安達裕哉

日本人の年収の目安・事業を生み出せる →3千万以上・事業責任者として事業目標を達成できる →1.5千万～3千万・部署の責任者として目標達成できる →750万～1.5千万・工夫して仕事ができる →500万～750万・指示があれば仕事がやれる →350万～500万・監視の下で仕事ができる →350万以下

安達裕哉

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Nov 26, 2020

金言中の金言アドバイスが間違っていた場合の罰則が存在しないかぎり、アドバイスを生業としている人間のアドバイスは真に受けるな

安達裕哉

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May 30, 2023

コンサルタントのとき、『言い方』について教わったこと・提案するときは、褒めてから・課題について聞くときには、うまくいっていることをまず聞く・枕詞に「間違っているかもしれませんが」とつける・「Yes、but（はい、ですが……）」を使うな・「ちがう」は禁句・質問には極力、即答しない

昔、「普通の人で十分、非凡な事ができる。」と言っていたマネジャーがいた。彼は社内で「他部署の手に余る人物」を、引き取って戦力化するのが得意だった。彼がやっていたことはシンプルで・話を聞く・努力を誉める・成果が出やすい仕事から与える・一緒に振り返りをするだった。

仕事では「勝手に人を助けるな、「助けてくれ」とはっきり言う人しか、助けないほうがいい」と言われたことがあります。理由は３つ。・失敗して反省するという貴重な経験を奪う・自分からヘルプを出せない人に未来はない・「助けてもらって当然」という態度をとる人がいて嫌な気持ちになる

首相がワークライフバランスとか言ってたら、その国は滅びます。トップや経営陣がプライベートをなげうって働くのは当たり前。成果が出ない場合は、容赦なく交代させる。トップアスリートと同じ。一般の人とは住む世界が違うのです。

繰り返しますが、上司には「態度がムカつく部下には教えない、相手にしない」と言う権利があります。ガンガン見捨ててOK。部門の業績さえ良ければ、誰を相手にするかは当然、自由です。

タスク管理の目的は、「忘れないようにする」ではなく、実は正反対で、「今やること以外、忘れていいようにする」ため。つまりシングルタスクを意図的に作り出す目的で行う。いろいろと気になって、重要なタスクを後回しにしてしまう人には特におすすめ。

年収900万円から1500万円くらいのレンジは「寿命を燃やしながら働く」という感じがある。というのも、これくらいの給与は「経営層ではないのに、成果を強く求められる報酬額」だから。「ちょっといい給料を稼ぐ」のが、実は一番つらい。

「できない人」は人に聞いていないわけではない。できない人同士で聞き合っていて、上司や「できる人」には聞かないのである。これは、ノーベル経済学賞を受賞した経済学者、ジョージ・アカロフの著書の中で「ややこしい訴訟に巻き込まれた、政府の役人についての観察」で紹介されている。

個人的に、「もっと若い時から、軽々しくやっておけばよかった」と思うこと 1.起業 2.投資 3.歯の治療 4.子供を持つこと 5.読書の時間確保 6.デュアル・トリプルモニタ 7.乾燥機・食洗機・自動掃除機 8.ブログ 9.鎮静剤を使った胃カメラ

優秀な人ほど「会社が何をしてくれるか」は、ほとんど気にしない。彼らは「欲しい物は自分で取ればいい」と思っている。私が見てきた「最優秀層」は、「私がうまくいかないのは、会社のせいだ」とは言わない。全く逆だ。「会社がうまくいかないのは、自分のせいだ」というのだ。

コンサルをやってた時、「～を意識付ける」という施策は、一番ダメな施策だった。「ルール作り・教育」はその次にダメ。ほぼ効果ない。良いのは「ツールを変える」「環境を変える」という、人の意欲や能力を介さない施策。そもそも、人の能力はそんなに変わらないし能力高い人は希少

安達裕哉

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Jun 1, 2023

最も迷惑な上司の形態の一つが、「言語化能力の低い上司」。その時の気分であいまいなことを言うので、部下が右往左往しやすく、しかも「みんなが私の言うことを分からないのは、彼らの理解力が低いから」と思いがち。トラブルとても多いです。

リモートワークの最も大きなデメリットは、「読解力・文書化能力の低い人」がリモートワークに向いていないことにある。リモートワークをすると「メールのわかりにくいやつ」や「文書を理解する能力の低いやつ」とのコミュニケーションコストが跳ね上がる。

「依頼された仕事をやらない人」に対して、仕事をやらせるために・タスク管理ツールの導入・進捗の細かなチェック・積極的なヘルプの申し出・仕事の負荷の調整をしたとしても、大体は「結局やらない」。やらない人は、何をやっても、どう助けても結局やらないし、それは直らない。

コンサル会社で「扱いにくいやつは干す」という暗黙のルールに、入社半年以上経ってようやく気づいた私はプライドを捨て、平身低頭、上司の気にいるようなキャラをこなした。その結果、無事私は「なんか変わったな！」という褒め言葉と、チャンスをもらうことができた。世の中そんなものだ。

叱らないマネジャーを見たことがある。この人は、「テクニックとして叱らない」というのではなく、芯の部分で「叱っても、成果が上がるわけではない」と、ドライに考えていたフシがあった。彼は言っていた。

先に結論だけ言ってしまうと、ChatGPTに記事を書かせる時、命令に含めるとクオリティがあがることは、下の７つです。１．文字数２．タイトルと目次３．筆者のプロフィール４．ターゲット読者５．すぐに実践できる具体例を入れなさい６．主張には根拠を示し、かつ根拠には出典を明示せよ

「地頭の良さ」というのは、「僅かな情報から、多くの事象を読み取る能力」だと考えている。実際、「地頭が良い人」から得られる情報の中で最も貴重なのは、「思考の切り口」だ。「そのような見方があるのか」との気づきを与えてくれる人々と話すのは、刺激的で、心地よい。

「在宅勤務が認められないなら、転職します」案件が激増中。旧知の経営者も「8割出社に戻そうとしたら、反発があったので 5割にした」と。それでも辞めてしまった人がいると。すごいな、1年ちょっとで意識がこんなにも変わるもんなのか。

安達裕哉

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Oct 17, 2024

「地頭の良さ」というのは、「インテリジェンス」、すなわち「僅かな情報から、多くの事象を読み取る能力」だと考えている。実際、「地頭が良い人」から得られる情報の中で最も貴重なのは、「思考の切り口」であって、知識そのものではない。

コンサルタントたちは、「説得力は、エビデンスとロジックによって生み出される」と信じていたが、それが適用されるのは一部の頭の良いクライアントの経営幹部だけ。一般人は「感情が動く物語」と「事例」によって説得される。エビデンスは無力。

安達裕哉

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Feb 7, 2023

会社が副業を禁止する理由は、セキュリティやら従業員の労働時間管理やら、いろいろ言うけど、そんなのはウソ。一番大きな理由は「収入が複数口あると、会社のいう事を聞かなくなるから」に決まってる。複数の収入の口があれば、残業も出世も断われるし、転勤もかんたんに拒否できる。

仕事の手の抜きかた。１．成果を定義する２．成果と関係ない仕事はしない３．できるだけ口頭ではなく文書で指示をもらう４．上司とお客さんに早く投げて、ボールを持たない５．パクる／マネる６．メモしながらやり、同じことで２度悩まない

コンサルティング会社で、部下に課していた 8種類の訓練。・時間管理・文章力の強化・ディスカッションの作法・会議のファシリテート方法・プレゼンテーション・読書・宴席でのマナーこれで、新人も一通りのことはできるようになります。

安達裕哉

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Mar 23, 2020

フリーランスに「ウチ以外の仕事をしないでくれ」っていう会社が結構ある。それ、フリーランスじゃなくて「すぐ切れる便利のいい社員」ってことでしょ。

安達裕哉

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Aug 17, 2022

子供や部下を「とにかく褒めろ、自信がついて能力が上がる」って人がいますけど。心理学者の実験では「褒めると能力が上がる」は否定されています。因果は逆で、能力が高いから、自信がつく。やたら褒めると、能力が高くなるどころか勘違いを生み出すだけです。

安達裕哉

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Oct 28

個人的に、35歳あたりから、仕事が恐ろしく退屈になった記憶がある。 35歳といえばどんな年だろうか。社会人になって十数年、仕事はそれなりにできる。頼りにしてくれる後輩や部下もいる。給料もそれなりに貰っていて、信頼を積み上げているお陰で、社内で好きなこともある程度はできる。

仕事を頼まれた時の手順 1.納期を確認 2.成果の水準を確認 3.細かく仕事を分割 4.難しい仕事から取り掛かる 5.行き詰まったらすぐ相談 6.説明も含めて仕事 7.前例を探して仕事を楽にする 8.人への依頼が発生したら、依頼は早めにし、1から7を守らせる。

【コンサル流】「仕事ができる人」「できない人」を分ける8つのマル秘リスト

コンサルティング会社にいたとき強く思ったのはコンサルタントの仕事で一番多いのは「提案」とか「解決」ではなく、「整理」だった。

安達裕哉

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May 17, 2024

要するに、こうすれば舐められない。理不尽なことを言われたら、必ず言い返す。わからない要求をされたら、必ず「説明がたりない」と聞き返す。カネを払わないやつに、あらゆる手を使って払わせる。失礼なやつは排除する。侮辱されたら復讐する。

優秀な人には、ただ面白い「事業」を与えるだけで成果を出す。普通の人には、事業をいくつかのパーツに分解して、多少工夫の余地がある「仕事」として与えると、成果を出す。能力の低い人には、「仕事」をさらに分割し、時間とオフィスで拘束し、単純な「作業」を与えると、成果を出す。

知識は、基本的には「知らないふり」をしたほうが対人関係がうまくいきます。知らないふりをして困ることはありません。知ったかぶりよりも知らないふりのほうが100倍マシです。知っていても簡単に話さない。これが対人系の仕事の鉄則です。

昔、はじめて管理職となって痛感したのは「会社は苦手を克服する場所ではない」ということ。だから、部下にはうまくできることだけやらせる。学校のように、「全員に同じ仕事をやらせて競争させる」のは、愚の骨頂。成果でないし、雰囲気悪くなるし。

安達裕哉

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Nov 22, 2023

会社で一番つらいのは、「自分が無能だ」と思い知らされること。・納期通り仕事ができない（他の人ができてるのに）・評価が低い（当然給与も低い）・なじめない（カルチャーに合わせられない）・お客さんからクレームをもらう

「優秀なやつは、想像を絶するほど優秀」これは「知識労働」に従事していれば、誰もが感じることではないかと思います。トラブルの種になるので、あえて、誰も言わないだけ。できないほうの人たちをクビにするのは難しいですが待遇にはちゃんと相応の差を付けること。

昔、中途採用の面接の時「前職に対する不満を、ごまかさずに具体的に語ってほしい」という面接官がいた。この質問は結構核心をついていて、ウソをつく人、愚痴の多い人、思い込みの激しい人などをふるいにかける、そこそこ精度の高いフィルタだった。

叱らないマネジャーを見たことがある。この人は、「テクニックとして叱らない」というのではなく、芯の部分で「叱っても、成果が上がるわけではない」と、ドライに考えていたフシがあった。「彼らがサボるか、本気になるかは、私の管理の範疇外です」が口癖。ダメなら人を変えるだけ、と。

リーダーシップとは、「人の上に立つこと」ではなく、「私がこれについては最も責任がある」という当事者意識のこと。当事者意識がない人間がいくら命令しても、誰も動きませんて。

『できない人』ほど、「できる」人に聞けず、できない人同士で聞き合っている。「自分が低技能だと知っている人は、常に質問のときに引け目を感じる」から。『何でも聞いてね』というだけでは、現場では機能しない。

コンサルタントとして私が教わったことの一つに、「知っていても、知らないふりをせよ」という技術がありました。「相手に花を持たせるため」です。これは一種の、人心掌握術であり、「優秀で頭が良い人物ほど、議論に上手に負ける技術」に優れていました。

任せるのがヘタな人の特徴・つまらない仕事ばかり任せている・うまくできるやり方を、最初に示していない・必要な情報がどこにあるか示していない・失敗を許さないこれらをまとめたものを「丸投げ」と言います。