Consum celebra su 50 aniversario en plena aceleración. Con 480 tiendas propias, 450 franquicias y un modelo cooperativo que integra a 22.000 trabajadores y cuatro millones de socios-clientes, la cadena valenciana crece por encima del mercado gracias a su apuesta por los productos frescos, la proximidad y una logística en expansión. Ya supera a Mercadona en superficie comercial en la Comunidad Valenciana y, pese a crisis recientes como el apagón energético o la dana -que arrasó 72 tiendas y afectó a 1.500 trabajadores- sigue creciendo más rápido de lo que lo hace el sector. Su CEO, Antonio Rodríguez (Albacete, 1963), confía en volver a batir récord de beneficios este ejercicio, pero destaca que el crecimiento seguirá siendo prudente y siempre centrado en las personas.

Van camino de superar los 5.000 millones de euros en facturación, ¿qué factores están impulsando este crecimiento?

La verdad es que nos está yendo muy bien en todas las secciones: estamos creciendo por encima del mercado y eso explica que estemos superando nuestras propias previsiones. Habíamos estimado un aumento más moderado, pero al avanzar más rápido que el sector en prácticamente todas las categorías, el crecimiento está siendo mayor del esperado. Además, el año pasado superamos por primera vez los 100 millones de euros de beneficio, lo que confirma esta buena dinámica.

¿Cómo espera que evolucione este ejercicio?

Nuestra estimación es que creceremos en torno al 5,3-5,4%, una evolución similar a la prevista para el beneficio. Hay que recordar que Consum integra a socios, trabajadores y clientes, que participan en las decisiones y en los resultados de la cooperativa, y esa implicación conjunta también contribuye a la estabilidad y al crecimiento sostenido de la compañía.

¿Hasta qué punto el modelo cooperativo ha sido clave para destacar en un mercado tan competitivo como este?

Pensamos que sí. Nuestra cultura social es lo que realmente nos diferencia. Siempre hemos sido fieles a nuestros principios y valores, y eso se refleja en nuestro modelo cooperativo polivalente, con dos colectivos de socios: trabajadores y clientes. Ponemos a las personas en el centro: clientes, trabajadores, proveedores, franquiciados y la sociedad en general. Escuchamos constantemente a todos estos colectivos para actuar como empresa responsable, aportar innovación y adaptarnos a sus necesidades. Además, nuestro modelo de servicio al cliente se beneficia de la implicación de los trabajadores. Esto se traduce en un desempeño excelente en tienda, y los consumidores lo reconocen mostrando gran fidelidad y repitiendo sus compras. En definitiva, escuchar, adaptarnos y tomar decisiones pensando siempre en las personas es clave para nuestro crecimiento y posición en el mercado.

Es casi inevitable comparar a Consum con Mercadona, sobre todo por su foco común en las personas y el cliente.

Nuestro modelo social es muy diferente. La cultura cooperativa impregna toda la organización y todas las decisiones pasan por las personas. Esa es la primera gran diferencia.En el plano comercial también apostamos por un enfoque distinto: un modelo de proximidad muy centrado en el cliente y con un desarrollo especialmente fuerte de los productos frescos. Nuestros mostradores -carnicería, charcutería, pescadería, panadería y frutería- ofrecen atención personalizada, y creemos que eso nos distingue claramente de la competencia. De hecho, en frescos estamos creciendo muy por encima del mercado y estamos muy satisfechos con esa evolución. Otro elemento diferencial es el surtido: el 85% de nuestros productos son de marcas de fabricante, de manera que el cliente puede elegir entre enseñas líderes y nuestra marca Consum, lo que le da libertad y variedad. En conjunto, creemos que este modelo es uno de los mejores del mercado y una de las claves de nuestra diferenciación.

Están inmersos en un fuerte proceso de expansión y mantienen la previsión de abrir 18 tiendas propias y 35 franquicias este año. ¿Se plantean acelerar este ritmo?

De momento, no. Vamos a mantener el ritmo actual de expansión, ya que estamos desarrollando mayores capacidades logísticas. Este año, por ejemplo, abriremos una plataforma en Noblejas (Toledo), otra en Aldaya y también contamos con terrenos para una nueva plataforma en Andalucía. Con la capacidad logística que tenemos actualmente, ese es el ritmo que podemos asumir. No quiere decir que en el futuro no podamos acelerar, pero debemos ser prudentes. La logística es un elemento estratégico fundamental y una verdadera diferenciación para nosotros. Servimos el 100% de los productos de cada tienda desde nuestras plataformas logísticas, de manera que el personal de tienda puede dedicarse íntegramente a atender al cliente, sin tener que ocuparse de proveedores. Creemos que este modelo integral de servicio es clave y necesitamos garantizar que funciona a la perfección antes de incrementar el ritmo de expansión.

¿Es Madrid una asignatura pendiente para su empresa?

No la consideramos una asignatura pendiente, pero sí es un mercado que estudiamos con interés. Actualmente priorizamos el crecimiento orgánico en otras zonas; por ejemplo, el próximo año abriremos una tienda en Seseña, Toledo. Si surgiera una oportunidad interesante en Madrid, la valoraríamos, siempre asegurándonos de que nuestras plataformas logísticas puedan soportar la expansión.

En ese sentido, ¿qué inversiones tiene previstas Consum para aumentar la capacidad logística?

En los próximos cuatro o cinco años invertiremos más de 350 millones de euros en logística, con el objetivo de ampliar nuestra capacidad y garantizar que nuestras bases puedan dar soporte al crecimiento de la compañía.

Están construyendo una nueva plataforma logística en Paterna (Valencia) para centralizar los pedidos del canal online en la capital y su área metropolitana. ¿Cómo avanza este proyecto y qué objetivos persigue?

El proyecto está muy avanzado y nuestra planificación es poner la plataforma en marcha en septiembre de 2026. Será un almacén automatizado que dará servicio a todas las tiendas de Valencia y su área metropolitana.El principal objetivo de esta instalación es mejorar el servicio al cliente y potenciar el canal online en la zona. Al centralizar la redistribución desde un único punto, podemos entregar pedidos antes y más tarde que ahora, optimizando la última milla y aumentando la eficiencia. Además, esperamos que esto contribuya a incrementar el peso del canal online dentro de la cooperativa. La apertura del centro también supondrá ampliar la plantilla, que actualmente es de casi 22.000 empleados. Parte del personal que actualmente prepara pedidos en tienda se integrará en él, mientras que la plantilla de tienda se centrará en la atención al cliente y en la operación habitual offline. En general, aumentaremos plantillas para garantizar que el servicio funcione de manera óptima y que la experiencia del cliente online sea excelente.

¿Qué peso tiene actualmente este canal en las ventas de su compañía?

En este momento, el canal online representa aproximadamente un 1,7% de nuestras ventas. Aunque todavía es un porcentaje pequeño, es un área estratégica que queremos desarrollar con fuerza.

Y de cara al futuro, ¿cómo veis su evolución en alimentación?

Creo que, en este caso concreto, tardará en alcanzar un peso realmente significativo. Me refiero a algo cercano al 50%, y eso lo veo a muy largo plazo. Pero sin duda es un canal clave, en el que debemos ser líderes en calidad y servicio y nuestra plataforma de Paterna será un instrumento fundamental para ello.

En España se habla mucho del problema de absentismo y de la falta de trabajadores. ¿Cómo afecta esto a Consum?

No nos impacta de forma general, pero sí hay algunas zonas geográficas donde es más difícil captar talento. La realidad es que, una vez que seleccionamos e integramos a las personas, todo su desarrollo profesional se gestiona internamente.

¿Cómo es el proceso?

Elegimos a personas que quizá no tienen experiencia previa en productos frescos, pero que cuentan con buena actitud y capacidad para aprender. Luego pasan por un programa de acogida, integración y formación muy intenso. Además, aplicamos nuestro concepto de 'liderazgo desarrollador', que consiste en formar asesores internos para potenciar el talento y acompañar el crecimiento profesional. Actualmente contamos con cuatro escuelas de formación de frescos, donde enseñamos a todos nuestros profesionales de manera interna, incluyendo mandos y responsables de tienda. Existen zonas concretas donde es más difícil contratar, especialmente en regiones con pleno empleo, como el norte de Cataluña, donde encontrar personal se vuelve más complicado. Este es, de hecho, uno de los principales retos que enfrentan las empresas en España hoy en día, impulsado también por cambios en los procedimientos de confirmación de bajas y el aumento del absentismo en los últimos tres o cuatro años.

El 96% de los productos que venden son nacionales. ¿No supone esto un desafío para ser competitivos frente a otras cadenas que importan más?

Efectivamente, la gran mayoría de nuestras compras son de origen nacional. Compramos producto fresco local y de proximidad: por ejemplo, pescado de las lonjas de Galicia o granjas del Mediterráneo, y frutas como naranjas valencianas con IGP. Como el sector agroalimentario español es muy competitivo, esto nos permite mantener la calidad sin comprometer ni limitar la competitividad. Solo importamos aquello que no está disponible en el país, como naranjas fuera de temporada, patatas en momentos puntuales o salmón, porque no hay granjas nacionales. En definitiva, es perfectamente viable ofrecer producto local y sin que eso nos reste ventaja.

El mercado de platos preparados está creciendo rápidamente. ¿Lo perciben también en Consum?

Sí, estamos creciendo significativamente en esta área, por encima de la media del mercado. De momento, estamos bastante satisfechos con nuestro desempeño y ganando cuota en esta sección, aunque creemos que podemos mejorar la oferta comercial. Trabajamos con dos tipos de producto: uno fresco, para calentar y comer, con duración de dos a tres días; y otro de mayor durabilidad, entre 11 y 30 días, listo para consumir, pero también pensado para tener en la nevera durante más tiempo.

En este sentido, algunas voces del sector, como Juan Roig, opinan que las casas del futuro no tendrán cocina.

No estoy de acuerdo con esa opinión. Todavía queda muchísimo tiempo antes de que eso ocurra. Actualmente, todas las viviendas que se construyen tienen cocina, incluso si son más pequeñas, y seguirán estando diseñadas así durante muchos años. Por lo tanto, no creo que nos quedemos sin ellas en la próxima década.

¿Qué cambios están notando en los hábitos de consumo de su clientela?

El año pasado no hemos observado cambios drásticos en los hábitos de consumo. La frecuencia de compra se mantiene alta, y los clientes la siguen planificando con cuidado para gestionar la economía familiar, sobre todo ante el incremento que se ha producido en los precios de los suministros. Hemos notado que el crecimiento de la marca propia se ha ralentizado, mientras que las enseñas de fabricante están ganando terreno.

¿Y qué nos puede decir de los productos frescos?

Están creciendo bastante, sobre todo porque las familias son más pequeñas y buscan productos frescos y de calidad. Los formatos de libre servicio, más grandes, se adaptan a otras necesidades, pero en mostrador vemos un interés creciente por lo fresco y lo cercano. Además, seguimos siendo muy competitivos en precio y aplicamos descuentos personalizados: devolvemos aproximadamente un 0,95% de las compras en cheque regalo y adaptamos las ofertas a lo que cada cliente adquiere habitualmente.

¿Cómo valora la situación actual del sector de la distribución en nuestro país?

El sector funciona muy bien: es altamente competitivo y uno de los menos concentrados de la Unión Europea. Pero enfrenta retos importantes, como la dificultad para captar talento, el absentismo laboral y problemas de continuidad en los servicios logísticos, especialmente por la falta de infraestructuras ferroviarias para mercancías.

Pese a estos desafíos, ¿se puede afirmar que la distribución sigue siendo competitiva en España?

Sí, a pesar de los retos estructurales, el sector es sano y tiene un desempeño alto. España cuenta con algunos de los precios más bajos de la Unión Europea, lo que demuestra que sigue siendo uno de los sectores de distribución más competitivos de Europa.

El sector se queja de una posible sobrerregulación europea en temas de sostenibilidad, ¿cómo lo ven desde Consum?

La sostenibilidad es un pilar estratégico para nosotros: nos centramos en descarbonización, economía circular y desperdicio cero. La regulación que impulsa iniciativas sostenibles es positiva, siempre que sea práctica y aplicable. Por ejemplo, con el SDDR (Sistema de Depósito, Devolución y Retorno) hemos trabajado coordinadamente con la Administración y se está implementando correctamente; sí genera algún coste adicional, pero es razonable.

¿Y dónde falla la normativa europea?

Los problemas aparecen cuando las normas no están consensuadas, son poco prácticas o los plazos son demasiado cortos. Si los plazos son realistas y hay tiempo para adaptarse, no hay inconvenientes. La sostenibilidad es una responsabilidad de todos.

¿Qué pasa si los plazos son demasiado ajustados?

Surgen dificultades de adaptación y costes adicionales, que acaban repercutiendo en los productos e incluso afectan a la inflación.

El sector se ha mostrado imprescindible en situaciones inéditas como el apagón. Aun así, la patronal Asedas ha solicitado un protocolo de acción ante emergencias. ¿Qué opinión tienen?

Refleja la importancia del sector de la distribución. Demuestra que somos esenciales en momentos de crisis y que necesitamos mecanismos claros para actuar rápidamente. Un protocolo de acción ante emergencias tiene mucho sentido para reducir incertidumbre y costes.

¿Qué consecuencias tuvo el apagón para Consum?

Estamos, entre comillas, un poco molestos. No se nos han dado explicaciones, y el apagón ha costado muchos millones de pérdidas a la economía española; a nosotros nos ha supuesto 2,7 millones de euros. Además, no sabemos qué ocurrirá a continuación y existe la amenaza de otros apagones, así que estamos en una situación de incertidumbre que nos preocupa.

Ese mismo año también se vieron afectados por la dana. ¿Qué consecuencias tuvo?

Muchos clientes y trabajadores pasaron la noche a salvo gracias a que se quedaron en las tiendas mientras las calles estaban inundadas. Lo primero fue localizar y proteger a los empleados afectados, que fueron unos 1.500. Paralelamente, garantizamos sus necesidades básicas -alimentos, agua y productos de higiene- coordinándonos con ONGs, bancos de alimentos y ayuntamientos. Pero apoyamos también a centros de menores, mayores y voluntarios afectados por las inundaciones.