近年話題になっている、ボアアウト症候群について解説します。

■ はじめに：「燃え尽き」ではなく、「乾き尽きる」

今、静かに拡がりつつある職場の病理があります。
それは「やりすぎて壊れる」のではなく、「やらなさすぎて壊れる」。

それが、ボアアウト症候群（Boreout Syndrome）です。

• 刺激のない業務

• 意味を見失った時間

• 人との接点のなさ

• 成果を測られない評価軸

──こうした環境下で、人はじわじわと壊れていきます。しかも、気づかれないまま。

■ ボアアウトの症状は「バーンアウトと酷似」している

世界保健機関（WHO）が定義するバーンアウトの症状：

• 情緒的消耗感

• 疲労・無気力

• 仕事に対する距離感、シニシズム

• 成果の低下

これらの症状は、ボアアウトでもほぼ同様に現れます。

唯一異なるのは「外的負荷」ではなく、「内的な無意味感」が原因だということ。

■ 戦略コンサルタントが捉える、ボアアウトの3つの構造的リスク

1. 【人材コストの“サイレント損失”】

企業は、給与を払い続けながら、生産性を失っていきます。
しかも、当人が“壊れている”とは認識されにくいため、パフォーマンスの低下が可視化されにくい。

これは、「損失がP/Lに乗らないまま、続いていく」構造リスクです。

2. 【イノベーション能力の低下】

ボアアウトが蔓延する組織には、心理的な惰性が生まれます。

• 自ら動かない

• 他人にも期待しない

• 仮説や挑戦より、同調と定常を選ぶ

L.E.K. ConsultingのStuart Jackson氏の言葉を借りれば、

ボアアウトの逆は、“負荷”ではなく、“変化”なのです。

3. 【職場文化の崩壊＝静かな「職場の死」】

ボアアウトが進行した職場では、「やる気がない」よりも、「誰もそれを指摘しない」ことのほうが危険です。

• 1on1で本音が出ない

• チームが個人作業化

• 誰も責任は取らず、だが空気は悪い

これは成果を阻害するというより、文化を腐らせる現象です。

■ 組織が取り得る4つの戦略的打ち手

① 意図的な“成長機会の設計”

昇進や報酬ではなく、「日常の中のストレッチ体験」を増やす。

例：

• クロスファンクション任命

• ローテーション制度の再設計

• 新しいツール・業務への実験的関与

② 組織の「変化濃度」を定期的に測る

“変化がなさすぎる部署”にアラートを出すKPIを構築。

• 新規プロジェクト比率

• 外部接点回数

• 新人流入率／異動者数

＝変化のなさは“毒”になる。

③ マネージャーの評価軸に「部下の挑戦率」を導入

成果だけでなく、「誰をどれだけ成長させたか」も可視化する必要あり。

④ 社員に“火”を見つけさせる対話

• 「何をやりたい？」ではなく、「最近、刺激を受けたことは？」と聞く

• 「あなたの仕事、誰が評価してる？」と、意味を外から与える

■ 従業員側にもできることはある

• マネージャーと話す

• 新しい役割を希望してみる

• 何にワクワクしないのかを言語化してみる

「退屈で死ぬ前に、自分で火をつけてみる」ことも、立派な自衛です。

✅ 最後に：ボアアウトは“未来からの警告”である

バーンアウトは、過去に無理をした人がなる。
ボアアウトは、未来に希望がない人がなる。

つまり、

今、組織に必要なのは、
“働かせすぎない設計”ではなく、“何のために働くのかを伝える設計”です。