネージャーが機能していない」というものになります。
Googleのレイオフが話題ですが、偉大な企業が自滅してい背景には、自社カルチャーへの過剰信仰があり、「チーム○○」「○○er」という言葉によって、集団の違和感に麻酔をかけ、企業の鎖国化を生み出すリスクがあります
また、「説明が上手いだけで何も変革しないやつ」が出世するのも危険フラグです
「頭の良いメンバーを揃えても、まともな戦略が出てこないのは何故か？」というのは、組織OSの機能不全が一因なんだろうと考えており、メカニズムを整理すると、こんな感じなんだと思います。
◆なぜ人が会社を見切るのか？について、「いても無駄」と「言っても無駄」に分けて考えてみる
大企業が「◯◯予備校」などとされる背景には、「いても無駄」と「言っても無駄」による会社の見切りがあり、これは性質の異なる問題と考えています。
組織能力が追いついていない状況で、手に余る案件を抱えた場合
一部の人材に過度な負荷がかかり、しまいには「なんでこのPJT回ってないの？」で善意の孤軍奮闘人材が謎に詰められ離脱し、ますます組織能力が弱体化する地獄ループがあるのですが、この問題は順番に対処しないとまずいと思ってます。
ビジョナリーカンパニーの『衰退の5段階』にある「パッカードの法則」の回避難易度が高いなと思いつつ
これを回避しないと、会社を「勝ち馬にする人」ではなく、「勝ち馬に乗りたい人」の割合が大きくなり、“人が足りない”のではなく、“変革してくれる人が足りない"問題が起きてしまうなと思います
「評価がムカつく！人事制度が不透明！会社辞めてやる！」の背景には、「上司がムカつくし、ヤツを選んだ会社もムカつく！」という本音があり
もっというと、ミドルマネージャーの育成施策の不備や、そもそもマネジメントの役割が1軸的になってしまっている、といった原因があるのかなと思います。
人事評価については、図にある「ラストワンマイルで台無し問題」が起きやすく、経営層や人事が空中戦的に思想を語る以上に、各マネージャーの地上戦を改善する方が本質的かと思います
「口では言ってるけど、実際違うじゃん」で失望され、「貢献したもの負けの組織風土」が生まれるのが最も危険なので
▼令和ロマンさんの「やらずに後悔」より「やって大成功」を理屈で考える
ぐんぴぃさんとの『理不尽ビジネスラジオ』ですが、EP3は「後悔の活用によって、現状維持バイアスを打破する話」となります。
新年早々、「死ぬ時に人間が後悔すること25項目」という重めのテーマも扱っています。
「個として優秀な人材を揃えても組織として強くならないのはなぜ？」という謎があると思うのですが、強者の論理とマネジメントキャパシティーの狭小化が進行していくためで
マネージャーの登用と育成を強化していかないと、 ”優秀な個が集まった脆弱な組織” になっていくかなと思います。
リーダーの心理的柔軟性が低いと、「恐怖政治による組織疲弊問題」＆「裸の王様化」が進行し、①相談タイミングの見合わせ、②内部資料の過剰品質化が進み、業務効率も悪化し
"コトよりもヒトに向かう組織"になるので、2ランクアップよりも2ランクダウンなどの発想が必要なんだと思います。
▼「言語化ブーム」への違和感×「Z世代的知性」について
「自分の感覚を上手く言語化できない…」という、いわゆる「言語化コンプレックス」の話を聞く度に、「まず、自分の感覚を見つめられている分、”借り物の言葉”で話すよりも良いじゃないか」と思っていました。
リーダーシップの階層概念を導入しなければ権限委譲が進まずに、数年前に流行った「クソジーコ問題」になりますが
一方、「なんでチェンジリーダーも務めたことがないのに、サーヴァントリーダー理論を引っ提げて、鎮座しているんだ？」という「上がりマネージャー問題」も同様にあるあるだと思います
企業の副業解禁後のアンケートで、「本業の会社へのロイヤリティが高まった」という結果が出た時に
外の企業を見る中で「自社の良さに改めて気付いたと思われる」という謎の示唆を出している事例を見たことがありますが、
これは非常に怪しく、下記のメカニズムが働いているだけの可能性があります
【note更新】
1年ぶりくらいにnoteを更新しました。
トピックとしては、下記の5つなどをまとめております。忘年会のトピックなどにお使いいただけますと幸いです。
▼主要トピック
❶なぜ働かない社員が生まれるのか？(静かな退職/フリーライダー問題)
シャンクスの覇気が話題ですが、組織においては、強すぎる覇気を持つマネージャーが、「相手の自己効力感を無自覚的に奪っていく」という現象が年間5万件くらい報告されているらしいので、注意が必要だなと思います
ちゃんと説明すると、自己効力感理論の代理体験の逆代理体験を与えてるケースです
ブリリアントジャークという概念について、これは行為次元の話であり、個人次元の話ではないので、どういう条件で発動してしまうのか？について考えることが大事なんじゃないかと思います。
また、背景として、評価のシーソゲーム問題と、一軸で人を評価しがち問題などがあると思います。
あれだけ「人は仕事で育つ！」と豪語している南場会長の急成長の源流もメンターなわけで、「人は仕事で育つ」としても、『「人が仕事で育つこと」を支援するメンター/マネージャーの影響度』は大きくて
人材育成領域が危険なのは、"関与人口が多いにも関わらず、体系的に習得している人がほぼいない"からで、最悪の場合、生き残れる人だけがマネージャーになり、組織の縮小再生産が起きる
更に、「相性の問題」「人事→マネージャーへの忖度」によって、無批判的に負の歴史を繰り返してしまう
【組織を動かすリーダーの5つの共通点】
職業上、向かい風を徐々に追い風に変えていく性質を持つタイプの方を見ることがありますが、下記の5つの共通点があると考えています。
①組織への愚痴を言わない
企業文化構築において、ミドルマネージャーがメンバーに見せている背中が重要と思いますが、ここが疲弊している状態で、「出世を目指そう！」「組織に貢献しよう！」といっても無理がありますし
標準的な基盤を内部に作らないと、悪貨は良貨を駆逐し、「人材を潰す会社」になりかねないなと思ってます
