駒崎弘樹が壁に当たって学んだ政策の動かし方
認定NPO法人フローレンス代表理事の駒崎弘樹氏（左）に、社会的企業の実践者としてどのように政策立案に取り組んでいるか話を聞いた（撮影：今井康一）
シンクタンク・パワーと政策起業力のフロンティアと日本の課題を、シンクタンクや大学、NPOの政策コミュニティーの現場で活躍している第一線の政策起業家たちと議論する本連載。連載4回目は、認定NPO法人フローレンス代表理事の駒崎弘樹氏との対談前編をお届けする。
フローレンスは、日本を代表する社会的企業（貧困問題、子育て支援、環境問題などの社会的な課題の解決を目的として収益活動に取り組む事業体）の1つ。
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2004年の設立以降、それまで預かり手のいなかった病気の子どもを保育する訪問型病児保育、都心の空家物件を利用した小規模保育所「おうち保育園」、医療的ケアを必要とする子どもを保育する障害児保育園などの事業を展開し、病児保育問題、待機児童問題、障害児保育問題などの社会的課題の解決に斬新なアイデアを提供し続けている。
代表理事の駒崎氏は、社会起業家としてフローレンスの事業を牽引する傍ら、内閣府非常勤国家公務員（政策調査員）、厚生労働省「イクメンプロジェクト」推進委員、東京都男女平等参画審議会委員、内閣府「子ども・子育て会議」委員など、政府や自治体の審議会などにも積極的に参画し、社会的企業の実践者として政策立案にも役割を果たしている。
社会起業はシンクタンクの役割そのもの
船橋 洋一（以下、船橋）：駒崎さんをお招きした理由は2つほどあります。1つは、福島での体験です。3・11のとき、民間事故調査委員会を作りましたが、そのときに藤沢烈さん（社会起業家。一般社団法人RCF代表理事。内閣官房参事官補佐、復興庁政策調査官などを歴任）らからお話を伺いました。
NPOの現場で課題に取り組んでいる方々が個別の課題と格闘する中で、構造的な問題にぶちあたり政策課題に直面し、新たな政策を作り上げ、それを実施するため政府に働きかけていく力を持っていることを知ったことです。
もう1つは、駒崎さんが、政策を志す若者たちのヒーローであることです。手前みそになりますが、私どものシンクタンクは、大学生のインターン先としてとても人気があります。彼らのほとんどは政策に関心があって、アジア・パシフィック・イニシアティブ（API）で働きたいと思って来てくれるのですが、彼らは駒崎さんの社会起業家としての取り組みに深い敬意を払っています。
社会の現場から課題を取り出して解決策を提示し、それを政策に反映して社会に広げていくという活動は、私たちが目指すシンクタンクの役割そのものです。私たちより1歩も2歩も先を行っている駒崎さんに政策起業家には何が必要なのか、政策起業力とは何か、を伺えればと思います。
駒崎 弘樹（以下、駒崎）：実は、このお話をいただく直前に、船橋さんのご著書『シンクタンクとは何か――政策起業力の時代』を拝読していまして、その中に出てくる「政策起業家」という言葉に感銘を受けました。
すごくユニークというか、「ああ、そういう切り口があったのか」と合点し、今まで頭の中にモヤッとあった概念を表現するのにぴったりとした言葉をいただいたと思いました。ぼくたちが目指してきたのは「政策起業家」だったんですね。
船橋：まだ荒削りな概念で、私にもどのぐらいの射程距離があって、どれだけ深みのある言葉になるかわかりませんが、これからのあるべきシンクタンクの役割を表現するのに、なかでも日本の非営利、独立のシンクタンクの使命と役割を定義するうえで1つの問題提起をしてみようという思いで選んだ言葉です。
「社会の役に立つことをしたい」――訪問型病児保育
ではさっそく、「社会起業家」駒崎弘樹氏がどのようにして誕生したのか。その辺りからお話しくださいますか。
駒崎：ぼくは大学時代にITベンチャー企業を経営していました。ですが、IT企業の先輩方と話をすればするほど、自分の事業が誰のためのものかわからなくなりました。気づいたのは、「日本の社会の役に立つことをしたい」ということでしたが、選択肢として考えた政治家も官僚もボランティアも、自分のやりたいことではないと思いました。
それで行き着いたのが、事業によって社会の課題を解決する社会的企業です。2年間、ITベンチャーの経営に身を費やしてきた自分にこそできることだと思ったんです。
大学在学中、ベビーシッターをしていた母から、熱を出した子どもは誰も預かれない、という話を聞きました。子どもを預けられず、看病のために会社を休んだのが原因でクビになってしまう母親もいるというのです。そんなことはあっちゃいけないと思い、なんとか熱を出した子どもを預かれる仕組みを作ろうというところからスタートしたんです。
大学を卒業と同時にフローレンスの前身となる団体を立ち上げました。病児保育の施設を作って、行政からの補助金を頼りに運営するという一般的なやり方ではなく、施設を持たず補助金ももらわないで、ベビーシッターのような形で病気の子どもの家で保育する、訪問型の病児保育を立ち上げました。
2005年からサービスを開始しましたが、結果的に成功して、いろんなところで紹介されたりもしました。そのとき、厚生労働省の方が視察に来られ2時間ほどヒアリングを受けたんです。起業して間もなくでしたから、「偉い人」に視察に来ていただいたのがうれしくて、一生懸命に話をしました。
すると、数カ月後に、日本経済新聞で政府が訪問型病児保育を始めるというような記事を読んだんです。愕然としました。ぼくが血と汗と涙で2年間も準備して始めた事業が、たった2時間のヒアリングで、何の断りもなく勝手にまねされたと思ったんです。もちろん、すごく憤りました。
駒崎弘樹（こまざき ひろき）／1979年生まれ。慶應義塾大学総合政策学部卒業後、「地域の力によって病児保育問題を解決し、子育てと仕事を両立できる社会をつくりたい」と考え、2004年にNPO法人フローレンスを設立。日本初の「共済型・訪問型」の病児保育サービスを首都圏で開始、共働きやひとり親の子育て家庭をサポートする（撮影：今井康一）
ところが、福祉業界の先輩たちに話を聞くと「そんなの当たり前だ」と笑っているのです。「政府にはアイデアなんてないんだよ。だから、福祉制度っていうのは、昔から現場が試行錯誤して成功した仕組みを、官僚や政治家が制度化して作られていくものなんだ。だから、パクられてこそ一人前なんだよ」と言われました。
雷に打たれた気分でした。われわれがやっているこのミクロの実践が、行政にまねされて制度化されることで、点としての問題解決が面としてのマクロの問題解決になる可能性が広がることに気づいたんです。
憤っていては単なる被害者ですが、まねされることは社会を変えうる福音だと思えばいいじゃないか。だったら、それを逆手にとって、社会を変えてやろうと思うようになりました。そこから、ぼくのさまざまな社会起業が始まっていったんです。
行政の内側に入り込む――小規模認可保育所の成功
船橋：それで、行政とも積極的に関わるようになったということですか。
駒崎：いえ、一気にそこにいったのではありません。実は、病児保育の仕組みは政府にまねされてよかった、ということでは終わりませんでした。政府の病児保育制度は数年後に打ち切られ全国に広がらないうちに終了してしまいました。制度設計の細部が甘かったんです。ぼくにとっても挫折でした。
船橋：価格設定ですか。いちばんの敗因は。
駒崎：補助金の制度というか、事業者のインセンティブのつけ方が間違っていたと思います。子どもを預かっても預からなくても支給される補助金が同じだったのです。それなら、事業者としては、補助金だけもらって子どもは預からないほうが得です。そんな簡単なことすら厚労省の官僚の方はわかってなかったわけです。せっかく、作り上げた病児保育の仕組みが、本当に愚にもつかないミスで失敗に終わってしまいました。
それで、とても反省しました。もし、制度設計から一緒にできたら、事業者の心理や実情を細かく説明して、子どもを預かれば預かるほど補助金が増えるようにインセンティブを設計するようアドバイスしたり、いろんなことができて、失敗しなかったはずだと思いました。
なんとなく、まねされるだけではダメなんだ。神は細部に宿ると言いますが、政策も肝要なところは細部に宿りますから、そこまでやらないといけないのだと思い知ったのです。
それで、「おうち保育園」のときは、最初からまねされることを狙って事業を立ち上げました。都心の空き家を活用して、0歳から2歳までの乳幼児を預かる小規模の保育所を2010年にスタートさせたんです。
船橋 洋一（ふなばし よういち）／1944年北京生まれ。東京大学教養学部卒業。1968年朝日新聞社入社。北京特派員、ワシントン特派員、アメリカ総局長、コラムニストを経て、2007年～2010年12月朝日新聞社主筆。現在は、現代日本が抱える様々な問題をグローバルな文脈の中で分析し提言を続けるシンクタンクである財団法人アジア・パシフィック・イニシアティブの理事長。現代史の現場を鳥瞰する視点で描く数々のノンフィクションをものしているジャーナリストでもある。主な作品に大宅壮一ノンフィクション賞を受賞した『カウントダウン・メルトダウン』（2013年 文藝春秋）『ザ・ペニンシュラ・クエスチョン』（2006年 朝日新聞社） など（撮影：今井康一）
船橋：このおうち保育園は、冤罪事件のあと事務次官になった厚労省の村木厚子さんが注目してくださったんですね。
駒崎：そうです。村木さんは、すぐに「これはいい。すぐに法案に取り入れよう」と言ってくださいました。ぼくは、今度は失敗したくないと思っていましたから、制度設計に参加するためにすぐに行動しました。
まず、全国小規模保育協議会という任意団体を作って、その理事長になりました。政府の審議会に入れてもらうためです。そういう業界団体を作って役職につかないと、厚労省が審議会のメンバーにぼくを選ぶ大義名分がありません。病児保育のときは、そうした政治や行政の仕組みをよく理解していませんでした。
そして、審議会の委員になって制度設計に携わりました。2年間の審議会ではさまざまな提案をしましたが、その8割ぐらいは法案に受け入れられました。そして、2015年に70年ぶりに認可保育所の形態を変え、定員6人から19人の小規模認可保育所の制度ができたんです。それまでは、定員20人に満たない保育所は認可されませんでした。
小規模認可保育所は大成功でした。2010年にはわれわれの「おうち保育園しののめ」の1園だけだったのに、2015年に制度を発足した時点で小規模認可保育所は全国に1600カ所に増加し、今では4200カ所以上になっています。爆発的に広がったんです。つまり、社会に必要とされていたということで、小規模認可保育所は待機児童問題解決の救世主として成長し続けています。
使えるものはなんでも使う
船橋：なるほど。行政の制度設計に関わることができずに失敗した病児保育制度の失敗に学び、小規模認可保育所のときは周到な準備をして審議会に加わり、制度設計に深く関与することができたということですね。つまり、いろんな壁に突き当たりながら、政策を動かす方法論を学んでいったということでしょうか。
駒崎：はい。本当に壁にぶつかりながら学んでいったという感じです。ぼくが最初に参加した行政の委員会は、東京の某区の市民委員会でした。「次世育成支援対策推進法」に従って行政が作成した行動計画を、市民目線で検証する委員会だったのですが、それが、ぼくが政策に関わった最初の体験でした。
委員会で配られた資料に、次世代育成のためのさまざまな政策メニューが並んでいました。その中の1つに「アンパンマンショー」というのがあって、狙いは「子育ての楽しさを親に教える」と説明がありました。予算は数百万円でした。その委員会は行政の説明を穏やかに聞いて追認する儀式的な感じで、反対意見を述べるような雰囲気はなかったのですが、そんなのどう考えてもおかしいと思い、強く反対意見を述べました。
担当課長は「この若造が」って感じで、ぼくをにらみつけていました。言った後で、「まずい、これで仕事がなくなる」って後悔したんですけど、委員会が終わったら、別の課の課長さんが、「うちの区は縄張り意識が強く、口出しできないことになっているけど、おっしゃるとおりです。よく言ってくれました」と、肩をポンと叩いてくれたんです。アンパンマンショーは翌年になくなりました。
そのとき、「あ、そういうことか」と気づきました。最初は、市民委員会なんて儀式のようなものだと感じていましたが、そういう力学に対しても作用できる力があることを知ったんです。これからも、委員会や審議会といった行政の中に入り込んで、発言していこうと考えるようになりました。
うまく利用すればいいと学んだ
次に参加したのは、福田政権下の社会保障国民会議でした。そこでも学んだことがあります。会議のメンバーはみんな還暦過ぎの本当に偉い人ばかりで、ぼくだけが20代の若造で、緊張しながら参加していました。その会議で面白いことに気づいたんです。
事務局は厚生労働省だったのですが、経済産業省の方が「実は事務局の言っていることは違います」「こんなデータがあります」「どう思われますか。おかしいでしょ」って、言ってこられたんです。「え？ どういうこと？」とびっくりしていると、「ぜひ、ご発言を」ということでした。
ぼくには、仲間であるはずの同じ政府の人が違うことを言っている意味がわからず、「政府って一緒なんじゃないですか」と尋ねました。すると、「違います。われわれと彼らでは志が違う」というようなことをはっきりと言われました。
で、なるほど、そういうことかと合点したんです。省庁は一枚岩とばかり思っていましたが、どうも違うようだ。同じ業界の会社でも、違いがあって利害の対立もある。だったら、言葉は悪いですが、取引をしてそれを利用すればよいのだということを学びました。
例えば、どちらかの意に沿った発言をする代わりに、欲しいデータをもらうとかそういうことです。ある種の審議会ハックみたいなテクニックを学んでいくことになりました。
船橋：つまり、省庁間の対立でもなんでも、使えるものはうまく使いながら、やりたいことを実現させればいいということですね。今は安倍一強と言われ、官邸の力が巨大になっていますが、官邸も使えるなら使ったほうがいいと、そういう発想もあるのですか。
駒崎：はい。モノによっては官邸の流れに乗せていくというのが大事だと思います。例えば、骨太の方針に入れてもらうというのは、とても有効な方法です。骨太の方針に入れるためには、その前段階の内閣官房が主宰する審議会に参加しなければならず、提案を実現するには、その審議会の議論をリードしているのは誰なのかを丁寧に見定めて、そのキーパーソンと意思疎通を図る必要があります。
ですから、テーマによって、議論の流れにどのように乗っていけばいいのかというようなことをマッピングして、対策を講じるというようなこともやっています。
日本最大のシンクタンクであるはずの霞が関の実態
船橋：お話を伺っていると、行政との付き合い方に、シンクタンクというか、「政策起業家」の可能性が見えてくるような気がします。そこで、その点についてもう少し深く伺いたいと思います。
話は少し戻りますが、病児保育のお話で、厚労省は国民にとっては最も身近で重要な政策を立案する機構だと思いますが、失礼な言い方になりますが、そこで働く行政官がそこまで無能なのかということに驚きました。そのあたりの駒崎さんの見方はどうですか。
駒崎：おっしゃるとおりで、ぼくも最初は、巷間で言われているとおり霞が関は日本最大のシンクタンクだと思っていました。でも、お付き合いしてみると、人事異動のサイクルが短く専門性を深める時間がないことに驚きました。しかも、ものすごく忙しいので現場に足を運ぶ時間もありません。
笑えない笑い話のようなこともあります。フローレンスでは医療ケアを必要とする子どもを預かる保育所も開設しています。医療的ケアというのは、呼吸器をつけないと呼吸ができないとか、口から食事を摂れないために鼻にチューブを入れて栄養を摂取しているとか、そういう状態のことです。
周産期医療の発達で、医療的デバイス（器具）の助けを借りて生きる子どもたちは10年前の2倍ほどに増えています。医療的デバイスを使っていると保育所も幼稚園も預かってくれません。ならウチでやろうと障害児保育園を立ち上げたんです。
それに伴い厚労省が先日、医療的ケア児の保育に関するガイドラインを作成したのですが、とんでもないチンプンカンプンのガイドラインだったために、現場がものすごく困ったということがありました。
それで、ガイドラインを作成した人に、どうしてそんなガイドラインになってしまったのか尋ねました。すると、彼は医療的ケアを必要としている子どもを見たこともなかったんです。
ため息をつくしかありませんでした。助ける相手を見たことすらない人がそのルールを作ってしまっているという現状に、絶望するしかなかったんです。
厚労省との人事交流を提案する
でも、それは官僚の個人の資質の問題ではないんです。なぜなら、その人は昼夜を問わず国会や議員の対応に追われ、現場を見る時間や勉強する時間はおろか、寝る時間もなく働いているんです。
ですから、仕組み自体を変えて、官僚が現場を知り、専門性を高めていけるような環境を作らないといけないと痛感しました。われわれ民間にもできることがあると考え、厚労省からの出向を受け入れたいと思っています。給料はこちらで負担するので、1年くらい預からせてほしいと人事局にお願いしています。
船橋：それは、何歳ぐらいの人を想定しているんですか。
駒崎：課長補佐かその手前の係長クラスです。
船橋：そうすると、年額900万円くらい必要ですね。
駒崎：投資だと考えています。現場を知らない官僚が政策を作ることほど不幸なことはありません。ですから、保育政策だったら、政策を作る人が保育の現場で、例えば、おしめを替えて子どもたちと触れるとか、現場を体感することは非常に大切だと思います。
そのシステムが今の霞が関にないのなら、われわれ民間が補完するしかありません。ですから、そういう人材育成機能も、民間が担っていったらどうかと考えています。
（後編に続く）
