日本では社員が最終的に経営者になります。

1990年4月にパートとしてブックオフコーポレーション株式会社入社。その後、店長、取締役、代表取締役社長、会長、相談役

他だと、一般社員　→　係長　→　課長　→　部長　→　役員（経営者） 

社員が経営者になるので、経営者意識を持って仕事をしてもらいます。

経営者意識もなく仕事をする会社の場合、後継者不足により倒産します。

「人手不足」を原因とする倒産の内訳のうち、60％以上を占めたのは代表者や幹部役員の死亡、病気入院、引退などによる「後継者難」で、

ある程度年齢を重ねて資産がある役員にとっては会社が倒産しても問題ないですが、社員にとっては会社の倒産は打撃になります。

経営者目線（松本めぐみ）

会社の売り上げは過去最高を記録しましたが、私は危機感を抱いていました。というのも、売上高こそ大きく伸びたものの、利益率は急落して過去最低を記録していたからです。受注増に対応するため無計画に増員したこと。その他、原価計算の甘さや製品ポートフォリオが良くないこと。さらに、在庫管理も甘かった。このような複合的要因が原因でした。

内がお祝いムードの中、業績は悪化していることを伝えたところ、多くの社員から反発を受け、「数字しか見ていない」「自分では営業できないくせに」と陰で言われていました。

このような状況を防ぐには、会社の財務状況の透明性が重要であることを痛感しました。社員が決算書を読めるようになれば、経営者が何も言わなくても、自社の財務状況を理解し、自発的に売上目標や対策を考えるようになります。過剰在庫の問題も、社員自身が在庫と売り上げの関係を数字で把握できるので、適切な生産量を調整するようになります。

社員たちが会計の知識を高めたことで、社内に大きな変化が起こりました。

まず、業務に対する社員の視野が広がり、業績向上や効率化につながるアイデアが数多く出るようになりました。それまで会計に関心がなかった社員も貸借対照表について話し合うようになり、単なる売上目標だけではなく、利益向上の意義を理解するようになりました。

在庫が急速に減り始めました。翌年には、それまで金額に換算すると1.2億円以上もあった在庫が約半分の6000万円にまで減ったのです。売上総利益率も18.5％から22.6％へと向上。コスト上昇時には価格交渉を自発的に行うなど、経営者視点で行動するようになりました。

経営者目線（松本めぐみ）

「特に問題だったのは過剰在庫です。数字を見ると明らかに作り過ぎなのに、現場の社員はそれに気づいていなくて、月一度の棚卸しでも目視確認をしていませんでした。これはまずいと思って、工場でも会社でも『棚卸しをして』『数字を見て』って口酸っぱく言い続けたんです。でも過剰在庫はまったく解消せず、ただ皆に嫌われていくだけでした」

「めぐみ塾の開始から3カ月後ぐらいには手応えを感じ始めました。会計にまったく興味のなかった社員たちが、自分から貸借対照表の話をするようになったんです。

利益率も大きく改善した。風船会計導入前に18.5％だった売上総利益率は、22.6％と4ポイント以上も上がった。会計知識を得た社員たちは経営者と同じ目線を持ち始め、

一時的に利益が減った際には、各部署の社員たちが一緒に風船会計の図を広げて解決策を話し合うようになった。これによって、今まで部署間で起こりがちだった責任の押しつけ合いや対立が解消。

管理職にとってのメリットは何だろう。一般的に、管理職は自分の部署の予算や利益にのみ着目しがちだ。これでは部署間で予算の奪い合いや利益の競い合いが起きてしまい、横のつながりによる相乗効果は見込めない。だが、会社全体の数字を会計視点・経営視点で見ることができれば、全体利益に向かって他部署と協力する姿勢が生まれやすくなる。

経営者で会社が変わる

現社長の木村哲也氏が入社する前は、変化することが許されない「変わらないことが正義」が染みついた会社だった。

毎月1回開催される経営企画会議では、部長たちが自部署の状況を口頭のみで説明していた。できなかった言い訳しかせず、何も決まらない形だけの会議だった。他の会議では数十ページもある分厚い資料が配布されていたが、意味のない形だけの表がやたらとたくさん貼り付けられており、

当時の売上高は約150億円、従業員は約400人といった規模であったが、業績面ではかなり厳しい状況だった。万年赤字体質でどれだけ作っても赤字という状況が続いていた。

肝心な生産部門は、部品の品質不具合が多発していた。「再教育します」と言うだけで抜本的な対策を取るという発想が全くなく、同じような不具合が何度も繰り返されていた。

当時の旭鉄工は「何も変えないこと」が社内の暗黙のルールだった。変えようとしない体質が全ての従業員に染みついていた。

最初は文房具や電池だった。ある部署では、これらの備品を明らかに高い金額で昔からの取引先から購入していた。「Amazonならもっと安く買えるのになぜそうしないのか」と尋ねると、従業員から「ここから買うことが決まりになっています」と言われた。「そんな決まりは無視していいから」と言って取引を止めた。他にも長年付き合いのある取引先や社長の親戚筋にあたる取引先もあったが、一切の例外を設けず全て変えていった。

木村氏の靴箱に工場で使われる刃物が入っていた。嫌がらせであることは間違いなかった。

ようやく完成したIoTシステムだったが、現場の作業員はすぐには使ってくれない。ここでも「変えないことが正義」だった。従来のやり方を変えるという発想がなかったのだ。やはり、いきなり会社全体を変えていくのは難しい。そこでまずは社内でやる気のある人間を見つけて仲間にしていくことを考えた。

設備を増設する必要があるため、トータルで約1億4000万円の追加投資が発生するという。当時の同社にとって、この金額は非常に大きな負担だった。そこで木村氏は、新規設備を導入するのではなく、IoTシステムを使って生産性の向上を検討するように彼に指示を出した。

「副社長がここまで熱心にアイデアを出してくれるのだから」と思ったようで、自分から積極的に改善案を出して取り組むようになった。その結果、ラインの生産性は以前の60％向上。追加投資をしなくてもよくなった。これがIoTシステムを使ってカイゼン活動で成果を出した最初のケースだった。

製造現場でデータを使った素早いカイゼン活動により労務費を低減し、原価データを正確に把握することで、それまでのどんぶり勘定を見直し、適正な見積価格を提示できるようになった。さらに、赤字であることがわかった生産部品は、カイゼン活動により黒字になるまで収益を向上させ、これらの数字が経営全体にどう影響するかを会社全体で共有できるようにした。

このように製造現場から経営までデータを活用できるようにした結果、年間の労務費を4億円も節減することができた。損益分岐点は162億円（2015年度）から133億円（2022年度）まで低下。その結果、売上額は横ばいでも10億円ほどの利益を上乗せすることができた。

非生産的職務行動

「非生産的職務行動」とは、組織や社員の利益に反する非協力的な行動のことです。具体的な例としては、各種ハラスメント・いじめ、遅刻・ずる休み、法律・法令違反、不正の隠蔽などがあります。

資金調達

日本企業が海外で資金調達を増やしている。海外での株式を使った資金調達は2023年度に前年度比3割増の約2兆3000億円だった。

採用コスト

新卒採用……2018年：71.5万円 → 2019年：93.6万円

中途採用……2018年：83万円 → 2019年：103.3万円

モンスター社員

モンスター社員には明確な定義はありませんが、いくつかの特徴があります。例えば、配慮に欠ける言動、著しく能力が不足し職務が全うできない、社会常識や組織のルールが全く通用しない、暴言や嫌がらせ等のハラスメント行為をする――などが挙げられます。共通しているのは、その人の言動により、職場の雰囲気が著しく阻害され、周囲が疲弊し、業務の生産性が下がることです。

給料の３倍稼いで一人前

固定費の２分の１から３分の２程度は人件費です。

つまり、人件費の２倍近くの固定費が会社にはかかっています。

これは言い換えれば、社員１人にかかっている年間報酬と同じくらい目に見えないところで固定費が発生しているのです。

２倍でトントン、３倍で利益が出る

女性社長

「批判覚悟ですが、私は、寿退社や産休や育休をされると困るので、若い女性は正社員として雇用してません」。

それまで一生懸命、その子に仕事を教えて育ててきたのに、結婚を機に退職されてしまったり、産休と育休を取得した後に退職された経験があります。

女社長以外の意見で

「3年でようやく戦力になってきたかな、と思った矢先に現場から抜けられるのは大きな損失ですよね」

社内失業者問題

社内失業者の存在が、会社を傾かせていることもある。東京某所にある中堅メーカーでは、労働者の味方であるはずの「労働組合」が社内失業者の巣窟と化し、会社の中核を占める中堅や若手社員との対立が激化しているという。

ITスキルをつけるための勉強会とか、若手が管理職社員にパソコンなどの使い方を教える講習会を何度もやってきたんです。社外のスクールに行く場合は、授業料の補助まであった。なのにほとんどのベテランはボーッとしているだけ。早期退職の話が出た時、暇なベテラン達が一斉に労組に入り、社員をクビにするなと運動を始めたんです

彼らが辞めないと、若手の給料は増えない。金にならない彼らが辞めないと新たな人件費を捻出できないため、新たな人材を連れて来られず、会社は痩せ細るばかりで持続性が危うくなる。

400万人もの社内失業者が存在しており、2025年には500万人近くになる見通し

社内失業者の属性、年代は「50代」

社内失業者発生の要因は「該当社員の能力不足」

社内失業者の発生要因を伺うと、「該当社員の能力不足」（75%）が最多でした。

経営者視点

採用するのも育てるのもコストがかかっているので、パワハラや嫌味っぽい言動などにより、退職されると損失になります。

また、社内失業者などの働かない人が増えると、会社がやせ細ります。

役員から注意され、一時的には改善したようですが、人間そう簡単には変われません。また「告げ口された」という感情も生まれ、チーム内の雰囲気はより険悪になってしまいました。

結局、メンバーは全員辞めることとなり、そのチーム自体が解散となりました。

疑問点について質問したところ、とうとうA先輩から、

「前に説明したよね」

という新卒社員が最も言われたくないワードが出てしまいます。

GW明けに人事面談を入れたところ、コトの顛末がわかり「仕事に行く気が起きず無理だと感じました」といって退職届が提出されました。

Iくんが退社に至った直接的なきっかけは、2017年に中途採用した社員とのソリが合わないことだった。

何人かを面接した末に、ある中小メーカーの勤務経験がある男性を採用した。Iくんが副工場長を務める本社工場に配属し、研磨作業を担ってもらうことにした。

社員たちの合意も得て迎え入れた経験者だったが、やはりダイヤ精機の空気には合わないところがあった。言葉使いや言い方がきつく、その社員のことを「苦手」と感じる若手社員が増えてしまった。

特にIくんへの当たりが強かった

Iくんの精神面の不調を感じ取った私は、病院で受診することを勧め、Iくんもそれに応じた。すると、やはり抑鬱状態にあるという診断が出た。

「これ以上、皆さんに迷惑をかけたくありません」

Iくんはこう言い残し、結局、会社を去っていった。

ブラック企業なら年収1000万円でも低成長　増収1%未満

経営者目線？

大企業病を払拭する意識改革のため、パソコンの機種ごとにP/L（損益計算書）を作らせて、責任者を決め、人件費や宣伝費といった予算も割り振った

業績は16年5月期に黒字化し、17年5月期も売上高、利益はともに拡大している。チームの意識を変え、働き方を変えることで、切り捨てられた事業がよみがえった。

昇進

実は、Sさんの実績からいえば、もっと早くに管理職に就いていたはずでした。昇進が遅れたのは、Sさんと一緒に働いたことがある上司や同僚から、人事部門に「同じチームにSさんがいると仕事がしにくい」という相談が寄せられたことが大きな要因です。

嫌がらせ

後輩女性社員２人に対し、それぞれ１対１の食事に誘ったり、プライベートの写真を送るよう求めたりした。断られると、業務上必要なメモを共有しなかったり、 叱責しっせき したりするなどしたことが「セクハラやパワハラに該当し得る」とされた。