リスクを早期に検知する仕組み作り

加藤みちる氏：（スピーディーな意思決定を阻む3つの心理についての話を受けて）これに対処するのが、主にラストマンシップの中のやりきる技術です。これを1個ずつ、「こういう対処をやってますよ」っていうところをご紹介していきます。

1つ目ですね。物を作るのが楽しくなっちゃうというところは、そのリスクを早期に検知したり共有することで、作ることそのものを目的化するのを防止するアプローチを取っています。

おすすめなのが、このプレモーテムっていう仕組みなんですけれども。ポストモーテムは、障害が起きた時の振り返りとかでやったことがある方もいらっしゃるかなと思います。弊社では最近、プロジェクトが開始する時に、このプレモーテムを行うようにしています。

これは何かというと、もしもそのプロジェクトが大失敗してしまったとしたら、それってどういう失敗なのかとか、あるいはどうしてそれが起きてしまったのかをみんなで話し合うものですね。

これで事前にリスクの抜け漏れを検知できたりとか、チームの認識も合ってすごく良いです。個人的には、特にPMはプレモーテムの仕組みを1人でも、AIでできるようにすることがいいなと思っています。

特に新規事業とかをやっていると、事業のフェーズが変わっていくとまた別の不確実性やリスクが新たに出てくるので、私は1ヶ月単位とかでプレモーテムに相談して、リスクを把握しています。

「これが本当だとまずい」仮説もディスカバリーボードで管理

続いては、起きると嫌な仮説みたいなものをディスカバリーボードできちんと管理をしましょうというところです。ディスカバリーボードとは、検証したい仮説リストと結果の一覧で、ちょっと下に貼っているスクショみたいなイメージです。

これのポイントとしては、ポジティブな「こうなったらいいな」っていう仮説だけではなくて、あえて「これが本当だと、けっこうまずい」みたいなものを記載するところが重要かなと思っています。これも、チームの共通認識を作るというのと、あとはリスクがあるけれど過小評価してしまっていたことを防止しやすい施策かなというところです。以上が1つ目です。

2つ目が、「社内で期待されたアイデアで成功したい」みたいな。これはHowにとらわれないアプローチやマインドセットを持つことで対応しています。

まず、そもそも大事なところが、やっぱり特定の仮説だけに頼った1本足打法でやっていくことはできるだけ避けたいかなと思っています。

やはり理想的なアイデアを思いつくと、もうそれでいきたいみたいな気持ちになってしまうんですけれども。それでも一応はプランB、C（など）、複数の選択肢を比較して、一番いいものを選ぶということは徹底してやっています。

「プランBがない状態」を明確にすることの大切さ

弊社の場合、比較の流れとか結論みたいなものはDecision Recordという、みんなが見ることができるNotionみたいなところに置いています。意思決定を行った背景とか、結論みたいなところを、未来のプロジェクトをやる人が参考にできたりするかたちですね。

ただ一方で、「そもそも、プランBとかはないんです」みたいな時もぜんぜんあるかなと思うんですよ。

例えば、新規事業の立ち上げの最初のタイミングとかって、「勝ち筋があるとしても、これ1個しかないな」みたいな、なんだかまだ状況がわからないステータスもぜんぜんあるかなと思っています。

ただ、その時に「今の勝ち筋は1個しかなくて、これがダメだったらちょっとまずいんですよ」っていう背水の陣の状態であることを明瞭にするのが、非常に大事かなと思っています。

なんでかっていうと、本当に当初の仮説が間違っていたら、それで終わっちゃうっていうのがあるんですが。もし、チームメンバーに伝えるとか、さっきのディスカバリーボードに記載することで「今はプランBがないんだ」っていうのって常に意識しやすくなると思うんですよね。

それで自分が思い描いている理想と比べて、ちょっと軽視していたような他のオプションにも気づける確率が上がるので、実は地味に役立つところかなと思います。

PMは「How」ではなく「Why」にこだわる

最後。ちょっとこれはかなり耳タコな話なんですけれど、やっぱりプロダクトマネージャーがHowじゃなくてWhyにこだわるのが非常に大事かなと思っています。

これはやっぱり、プロダクトで実現したいビジョンを信じましょうということです。機能ってやっぱりHowに過ぎないので、結局は実現したい世界観を、どういう機能や構造でやるのか、みたいな話に過ぎません。ビジョン側を大事にしていけば、1つのHowにこだわってしまって、なかなか意思決定が進まないということは避けられるかなと思っています。

あと、それをやる時にアイデアではなくて、お客さまの行動とか、「実際にお金を払ってもらえるのか」みたいなところはかなり大事かなと思っています。一見良さそうなプロトタイプから、本番で価値を提供できるサービスにするまでの距離って、やっぱり思ったよりも大きいなと自分も思っていて。

その道のりをちゃんとくじけずにやっていくとか、逆に途中でやめるみたいなところをちゃんと判断するのにやっぱりそのお客さまの行動をベースに意思決定すべきでしょうというところです。
私も最近新規事業の立ち上げをやっているんですけど、「いや、これって本当に売れるのか？」みたいに思っているものを「これは本当に、お金を払ってでも欲しいです」みたいに言ってもらえるとすごくうれしいので。やっぱりお客さんの行動が非常に大事かなと思います。

自分の思考の癖を知る

（スライドを示して）最後ですね。貢献したい気持ちみたいなところが意思決定のぶれにつながるのをどう削減するかなんですが。こちらは個人の取り組みとして、振り返りの習慣化とか、意図せず感情が意思決定に影響してしまうのを避けるようなことをコツコツとやるのがいいかなと思っています。

私も4行日記っていう、事実と気持ちと学びと宣言の4つに分けて日記を書くみたいなことを6年ぐらいやっているんですけど。やっぱり事実と解釈を分けて言語化すると、自分の思考の癖みたいなものがけっこうわかるようになります。

認知行動療法とかの文脈でも、まずは自分の状態を認識をするのが大事ですみたいな（ことが）けっこう書いてあって。認識すれば、いつか未来の自分が行動を変えられるようになるでしょうみたいな感じです。いきなりアクションを変えるというか、「あぁ、自分はこういう傾向があるな」ってわかるところから始めましょうという感じですね。

というところで、今日のメイントピックだった3つのやりきる技術をご紹介させていただきました。

「圧倒的当事者」であるPMだからできること

ただ最後に、3つのやりきる技術をがんばったとしても、ちょっとコントロールしきれないとか、「いや、やっぱりこれはやめよう」「やっぱりこっちに変えよう」みたいなことを責任を持って言うとか、（方針を）変えるのはPMです。最後はPMの意思がないと難しいかなと思います。

やっぱり圧倒的当事者だからこそ気づけたり、言えたり、変えられることが絶対にあるなと思っていて。誰よりもユーザーさんの声を聞いていたりとか、矢面に立ってるPMが「これはちょっと、思っていたものと違います」みたいなことを感じた時って、だいたい正しい場合が多いですし。

「理論上は正しくても、なんだか違和感がある」みたいな時って絶対に何かのリスクが隠れていたりとか、課題があったりするので。そこを軽視せずにちゃんと深掘りをして、課題のかたちに表出させて解いていくことは、やはりPMでしかできない取り組みかなと思います。

最後は自分で決めるしかない

では、めちゃくちゃ駆け足できたんですけどスピーディに意思決定するのは難しいですが、必要なものはラストマンシップです。これは、やりきる技術と意思によって構成されています。結論としては、もうやりきる技術と意思を持って自分で気づく、自分で決める、自分でやりきる。これに尽きるかなというふうに思っています。

ちょっと厳しい感じの言葉になってしまったんですけど、やっぱり本当にスピードがすごく大事で、いろんな仮説検証したいテーマがめちゃくちゃ出てくる時代になってしまったので、事業を進捗できるかは、結局は当事者の人が早く決められるかどうかに尽きるなって思っています。

そのためには、やっぱり誰かが言ってくれるのが常じゃなくて、自分で決めるしかないので。私も、自分を信じて、自分が信じるビジョンに向かってやり抜くことをがんばります。みんなでがんばりましょう。志を持ってやり切りましょう。未来に挑んで、世界をもっと良くしましょうというところで、発表を終わります。ありがとうございます。

（会場拍手）