▼コンテンツマーケティングで成果を出している企業の特徴（15項目）
・月に30万以上の予算を確保できる
・社内の専任担当者を付けられる
・経営層や意思決定者の本気度が高い
・コンテンツマーケの目的が明確
・成果指標を絞り込めている
・成果が出るまで1年以上待てる
#コンテンツマーケティング
Yuji Matsuoka｜ファングリー代表取締役
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Yuji Matsuoka｜ファングリー代表取締役
@yuji_matsuoka
株式会社ファングリー代表取締役／ブランディングテクノロジー取締役（証券コード7067） #コンテンツストラテジスト #コピーライター M&A担当 整形外科×再生医療メディア運営、フリーランスクリエイター支援hitch主宰。 アライアンス商談は⇨x.gd/q0K6p （全方位採用）カジュアル面談は⇨
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やらない人はやらない。行動を改善してもらうために多くの労力を割くよりもさっさと別の人に役割を変更するほうが圧倒的に生産的であることに多くの人が気づき始めている気がします。
採用は人事の仕事ではなく経営者の仕事。経営が責任もってコミットしないとうまくいかない領域だと思っている。成長企業は特に、採用後の人材資源の活用も含めCHROというポジションは欠かせない。4月から自分自身がCHROだと思って頑張る所存です。いろいろ情報発信していきます。
仕事のモチベーションについてよく聞かれる。自分の場合は、「自分の頭でひたすら考え抜いてアウトプット→相手の期待を超えて驚いてもらう、喜んでもらう」これがいちばん。ほんのちょっとでもいいので期待を超えたい。
マーケティングやPRやる人は、今のメジャー（旬やトレンド）に常日頃から触れておいた方がよい。何がど真ん中なのかを肌感覚として理解しておくことで機運の高まりを読む力が養われる。理屈だけじゃ卓越した差別化戦略や半歩先のPR企画は生み出せない。
部下は育成すべきか。育成を否定するわけじゃないけれど、勝手に育つ人と育たない人がいて、勝手に育つ人が集まる土壌を用意するほうが今の時代理にかなっている。
年間予算計画の作り方は組織構造や組織文化が色濃く表れる。裏を返せば予算計画の立て方を変えれば組織を変えることもできる。
・生み出したい価値から考える
・達成したい利益から考える
・投資計画から考える
・過去の実績から考える
・企業の市場価値から考える
・部門ノルマの積み上げで考える
50人くらいまでの会社規模であればトップの力量次第である程度は業績を伸ばせる。同等の視座を持ちながら強みが異なる経営陣（幹部）が複数いれば、同じくらいの規模のチームでも業績を3倍以上に伸ばせる。
営業提案時に必ず押さえておきたい基本項目。満たせていないとそれが失注理由になります。
要件とズレていないか（的確）
予算内に収まっているか（可能）
他社との違いは明確か（差別化）
課題解決の論拠はあるか（提案）
相手を理解しているか（期待）
マーケティング目的のウェブサイトデザインにおいて「いかにユーザの行動を促せるか」という視点は成果を上げるために何より重要だと思っている。ところが多くのデザイナーはユーザビリティや差別化（独自のブランド表現）を最優先に考える人が多いので運用時のブラッシュアップが必須になりがち。
関わるメンバーが他の誰かのための時間ではなく、自分のための時間としてワークしているか──その割合が高ければ高いほどその人の人生は豊かになっていく。そのために何ができるのかを考え続けるのが経営者の仕事。
仕事のパフォーマンスを上げるためにもっとも重要なのはその仕事をやりたくて仕方ないという状態をつくること。ハードワークすることでその状態に持っていく人もいれば、適度に息を抜くことでその状態を保つ人もいる。大事なのは働く時間や働き方ではなく、どうすれば自分自身の「仕事やりたい欲求」を
世の中は利害関係者だらけなので、もし利害関係を気にせず、忖度なしで付き合える人がいるのであれば本気で大事にした方がいいです。
組織規模が50人を超えてくるあたりから責任範囲と権限が曖昧になり共通認識がズレることで、身勝手なセクショナリズムが横行することがある。組織を健全に拡大していきたい場合、業務分掌や職務分掌などの「役割責任定義書」が役に立ちます。形骸化している場合は再定義して共通認識を持つ機会が必要。
将来の組織構想から逆算して仲間集めに勤しんでいる──という経営者やCHROは多いんじゃないだろうか。自分の場合も例に漏れず100名程度までの組織図は割とクリアに見えていて、どんな人材をどの順番でいつまでに集めるか、同時に事業フェーズをどのタイミングでどうシフトしていくかについていつも考
メールマーケティングにおいて解除の手順を明確にして不要な人がすぐ解除できるようにするのは鉄則中の鉄則なわけですが、未だに「メール配信が不要な場合はご返信ください」というオプトアウトパターンが散見されます。これユーザー体験として最悪なので今すぐやめましょう。
自分たちが提供している商品やサービスを、客観的にユーザーとしてみた時に本当に導入したいと思えるか、知人や友人に本気で勧めたいか、それはなぜか。この視点をつきつめていく（解像度をあげていく）のがマーケティングの本質。
利益がなかなか出ない会社組織では報酬の高い人が報酬の低い人でもできる仕事をやっているケースが散見される。時間単価の低い人が高い人の仕事を巻き取る意識がないだけならまだしも、高い人が低い人の仕事を積極的に巻き取っているケースさえある。ようは自らの報酬に見合った仕事をやってない（でき
会社まで片道1時間以上かけてわざわざクライアントがクリスマスケーキを届けてくれるって、めちゃくちゃ心の通い合った仕事をしたんだろうなって思いますよね。なんだかほっこりしました。どんな顧客体験を提供したのか気になるので明日聞いてみよう。
受託制作系のビジネスの場合、目の前のクライアントワークで最高の成果をあげることこそが、最高の営業力となり、最高のマーケティングとなり、最高のブランディングになる。それに勝る原資はありません。
できるかできないかじゃなくて、やるかやらないか。この格言は「やらない限りは実現できない」という当たり前のことを表していて、やった結果できなかったということは普通にあることです。
決して少なくない「この人まったく自分のこと見えないんだろうな……」という人。あれは脳が楽したいがために認知のプロセスをいちいち考えなくてもいいように自動処理しているから起こる。自己を理解するためには内省と他者からのフィードバックを繰り返すしかない。
基本的にスピード対応と誠意は比例する。限度や状況はもちろんあるけれど、レスポンスが悪く、スピード感がないのは、誠意が欠如しているからに他ならない。のらりくらり対応をはぐらかすような人は時間の経過とともに信頼を失っていく。
チャンスは自分の力で掴むものなのか、誰かに与えられるものなのか。多くの場合、人と人との関わりの中で巡ってくるのがチャンスだから、まず前提に与える人がいて、次にそれを逃さずに掴む人がいると考えている。
プロダクトライフサイクルが短期になりビジネストレンドが数年で様変わりする昨今、人材採用でより重視したいのは実務経験やスキルセットではなく成長意欲や学習能力になった。後者を下支えるすための前者であることが重要。面接は後者を伝える場であり確認する場であることを肝に銘じたい。
瞬く間に4月が終了。やるべきことはやったが反省点や課題は山積している。お客様やメンバーへの感謝を忘れずに今日から始まる5月さらに一段ギアをあげていく。
経営者や管理職、マネージャー層は、もっと真剣にフィードバックの技術を学んだほうがいい。取り立てて学ばなくても我流でやれちゃうのがフィードバックであり、誰もそれに対して指導も指摘もしない。それでも毎日のようにフィードバックの機会は訪れる。だからこそ影響力がある人はフィードバックの技
この前、商談のアイスブレイクで「この当社のテレビCM見たことあると思うんですが、知ってますか？」と振られたけれど、まったくテレビを見ないのでCMも知らない……きっと自分みたいな人が増えてるはずなのでどうぞご注意ください笑
人事考課シーズンがようやく終わりを告げそう。何度やっても人事考課という仕事はあまり好きになれないなと思うと同時に、経営者やリーダーには会社にとって何が重要なのかを断言する強さが必要だとも思う。いずれにせよ、この領域は優秀な人事担当にジョインしてもらって全面的に任せていくのが吉。
カジュアル面接って企業とのリアルな面接である以上、本当の意味でカジュアルにはならないと思う。通常面接との違いもイマイチ分からず。
チャットなどのテキストコミュニケーションが苦手な人は、まず以下の3点を意識するだけで劇的に改善します。
①常に要約する
論点や要点を整理する癖をつける。要点がまとまってない状態で雑にやり取りしない。
②その往復は必要か
カーディーラーに行って常々思うのは、リテラシーが低い人に短時間でオプション商品や新車の必要性を説いて営業するのは非効率で顧客体験としてよくないなと。
自分ならCRMの仕組みを設計して顧客のリテラシーを高めるためのコンテンツマーケをやる。いくらでもやり方あるので短期で成果でる気がする。
どこの世界でも共通なのは、優秀な人であればあるほどよりレベル（基準）の高い人達と切磋琢磨できる環境を求めるということ。ただし求める基準は人それぞれ。もっと面白い世界、もっと専門的な世界、もっとスケールの大きな世界、もっとイノベーティブな世界等々……
「肩書き」＝仕事上の役割。社長も部長も単なるポジションに過ぎない。そこに変なプライドを持つと意思決定が歪むし、無駄なヒエラルキーが生まれるし、組織も個人も停滞するだけ。重要なのは何のために、どんな価値を生むか。
アドラー心理学の「課題の分離」は個人的にすごくしっくりくる好きな考え方のひとつ。言ってみれば、自分がコントロールできる課題とできない課題をちゃんと分けて考えないと人間関係の亀裂やマネジメントエラーに繋がってしまうので有意注意だよと。自分がコントロールできる課題のみに集中し、他人が
独自にブランディングしていきたいという明確な意図がある場合を除いて、オウンドメディアは企業ドメイン配下のサブディレクトリでの運用がオススメ。
特に公式サイトと類似テーマを取り扱う場合はトラフィックに良い影響を与えるケースが多いので、新規だけでなく既存メディアのドメイン変更も有効。
業界よって差はあれど人材の流動化やフリーランスなど外部人材の活用→浸透がかなり進んでいる。こうした状況に呼応してちゃんと業務フローを整備して運用管理している企業と場当たり的に対応している企業で生産性にどんどん差が出ている印象。
やれることは全部やる、より、仮にやれたとしてもやらない選択を決断することの方が難しい。だから、やってみてやめる、を繰り返すのがもっともうまくいく確率が高い。
ビジネスの世界に唯一の正解はない。
だから多くの人は思考の軸となるフレームワークや成功事例を求めるし、あたかもそれが正解かのように語るインフルエンサーに惹かれる。でも最後に必要なのは紛れもなく自らの意思と行動で正解をつくっていく力。ショートカットし過ぎると思考は深まらない。
戦略的か、場当たり的か。
マーケティング戦略や事業戦略、経営戦略を正しく実行するための基本は、
・追わない指標を決める
・やらないことを決める
あれもこれも追って、あれもこれもやってという組織は戦略が正しく実行されないので無駄が多く成果は乏しい。
自分の時間を生きる。他人の時間を生きない。同じように、自分以外の誰かもその人自身の時間を生きられるように配慮する。前に進むためにはこれだけで十分。
・何を話すかよりどう話すか
・何を書くかよりどう書くか
・何を伝えるかよりどう伝えるか
コンテンツも大事だけれどコンテキストはもっと大事。
ここ最近ずっと正社員のキャリア採用をやっていて思うのは、スキルや経験がある人は本当に沢山いて、それだけだとまったく決め手にならないということ。特に我々の業界にはあらゆる職種、あらゆるポジションで業務委託できる優秀なフリーランスがいる。彼らとどうやって相対的に差別化を図るかが重要。
受注や単価アップで悩んでいるクリエイターは、スキルアップも大事だけれどまず経済を理解すること≒お金の流れを知ることが大事。どこの市場や業界が伸びていて何にお金を使っているのか、予算がどこから発生してどこに分配されているのかなど、経済の原理原則を知らないと縁木求魚になりかねません。
人事を尽くして天命を待つ。
他人の目とか隣の芝生とか人からの評価が気になるという人の多くは、過去や未来に流されて現在に集中できていないことが多い。過去・現在・未来の思考バランスは「1：7：2」くらいがちょうどいい気がしている。
部課長ラインに安定的な業績結果を求めすぎると、スタッフの良いところを伸ばすという発想がなくなり悪いところを改善しようとする思考が優先される。この状態を回避しないと組織の成長は間違いなく鈍化する。
成長する組織にする（維持する）ためにはある程度の人材の流動性が必要。採用はもとより、ここぞのタイミングでの組織再編や人事異動、抜擢が意欲的なメンバーの成長の機会と裁量（権限）を増やし、より生産的で意欲的なチームにするための有効な手段になり得る。
組織の縦割り化が進めば進むほど、当然、部門横断的な協働や共有は難しくなる。相当なリーダーシップを持つ推進者がいない限りほぼ上手くまとまらない。構造がそうなのであれば、中途半端なことはしないでむしろ縦割りを活かした全体方針を徹底させるのが得策。
経営者の仕事は、つまるところ「社内外のステークホルダーにとっていかに魅力的な会社を作るか」に尽きる。
魅力的な会社にするためのプロセスには正解はなく、そのために具体的に何をするかは経営者次第。その意思決定（＝メッセージ）が会社の魅力に直結する。
書くアウトプット、話すアウトプット。
このふたつのスキルは必ずしも一致しない。むしろ驚くほど一致しない。熟考力か瞬発力か。自分との対話なのか自分以外の誰かとの対話なのか。同じアウトプットでも使う脳がまったく違うので得て不得手が分かれやすい。
アスリートにとっての優れたコーチや監督がそうであるように、上司などマネージャーは、まずはスタッフの技術的な特性や知識レベルを正しく理解し、どんなことに興味を持って何を学習しようとしているのかをちゃんと把握する必要がある。が、多くはなんとなくしか分かっていないので真の育成が難しい。
4月以降、続々と新しいスタッフがジョインし、早くもいくつかの成果が生まれている。外部ブレーン含めまだまだポストが空いているのでダイレクトリクルーティング、スカウト、カジュアル面談、紹介面談等々に精を出していく所存です。特にWebディレクターとWebエンジニア（フルスタック）は歓迎！メッ
人的資本に関する代表的な指標として「離職率」や「定着率」がある。が、企業フェーズによってはずっと同じメンバーで働き続けてもらうことよりある程度新陳代謝があった方が良いケースも少なくない。そうしたケースに用いられる指標として「離職/採用率（＝退職者数/採用数×100％）」がある。メンバー
戦略議論は盛んなのに結果に対するリフレクション（振り返り）は疎か……というパターンが散見される理由として、振り返り＝ネガティブな感情に紐付きやすいというのがあって、せっかくの成功要因が見逃されているケースは割と多い。自戒を込めますが、ちゃんとKPT（Keep-Problem-Try）」回すの大事。
リフレーミング。自分のわがままと上手く折り合いをつけながら、自分の機嫌を自分で取って機嫌よくふるまえる人は、ポジティブな人というよりも、ネガティブなこともちゃんと受け入れて解決できる人。
近道はなく熱意×継続がすべて。
経営ハック、営業ハック、グロースハック、ライフハックなど、ハック過多な昨今ですが、改めて、究極的には「熱量を維持するための興味関心×やり続ける努力」しか上手くいく方法はないんだと実感する日々です。
日々の業務や活動をストック型の資産として蓄積していくナレッジ・マネジメントの仕組みがあるかないかは企業の成長スピードに直結する。集合知にするためには闇雲にアウトプットすればいいという話じゃないのでこれもまたマネジメントのノウハウが必要になる。
会社というリアルなコミュニティーが心の居場所になっていると感じることがあります。
Quote
伊藤慎之介@FCチャンネル取締役
@shin_career
会社に入ることのメリットは
給料が支払われることではなく
1人では成し遂げられない目標に皆で向かっていけることだと思ってます
「意思決定する」「決断する」「承認する」「確認する」はすべて別の意味。重要な共通言語である割にごっちゃにして使っている人が多い…
時の流れが不可逆である限り、「若さ」は他に代えられない価値である。ただ若さは必ず目減りしていくので、今しかできないことにチャレンジして目減りしない価値を手に入れるのが大事。「今」がいちばん若いことを忘れずにいよう。
会社規模が50名を超えてくるとほぼ間違いなく組織の構造化・細分化（いわゆる縦割り）が進み、適材適所（人員配置）の難易度があがる。それによって組織のダイナミズムは失われていく。
つまり、社内に散らばっている優秀なスタッフ同士を繋いでコラボさせられる人事機能を持つ会社は強いということ。
事業会社の場合は事業≒会社になるので仕事への興味がそのまま会社への興味になり事業に対する当事者意識を持ちやすい。他方で支援会社の場合は良くも悪くも仕事と会社（事業）を切り離して考えやすいので仮に会社に興味がなくても仕事への熱意が削がれるわけじゃない。一長一短。
自分でやるべき仕事か、他に任せるべき仕事か。目の前の作業の手間ではなく最終的（将来的）に自分にとって効率的・生産的か？で判断するのがいい。仮に誰でも出来る簡単な仕事であっても、将来的に重要プロジェクトのイニシアチブ獲得に繋がるのであれば率先して巻き取るべき仕事になる。
毎年のことですが、6月・7月は中途採用市場の動きが一気に活発化するタイミング。理由は大きくふたつ。3月決算の上場企業が決算開示＋株主総会を終えて採用に本腰を入れるタイミングであることと、7月に夏季賞与支給の企業が多いため求職者がアクティブなること。当社も例に漏れず、7月～採用強化に動
あらゆるプレゼンや説明において相手の納得感を得るためのカギは「ファクト」の有無。論理的な説明なのになぜか相手の納得感を得られない…… 意見を通すためのロジックは時に屁理屈に聞こえるもの。多くの場合、何より必要なのは論理や熱意ではなくファクト（データ）だ。
何が問題でどうやれば解決するのかについては割と多くの人が分かってるし、世の中に正解はたくさん転がっている。クライアントワークにおいてもその辺は既に把握されていることが多い。つまり「問いそのものをつくる力」や「タイミングに合わせて優先順位を決定する力」に仕事の価値はシフトしている。
驚かれることが多いのですが、自社採用のあらゆる書類選考、スカウトメール、カジュアル面接、求人票の原稿作成は基本的にすべて自分ひとりでやってます。
新卒はやらず中途の少数採用（年間10名程度）であればこれのやり方がいちばん効率的で精度高い気がしている。
業務を正式に依頼したらすぐに発注書を交付する。これって下請法の資本金適用要件に関係なく当たり前の話。健全な業界にしていくためには受注側もなあなあにしないことが大事。
研修・セミナー・スクール──まったく意味がないとは言わないが、こういった類の取り組みは「学んだ気」「学ばせた気」になりやすい。むしろほとんど何も学べていないという前提に立ち、どうやって実践に生かすかを考えた方がいい。
リモートワークだろうがオフィス勤務だろうがサボる人はちゃんとサボるし、生産性が高い人はどこで働こうが生産的な時間を過ごしている（過ごそうとする）。環境や働き方の問題ではなく本人の特性の問題。
とある経営者との会話で、自社の事業毎の社内ポジション（役割）を時間軸で整理し、全体共有することでゴールに向かえるようにしているという話を聞いた。戦略方針が伝わるので不公平感が排除されて一体感が生まれるという。経営企画ポジションの人は率先して取り組みたい内容。
1000名程度のフリーランスのクリエイターが会員登録するプラットフォームを運営しているが、安定収入の確保や心身の自己管理以上に、いわゆる「同じ釜の飯を食う」同僚の不在による達成感や充実感の欠如に悩まされている人が多い。（続く）↓