日本一を目指すと決めた、雨の甲子園ボウル

1992年12月13日、強い雨の降る甲子園球場で始まったアメフト大学日本一決定戦、甲子園ボウル。京都大学が激戦の末に法政大学を破り、日本一に輝く。雨が上がったグラウンドで、トロフィーを掲げる屈強な選手たちの誇らしい顔、鳴り止まない拍手と声援。小学校6年生だった私は、その試合を観て、京都大学でアメフトをして、日本一のプレーヤーになって、チームを日本一にすることを決意しました。

運動は苦手で、小学校ではクラスで一番走るのが遅い子どもでした。ただ、アメフトは目の前の相手に速く強く当たればいい。やるべきことがわかれば、後はやるだけ。甲子園で日本一になる、その目標に向けて、アメフトも勉強も夢中で取り組みました。無事京都大学に入学し、アメフト部に入部。大学生活の全てを賭けて日本一に挑みましたが、夢は叶いませんでした。3年間一度も勝てなかったライバル校に4年目の最後の試合で一矢を報い、私のアメフトは終わりました。関西アメリカンフットボールのベストイレブン、オールジャパンにも選ばれましたが、チームは日本一にはなれなかった。燃え尽きたような気持ちでした。

全てをアメフトに賭けた大学生活が終わった後、私は目標を失いました。就職活動と言っても、特別何かやりたいことがあるわけではない。先輩や同期が外資系金融機関や大手広告代理店へと就職していく中、私は目標を見つけられないまま、大手の保険会社に就職しました。もともと器用なタイプでもなく、何事も軌道に乗るまでに時間がかかる方だと自認していて、入社してから2年ぐらいは、目立った成果も挙げられませんでした。

人と組織の可能性を信じて、スタートアップへ

流通大手企業を担当していましたが、競合企業に押され、大きな成果があげられない状況が続きました。真正面から保険を売りにいくのではなく、相手にとって導入しやすい仕組みを作って、仕組みごと提案する。そんな工夫をできるようになってから、次々と成果が上がるようになっていきました。

名古屋に転勤になり、大手自動車会社を担当、その後人事へと異動し、会社全体のタレントマネジメントや新人研修を担当しました。一見、華やかに見えるかもしれませんが、苦しみながら歩んだキャリアでした。求められる高い基準、優秀な同僚たち。そして、大きな組織に存在する様々な内部のルールやしきたり。ずっとこのまま、この大きな組織に居続けるのか、考えるようになった時、自分の中にようやくやりたいことが生まれてきました。ちょうど娘が生まれてくることがわかったタイミングと重なり、将来娘から「お父さんの仕事は世の中のどんなことに役立っているの」と聞かれたら、どう答えるか。人事として向き合い、確信することができた「人と組織の可能性」。自分ひとりでできることは限られている。それをテクノロジーを活用して最大化させていくことに、自分の人生を賭けていきたいと思うようになりました。

13年勤めた大手企業を辞めて、創業4年目のスタートアップへ。人の創造性を科学するということをテーマに、アルゴリズムを活用した人事領域、新規事業領域のプロダクトを提供していました。大手商社と一緒に創造性を可視化するプロダクトとデザイン思考のワークショップを組み合わせた新しい人材採用の手法を創り出すことに挑戦することもできました。4年間、スタートアップで働く中で、自分の中でまた新たな問いも生まれてきました。1つは「人を成長させる」ということの難しさ、果たして人が人を成長させることなど、本当にできるのだろうか。人は、自分で成長していく。そのきっかけや環境を整えることが、本質的なアプローチになるのではないか。もう1つは、スタートアップ組織を維持成長させていくことの難しさ。加速度的に組織が大きくなっていく中で、必然的に生まれてくる組織の綻び。世の中に新しい価値を提供していくには、事業と組織、その両輪を成長させていく必要がある。そんなことを考えている時に、ナレッジワークと出会いました。

ナレッジワークで経験した、成果の出ない日々

知り合いを通じて、初めてCEOの麻野さんと話した時、大きく2つ共感したことがあります。1つは、プロダクトを通じて実現したいこと。ナレッジワークは、HR領域のプロダクトではありませんが、「機会と場を創ることで、人の行動を変える」ということを目指すプロダクトだと感じました。もう1つは、組織として大切にしたいこと。ナレッジワークの3つのスタイル、そしてさらにその土台にある、社員の健康や家族を大事にしてほしいという願いや、仲間で一つの目標に挑みたいという、純粋で青臭い想い。その2つに共感して、ナレッジワークへの入社を決めました。

入社してからの正直な感想は、「しんどい」です。仕事自体がしんどいのではなく、1年以上パフォーマンスを出せない状態が続いたことが、しんどかったです。新卒入社した会社で、複数の大手企業を担当してきましたが、自分自身も大手企業という看板を背負い、既存の顧客を引き継ぐ形での仕事でした。全く無名のスタートアップで、エンタープライズセールスに挑むことの難しさ。一方で、プロダクト開発にも、マーケティングにも、同じフィールドセールスにも、一流の人材が集まる環境の中で、自分ひとりがパフォーマンスを出せていない状況。これまでに経験したことのない種類のしんどさでした。

ナレッジワークでは、スタイルであるAct for peopleを体現するため、社内での競争がありません。MVPといった表彰もありません。それでも、自分がチームに貢献できていないことは、自分が一番わかる、そんな状況が続きました。周りが自分のことをどう思っているのだろうか、そんなことを気にして、苦しんでいました。

できないをできるに変える、イネーブルメント

転機になったのは、仲間からの言葉です。フィールドセールスの同僚でコーチングの経験を持つ人に、自分の商談動画を見てもらった時に「商談の時、楽しそうじゃないね」と言われたこと。商談を次のステップに進めねばならない、受注へと繋げねばならない、という気持ちばかりで、お客様との商談を、組織や人の未来を語る楽しい場にできていなかった自分。シンプルな言葉でしたが、自分には突き刺さりました。

エンジニアの人と話しても、CSの人と話しても、出てくるのはお客様や世の中にどんな価値を提供していくのか、という話ばかり。お互いを信頼して背中を預け合う関係の中で、自分が担う役割は何か。フィールドセールスとして、お客様の課題解決のパートナーになる、課題解決のパートナーとして振る舞った結果、最終的に他社商品が適していればそれを案内する。霧が晴れるように、自分の役割が明確になっていきました。結果的に、次々と受注が決まり、そのナレッジをチームへと還元し、チーム全体のパフォーマンスが高まっていく。私たち自身がイネーブルメントを体現すること、それ自体を楽しむことが、受注を上げることと同じく自分にとって大切なことだと気付くことができました。

「早く行きたければ一人で行け。遠くへ行きたければみんなで行け」という言葉がありますが、ここまで比較的早く、遠くまでみんなで進んでこられた実感があります。入社した時から考えれば、どんどん組織が大きくなっていく中で、早く遠くへ、どこまで進んでいけるか。できなかった自分だからこそ語れる、「できる喜びが巡る日々」の価値。まだまだ道半ばですが、早く遠くへ、イネーブルメントの力で突き進んでいきたいと思います。