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■職場における「優しさ」に注目する 　組織が「優しさ」（kindness）を真剣に受け止めなければどうなるだろうか。従業員は辞めたり休んだりし、信頼は失われ、チームのコミュニケーションが機能しなくなり、緊張や対立への対処に時間を取られ、顧客にも影響が及ぶことになる。 　大離職時代に世界の大手企業500社以上を対象に実施されたある調査によれば、退職理由として「優しさに欠ける職場文化」が挙げられる割合は、「報酬」の10倍以上高いことが明らかになった。別の研究によれば、フォーチュン1000の管理職は、優しさの逆である従業員の無礼さ（incivility）やその影響に対処するために、毎年およそ7週間を費やしているという。 　これに対し、優しさを支援する文化や制度のある職場では、より強固な人間関係、より大きな協力関係、そして高いエンゲージメントと定着率が確認されている。スタッフは互いに助け合い、率直に意見を述べ、アイデアを共有し、会社に留まる傾向がある。顧客もサービスを信頼し、人に薦める可能性が高くなる。 　優しさとは、生ぬるさではない。選択の余地はなく、成りゆき任せにもできない。安全規則や人事評価と同様に、優しさは人々の働き方の中に組み込まれなければならない。つまり、期待値、システム、説明責任が求められるのである。組織内および組織間で、信頼、協力、つながりを築く社会インフラの一部にしなければならない。 　これを実現するためには、優しさとは何かを組織で明確に共有する必要がある。それによって従業員は、同僚、チーム、組織、顧客との間で、それを一貫して適切に実践しているかどうかを判断できる。 　まずは、優しさとは何か、優しさでないものは何か、を明確にしよう。優しさとは単なる感情ではなく、行動である。それは私たちの選択や振る舞いの中に表れる。筆者の一人（ニキ・マックリン）は、医療サービスにおける優しさ、親切（compassion）、共感（empathy）の違いを探った調査で、優しさを次のように定義した。「相手の成長、幸福、または成功を支援しようとする積極的な努力。観察可能で意図的な一連の行動」 　優しさは、相手に厳しいフィードバックを与えるような難しい行動を意味する場合が多い。たとえば、締め切りを守らない部下がいるとする。忙しい時はつい手を出して自分でやってしまったり、黙って見過ごしたり、あるいは怒りや苛立ちから相手をきつく責めてしまったりする。 　優しさとは、別のアプローチを取ること、つまりその人に「どうかしましたか」と尋ねる場と時間をつくることである。もしかすると、タスクの優先順位を十分に理解していなかったのかもしれないし、仕事や家庭で大きな負担を抱えているのかもしれない。理由が何であれ、相手と協力して期待値を見直し、コミュニケーションを改善し、あるいは仕事量を調整することが最善だろう。これは言い訳を認めたり基準を下げたりすることではない。相手が基準を満たせるよう支援し、信頼と敬意を築くことである。 　「感じのよさ」（niceness）とは、不快なことや難しい会話を避け、波風を立てず、問題を放置してしまうことをいう。優しさはその逆である。相手に同意したり好意を持ったりする必要はない。言いにくいことを口にしたり懸念を示したりすることは、相手の可能性を信じ、チームの成功を支援したいという思いの表れである。 　優しさは、高業績の職場文化を支える2本の柱──心理的安全性と社会関係資本──を稼働させる。人が優しさを持って行動する、すなわち互いの成長を支え、敬意を払い、尊厳を守り、助け合う時、相手は安心して発言し、助けを求め、アイデアを共有し、失敗を認め、目的意識や一体感が感じられる環境が生まれる。それが心理的安全性の高い環境である。こうした条件が信頼を築き、健全な集団規範を支え、人間関係を強化して連携や情報共有につながれば、それが社会関係資本となる。つまり優しさは、人々が協働し、つながり、成果を上げるために欠かせないものである。 ■優しさの欠如がもたらす代償 　社会的孤立や政治情勢の変化によって、あらゆる組織で優しさが失われつつある。日々過ごす中で基本的な敬意を期待することは、もはや当然のことではない。著名な政治学者ロバート・パットナムが指摘したように、人は組織的な活動やコミュニティへの参加を通じて、何を言いどう行動すべきか振る舞い方を学ぶ。そして対面での交流が失われれば、それに支えられている行動規範も同時に失われていく。 　医療分野において、患者が医療従事者とのやり取りする中でどのように優しさを感じているかを調べたデータによれば、コミュニケーションやチーム内での調整が不足すると、治療に対する患者の信頼に悪影響を及ぼす。反対に、きちんと向き合い、話を聞き、受け入れ、サポートしてもらえていると実感できる行動を通じて優しさを体験すると、患者の信頼は高まる。 　こうした傾向は、医療の場に限ったことではない。優しさの欠如がもたらす代償は、さまざまな職場環境に関する研究でも示されている。前述の無礼さに関する研究では、従業員の98％が職場で無礼さを経験し、それが欠勤率の増加や努力の低下、協調関係の減少、組織への熱意の低下につながっていた。無礼さとは、極端ないじめだけを指すのではない。日常的な無礼、ガスライティング（相手を混乱させ、精神的に追い詰める虐待行為）、尊重の欠如なども含まれる。 　優しさを欠いた振る舞いを目撃するだけでも悪影響を及ぼす。ある研究によれば、同僚間の無礼を目にした人は、創造性や意思決定能力が低下する。軽度の無礼を容認するチームは、それを常態化させるリスクがあり、グループの一体感、心理的安全性、エンゲージメント、定着率を損なう。この社会関係資本の喪失により、サービス提供者として、また選ばれる雇用主としての組織の優位性が弱まる。 　優しさには、この状況を変える力がある。従業員が認められ、価値ある存在として尊重されていると感じると、互いに助け合い、協力し、問題解決に取り組む意欲が高まる。定着率の最大の予測因子は、お金でも仕事量でもなく、社会的要因である。最も重要なのは、敬意、包摂性、仕事に対する誇り、チーム内の人間関係である。優しさはこれらすべてを支え、安全、信頼、配慮の文化を築く。そして、優しさのように、自分が大切にしている価値観が品質や安全、文化に対する組織のコミットメントに反映されていると実感すると、長く働き続ける傾向がある。 　心強いことに、医療業界では、従業員と患者の体験が一致することが多い。スタッフが尊重されていると感じると、患者も尊重されていると感じる傾向にある。チームワークがよく、患者がそれを認識すると、安全性が高まる。しかし、スタッフが尊重されていない、または安心して発言できないと感じると、離職率が高まり、患者からも治療や医療に対する信頼を失う。 ■リーダーの使命 　優しさが当たり前にある職場をつくるには、まず企業トップが率先しなければならない。優しさを可視化し、従業員が職場で実際に体験することを一致させなければならない。言い換えれば、重要だと口で言うだけでなく、行動で示すことである。物事が順調に進んでいる時は簡単だ。本当の試練は、仕事で緊張関係が生じたり人間関係が悪化したりした時に、どう行動するかだ。そのような時こそリーダーは、異なる意見を受け入れる場をつくり、摩擦の原因に耳を傾け、優しさを阻む要因を理解する必要がある。 　困難な状況での沈黙は、優しさの欠如を表している。声を上げる人がいなければ、問題は放置され、ミスが隠蔽される。優しさをもって沈黙を退けるには、リーダーとして何を認め、何を評価し、何を否定し、何を退けるのか、意識的でなければならない。優しさのない行動は、積極的に抑止しなければならない。 　これを理解しているCEOの一人が、マイクロソフトのサティア・ナデラである。彼は、優しさ、共感、好奇心こそが会社をよい方向へ導く重要な要素と捉えている。そのような環境がイノベーション、協調、信頼を育むことを認識しているのだ。 　優しさを真剣に受け止めるリーダーは、それをサポートするシステムを構築する。その一例が、クリーブランド・クリニックにおける医師の年次専門的業績評価（Annual Professional Review）だ。すべての医師が毎年、業績や目標、方向性について、体系的に対面で話し合う面談を受け、翌年度の改善目標を設定する。たとえば、新しい技術を身につける、コミュニケーションスキルを伸ばす、指導力を高めるといった目標である。フィードバックは双方向で行われ、うまくいっている点、そうでない点を振り返り、必要なサポートについて検討する。こうした仕組みが組織の風土をつくり、信頼、透明性、責任の共有という文化を築いている。これは人に時間をかけ、関心を向け、尊重するという形で、優しさを組織に組み込む方法である。それによって、自分が重要な存在であること、そして組織が自分たちの成功に投資していることが伝わるのである。 ■マネジャーの行動規範 　上層部だけでなく、組織全体の日常の管理に優しさを組み込む必要がある。すべてのマネジャーは、それが任意ではなく仕事の一環であり、実行に責任を負うことを認識しなければならない。 　マネジャーは、チームが組織の中でどのように働き、他のチームと連携するかに責任を負う。1999年に発表された、ある製造会社の51のチームに関する研究で、筆者の一人（エイミー・エドモンドソン）のチームは、心理的安全性がチームのパフォーマンスを左右する最も重要な要因であることを明らかにした。 　調査は2種類行われ、チーム自身による自己評価と、チームの業務の受け手（マネジャーまたは下流の内部顧客）による評価で測定した。同様の結果は、グーグルが自社の180のチームの有効性を探った「プロジェクト・アリストテレス」でも確認された。生産性、期限遵守、業務品質といった指標で最も高いパフォーマンスを示したチームは、心理的安全性が極めて高いレベルにあった。チームメンバー全員が発言し、アイデアを共有する機会を与えられ、互いを大切にし支援する姿勢を示していた。 　これこそが、マネジャーが優しさを必須のものと理解し、信頼できる高機能なシステムに組み込んだときに起こることである。優しさを戦略的優先事項として定着させるために、明確な戦術を用いている。優しさはあらゆるレベルで期待され、測定され、強化される。優しさを組織全体の規範にするための主要な管理手法には、以下のようなものがある。 ■1. 優しさをハードスキルとして扱う 　組織は、優しさがどのような行動として表れるのかを明確にし、それを教えることができる。たとえば、防御的にならずに相手の話を聞く方法、フィードバックの与え方と受け取り方、対立や難しい会話に配慮をもって対処する方法といったスキルである。 　グーグルでは、マネジャーはチームのために心理的安全性の高い環境を積極的につくり、支援することを期待され、訓練を受ける。従業員アンケートやフィードバックを活用して、マネジャーがチームレベルの行動に与える影響（フィードバックの与え方と受け取り方、課題や不確実性への対応方法など）を測定している。このデータをマネジャーの人事評価に反映し、適切な行動には褒賞を与え、責任を強化している。優しさを専門的能力として位置づけることで、それが単なる望ましい資質ではなく、組織における成功に直結する重要なスキルであることが強調される。 　SAPは、包摂的な職場慣行やニューロダイバーシティ採用で知られており、「Autism at Work」（職場の自閉症）プログラムを通じて、心理的安全性や優しさを実践的に支援する方法をマネジャーに教えている。そこで彼らは、対立への対処、明確で思いやりのあるコミュニケーション、包摂的なチーム行動の促進といったスキルを習得する研修を受ける。このプログラムは、生産性、エンゲージメント、定着率の向上と結びついている。 ■2. 明確な基準を設定する 　組織に優しさを根づかせるためには、安全性、品質、専門性と同じように明確に定義し、強化する必要がある。 　それを実践している組織の一つが、ニュージーランドのラグビー代表チーム、オールブラックスだ。チームメンバーには、謙虚さを持ち、他者を尊重し、チームに関わることに責任を持って行動することを求める厳格な行動基準を設けている。過剰な自己主張は許されない。この基準は、選手選考やフィールド内外におけるチームワークに反映されている。先輩の選手は、試合後のロッカールームの清掃を率先して行うことを期待されている。選手は、規範に反する行動に対して互いに指摘し合うことが求められている。そしてどれだけ才能があろうと、チームの結束や文化を損なう行動を取った者は、チームから排除される。 　優しさに具体的な基準を定めているもう一つの例が、クリーブランド・クリニックの全医療従事者向けの研修プログラム「Communicate with H.E.A.R.T.」だ。日常の会話で他者と意義深いつながりを築く簡単な方法を、覚えやすいように頭文字を取って「S.T.A.R.T. with Heart」というフレーズにまとめている。 「Smile and greet warmly」（笑顔で温かくあいさつをする）、「Tell your name, role, and expectations」（自分の名前、役割、相手への期待を告げる）、「Actively listen and assist」（傾聴しアシストする）、「Build rapport and relationships」（信頼関係を築く）、「Thank the person」（感謝の意を示す）。 　クリニックはこの専門性のモデルを、新人研修や教育からパフォーマンスに関するフィードバックまで、組織のあらゆる側面に組み入れ、スタッフが見えるところに掲げている。 　従業員には、同僚や顧客、仕入先や販売代理店などの外部関係者とのすべての接点で優しさを示すことが期待されていると周知しなければならない。たとえば気分の優れない日であっても、例外は認められない。優しさの欠如は、軽微であってもパフォーマンス、信頼、士気に影響することを理解してもらう必要がある。そして、職場に安全性に関する懸念を報告するシステムがあるように、優しさを欠いた行動に関する懸念を報告するための信頼できる正式なプロセスを確立する。これは、プレッシャーがかかり、スピードが求められる、あるいは顧客に対応する現場では特に重要である。 　すべての階層のマネジャーは、率先して模範を示し、何を許し、何を許さないかによって、組織全体の雰囲気を醸成するを醸成するべきである。組織は、たとえば誰かが期待に応えられなかった時の対応を含め、期待を高める方法を指導することでマネジャーをサポートする。 　模範にできる組織がいくつかある。その一つ、米国退役軍人省では、リーダーシップ教育の一環として礼儀（civility）研修を実施し、その中で、職業倫理に反する行為に関する即時のフィードバックループを管理し対応する方法も教えている。もう一つの例は、高級ホテルリゾートチェーンのリッツカールトンだ。入社研修では、行動規範のリストを記載した「Credo（信条）Card」を新入社員に配っている。ゲストを名前で呼んで温かく迎えること、同僚に心からの敬意と感謝を示すことなどが記されてている。毎日のチームミーティングでも強調され、よい仕事をした社員は明確に表彰される。 　以下は、新人研修、人事評価、リーダー研修、ガバナンス体制に組み込める優しさの規範の例である。 ・従業員と顧客を常に名前で呼び、正しく発音するよう努める。 ・会話中は積極的に傾聴し、全身で向き合う（携帯電話をしまい、アイコンタクトを保つなど）。 ・他者への感謝を示し、周囲の貢献を認める。 ・フィードバックは、肯定的なものも改善を促すものも、敬意と誠実さを持って相手の尊厳と成長に配慮し、定期的かつ迅速に伝える。 ・誰かが優しさを欠いた行動を取った時は、その場で指摘し、その行動に対する責任を問う。個人の行動が他者を肉体的または精神的に傷つける危険がある場合、深刻な事案として受け止め、正式な報告ルートを通じて対応する。 　優しさをこのように位置づけると、そこで働くことの意味──よい同僚、プロフェッショナル、マネジャー、リーダーであるとはどういうことか──を示す共有の物語となる。 ■3. 優しさを測定する 　組織の多くは、重要だと考えるものについて測定する。優しさも同様である。曖昧または主観的な基準ではなく、観察可能な行動やチーム体験に基づいて測定されるべきである。現状では優しさの完璧な指標は存在しないが、多くの組織が心理的安全性、包摂性、礼節、信頼といった関連指標をすでに測定している。離職率や欠勤率、エンゲージメント、生産性などの根本原因を調べており、そこには職場における優しさの有無が含まれることがある。 　関係行動を測定するために、一から方法を考える必要はない。既存のアンケートに手を加えればよい。優しさに言及していなくても、日常の業務で優しさを促進または阻害する条件の測定に使える質問項目もある。 『ハーバード・ビジネス・レビュー』（HBR）の記事は、患者、従業員、消費者の体験の測定と改善を専門とする医療分野のパフォーマンス改善企業であるプレス・ゲイニーが、社会関係資本を測定するために使用している調査項目を紹介している。その中には、医療従事者が尊重され、関与できていると感じているか、公平感や帰属意識、安全文化の認識といった項目が含まれる。これらの項目は、優しさが存在する環境を反映している。調査項目は、1（まったく同意できない）から5（強く同意する）までの5段階で評価され、以下のようなものがある。 ・上司は従業員を尊重している。 ・この組織は患者を大切にしている。 ・上司はチームワークを奨励している。 ・同僚は異なる背景を持つ従業員を尊重している。 ・従業員は恐れずにミスを報告できる。 　従業員データを補完するものとして、患者体験データも活用できる。同じ調査で、患者体験指標には、患者が思いやりと配慮のある対応を受けたかどうかや、医療提供者のコミュニケーションのあり方が含まれている。主要な指標には以下のものがある。 ・スタッフは、優れたチームワークで私のケアを行った。 ・スタッフは、私を人として気にかけてくれた。 ・スタッフは私の感情的なニーズに応えてくれた。 ・看護師の対応は、礼儀正しく、私を尊重したものだった。 ・医療提供者は、私の質問や心配事に寄り添ってくれた。医師は、私の話をていねいに聞いてくれた。 　グーグルのプロジェクト・アリストテレスでは、従業員の内部調査で、筆者らから見て優しさや尊重といったチーム文化の指標となりうる従業員行動を測定している。たとえば、相手の話を中断せずに聞いているか、意思決定に他者を参加させているか、正直なフィードバックを受け入れ行動に活かしているか、チームメンバーには平等に発言やアイデア共有の機会を与えているかなどだ。測定することにより、これらの行動が任意ではなく、必須であることが明確に伝わる。 　データのベンチマーキングを行うと、チームや個人が自身と他者のパフォーマンスを比較し理解できるようになる。チームが長けている点、さらに改善できる点を振り返るうえで役に立つ。優しさを測定することは、それを可視化し、組織のコアバリューとして捉え直すことにつながる。 ■優しさを「譲れないもの」に 　もはや優しさを「なくてもよい付加的な要素」として扱うべきではない。その根拠は明白だ。優しさはパフォーマンスを向上させ、強力なチームを築き、従業員と顧客の間に信頼を育み、人々を組織に定着させる。 　安全や品質、専門性と同様に、優しさも管理項目の一部として教え、評価し、強化する必要がある。取締役会の報告、リーダーシップ教育、パフォーマンス評価などの重要な要素として扱われるべきものだ。それは、人々が互いに協力し、同僚、顧客、その他のステークホルダーと接する際の基準を高く設定することを意味する。優しくすることは善行であるだけでなく、従業員と顧客のエンゲージメントと定着を高めて維持し、より強い関係性を築き、高いレベルのコラボレーションとイノベーションを実現するために賢明な行いでもある。 "Why Kindness Isn't a Nice to Have," HBR.org, July 29, 2025.