キャリア・教育

2016.10.01 11:00

外国人男性にモテる日本人女性の「残念なこと」

photo by Mint Images / gettyimages

photo by Mint Images / gettyimages

東京の街を歩いていると、白人と日本人のカップルを見かけることが多くなった。

そのほとんどのペアは「白人男性と日本人女性」で、「白人女性と日本人男性」は極端に少ない。私の知り合いでも、フランス人、アメリカ人やカナダ人男性と日本人女性のカップルがいるので、身近にも日本人女性が白人男性にモテることを実感する。

私が学生時代にアメリカに住んでいた頃に聞いた現地のジョークでも、日本人女性は高く評価されていた。

・Successful businessmanは、アメリカ人の収入を得て、中国人のコックを持ち、イギリス人の家に住み、日本人の妻を持つ。

・Unsuccessful businessmanは、中国人の収入を得て、イギリス人のコックを持ち、日本人の家に住み、アメリカ人の妻を持つ。

一般的にアメリカ人妻は夫に対していろいろと要求が多く、自己主張も強い。一方日本人妻はおしとやかで夫に気遣い、尽くすと言うイメージがある。そのような日本人女性を妻として持つことが、アメリカ人男性の成功を表していたのだった。

レディーファーストの文化が根付いている欧米では、男性が女性のためにドアを開け、女性が入った後から入り、エレベーターでも女性が先に乗り降りする。カップルで食事に出かけた際には、男性が女性のために椅子を引き、コートの脱着を手伝ってくれる。座っている女性に飲み物を持って来てくれるのも男性だ。私もアメリカに住んでいたころはそれに慣れ、久しぶりに日本に戻ってきたときには、日本人男性の対応に戸惑ってしまった。

・・・と、このように女性に尽くす欧米男性だが、実は彼らの本心は「女性に尽くされたい」のではないだろうか。だから、それを満たしてくれる日本人女性がモテないはずがない、というわけだ。

欧米人男性は日本人女性のイメージ(ステレオタイプ)、つまり「男性より一歩下がって後ろをついていき、男性を立ててくれる人」「座っている男性にお茶を出すなど、心を配り尽くしてくれる控えめな女性」に憧れるのだ。

ところがなんと、欧米以外でも日本人女性が注目されていることを知った。数年前、香港で現地の女性たちと食事をしていて話題が「結婚」になった。香港人女性と欧米人男性との国際結婚は、離婚するカップルが多いという。

なぜなら、欧米人は外見でアジア人の国籍を見分けられないため、アジア人女性はみな“日本人女性”のように振る舞ってくれるのだと早とちりをして結婚するからだという。ちなみにこれは、「アンコンシャス・バイアス(無意識の偏見)」により間違った決断や行動を取ってしまう非常に良い例である。
次ページ > モテる日本人女性の、残念なこととは

文=パク スックチャ

タグ:

ForbesBrandVoice

| あなたにおすすめの記事

人気記事

キャリア・教育

2016.09.02 10:00

女性が昇進・昇給を実現する方法は一つだけ 信じてはいけない助言とは?

ヤフーCEOのマリッサ・メイヤー

ヤフーCEOのマリッサ・メイヤー

成功を収めるために、女性がすべきことはなんだろうか。この点について、善意からの言葉ではあるものの、簡潔すぎて心配になるような(そして人を誤らせる可能性がある)アドバイスをよく耳にする。それは、「ただ一生懸命働け」というものだ。

リーダーシップに関する会議などに出席する識者らの意見からキャリアを積む方法に関する記事まで、あらゆるところでこの言葉を見聞きする。ヤフーのマリッサ・メイヤー最高経営責任者(CEO)も先ごろ応じたインタビューの中で、「週末に従業員が出社しているかどうかが、成功するかどうかの大きな指針だ。…本当に一生懸命働いてこそ、成功することができる」と語っていた。

目標の達成に向けて専念すること、熱心に打ち込むことは重要だ。そして、多くの人たちにとって一生懸命に働くことは言うまでもなく、重要な成功要因だ。だが、問題は懸命な働き「のみ」が重視されていることだ。なぜなら、成功とハードワークに相関関係があることはこれまでの調査で明らかになっている一方で、ただ懸命に働けば成功するのかどうかという点については、まだ明確な評価は示されていないからだ。

避けられない問題もある

例えば、職場では人の思いこみや無意識のうちの偏見に大きな影響力があることが、圧倒的な量のデータから示されている。男女不平等の問題もある。女性の労働環境の改善を目指すフェアリーゴッドボスは先ごろ、1,600人を超える働く女性たちを対象にした調査を行ったが、その中でも男女の不平等に関する問題点のうち、最も大きな問題として挙げられたのは、昇進機会の不平等だった。

女性は一生懸命取り組むことに長けている。もしそのように行動することだけが成功の秘訣なのであれば、昇進に関する問題は起こらないはずだ。組織の指導部にはより多くの女性がいるはずであり、賃金の平等も実現しているはずではないだろうか?
次ページ > 女性には何が足りない?

編集 = 木内涼子

タグ:

advertisement

ForbesBrandVoice

| あなたにおすすめの記事

人気記事

キャリア・教育

2016.09.25 17:30

優秀な従業員に捨てられるのはこんな企業、改めるべき8つの慣習

shutterstock.com

shutterstock.com

優秀な従業員に長期にわたって勤続してもらうことは、米国では困難なことだ。だが、本来そうあるべきではない。この点について企業が犯す間違いの多くは、容易に回避することが可能だ。

企業が誤った態度を取れば、一番先に離れていくのは特に優秀な従業員たちだ。彼らには多くの選択肢が与えられているからだ。コンサルティング会社CEBの調査によれば、エース級とされている優秀な従業員の約3分の1が、自社に対するエンゲージメント(自発的な貢献意欲)を失っており、すでに新たな仕事を探しているという。

優秀な従業員が勤め先を捨てるとき、彼らは突然に辞めてしまうわけではない。時間をかけて徐々に、仕事に対するやりがいを失っていくのだ。ある専門家はこうした現象を「ブラウンアウト(電圧低下)」と呼んでいる。突然に「停電」するのではなく、電圧が徐々に下がって少しずつ薄暗くなっていくように、仕事への情熱が失われていくのだという。

以下に挙げる8項目は、優秀な従業員を維持するため、企業にあってはならない最悪の慣習だ。

1. 幾つものばかげた規則をつくる

企業にはルールが必要だ。それは当然だが、近視眼的な規則であってはならない。不要なルールはほんの幾つかあるだけで、多くの人たちをたまらなく不快にさせてしまう可能性がある。上から監視されているように感じれば、優秀な従業員たちは別の職場を探し始めるだろう。

2. 全員平等に扱う

子どもたちには効果的な方法だが、職場では違う結果をもたらす。全員を同等に扱えば、業績トップの従業員らに対し(大抵の場合、彼らは人一倍働いている)、どれだけ成果を上げようと、毎日ただ出社しているだけの能力のない従業員と同じなのだと伝えているのに等しい。

3. 低調なパフォーマンスを放置

例えばジャズバンドの場合、演奏が一番うまくない奏者のレベルがバンド全体のレベルだと評価されるのだという。どれだけ上手な人がいても観客は皆、一番下手なメンバーに注意が向いてしまうのだ。企業の場合にも、これと同じことがいえる。
次ページ > 管理職の責任は重い?!

編集=木内涼子

タグ:

advertisement

ForbesBrandVoice

| あなたにおすすめの記事

人気記事

キャリア・教育

2016.09.26 17:30

私が女性事業本部長に「4時に帰れ」と命令した理由/カルビー 松本晃会長

カルビー 松本晃 代表取締役会長(写真=アーウィン・ウォン)

カルビー 松本晃 代表取締役会長(写真=アーウィン・ウォン)

「飛行機が片翼で飛びますか? 日本人、男性、シニア、有名大学出身。マネジメント層が偏っていて企業が成長するわけがない」。

「プロ経営者」として強いコミットメントで組織改革を推進。7期連続増収増益と躍進を続けるカルビー会長・松本晃は、いかに改革を成功させたのか。


働く女性の視点で販売の活性化に成功した「フルグラ」。狙いをシリアル市場から朝食市場へと発想を転換させ、米ケロッグの牙城だった国内シリアル市場を切り崩した。4年で年商は6倍。カルビーの業績好調の強い推進力となり、540億円といわれるシリアル市場でフルグラの売り上げが220億円を超えた。

ジョンソン・エンド・ジョンソン(J&J)の日本法人社長などを歴任しカルビーのCEOに就任したのは2009年。フリーアドレスなどを取り入れたオフィスや人事評価の“見える化”など「働き方」改革も進める松本晃の根底にあるのは、徹底した「成果主義」だ。


─女性の管理職登用に数値目標を取り入れるクオーター制に賛成の立場を取られている。

私はとにかくデジタル人間。数字がないと体が動かない。カルビーでは今、10・20(テン・トゥエンティ)と言っている。毎年売り上げを10%伸ばせ、利益を20%伸ばせ、と。就任して7年間の数字の結果は、ほぼ伴っている。

ダイバーシティも同じ。J&Jの時は、35・25・25。「社員の35%は女性、管理職の25%は女性、エグゼクティブ/ディレクター以上の25%は女性。これを退職までに達成する」。これで終わり。実際に達成した。カルビーでは「20年までに女性管理職比率30%一番乗り」を目標に掲げている。今、22%。30%になったら、次は「50%にしたら」、と言う。

─ダイバーシティの重要性を実感するきっかけは。

J&Jの社長をしていた01年のこと。直属の上司だったビル・ディアスタインから「日本はなぜダイバーシティをしないんだ?」と聞かれた。「こんなに女性管理職が少ないのは日本とパキスタンくらいだぞ」と。

当時は私もダイバーシティについてよく分かっていなかったが「言われてみればその通りだな」と。世の中の半分は女性なのに、マネジメント層は男性ばかり。優秀な人は男女を問わず優秀。これでは片翼しか使わずに飛行しているようなもの。企業が成長できるわけがない。

─重要性は分かっていても、実現できない企業が多くある。

ポイントはある。1つは、トップがはっきりコミットする。さらに数字でコミットすること。登用は上からやる。下級の管理職から細々とやるのではなく、上級管理職を早く女性にすれば、あとは早い。

─候補者がいないという声もよく聞く。

それは嘘。探していないだけ。「来年からこのポジションは女性にしろ」。これで終わり。あと、誰が良いのかは分からないが、皆で決めろ、と。そうすれば候補が挙がってくる。その中から1番、2番、3番の人と決めて、1番いい人からオファーする。
次ページ > 毎日オフィスに来る必要はない

インタビュー=曲沼美恵 編集=フォーブス ジャパン編集部

タグ:

advertisement

ForbesBrandVoice

人気記事