UNIVERSIDAD NACIONALDE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
GRUPO :CURSO
CICLO/SECCIÓN:
DOCENTE:
Administración Empresarial
CORTEZ COTRINA, ROBERTH JOSUÉDÍAZ CABRERA, LUIS ENRIQUEMANTILLA MEZA, YANIRA DARIANAMIRANDA CASTILLO, JESÚS ALBERTO
Espinoza Sánchez, Náser
IV / "B"
TRUJILLO - PERÚ 2024
DIRECCIONAMIENTOESTRATEGICO
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DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
Casa Grande S.A.A. es una empresa dedicadaprincipalmente al cultivo, transformación eindustrialización de la caña de azúcar y otrosproductos agrícolas, así como a lacomercialización de los productos y subproductosderivados de su actividad principal.
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“Nuestra misión es liderar la industriaazucarera con un compromiso inquebrantablehacia la calidad, la sostenibilidad y lainnovación. Nos dedicamos a la producción ycomercialización de azúcar y productosderivados, para satisfacer las necesidades denuestros clientes y contribuir al bienestar de lasociedad. Aspiramos a llegar a ser la empresa azucareraindustrial líder a nivel nacional en el mercado,reconocida por nuestra excelencia en calidad,sostenibilidad y responsabilidad social.Estamos comprometidos a liderar el caminohacia un futuro más dulce y sostenible paratodos los peruanos.
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Profesionalismo:
Asumimos con responsabilidad loque hacemos y decimos, enfrentando desafíos condedicación, compromiso y disciplina
Calidad Humana:
Nuestro Grupo está formado porpersonas honestas, leales y humildes.
Sentido de pertenencia:
Esta es nuestraorganización y cada uno de nosotros esresponsable de cuidarla.
Espíritu Emprendedor:
Estamos en constantebúsqueda de oportunidades de mejora y desarrollo.
Optimización de recursos:
Buscamos la eficienciay trabajamos en equipo, utilizando los recursos demanera óptima para ser más competitivos.
Búsqueda de la excelencia:
Aspiramos a mejorar ysuperarnos día a día, aprendiendo constantementepara perfeccionar nuestros procesos y forma deactuar, venciendo todos los obstáculos.
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DIAGNÓSTICOESTRATÉGICO
CAMPOGESTIÓN DE CALIDADGESTIÓN DE LOSRESIDUOS SOLIDOSCOMERCIALIZACIÓNFERTILIZACIÓNCONTROL DE MALEZASACTUALIZACIÓN DE LAINFORMACIÓN
FORTALEZASDEBILIDADES
INTRUMENTO DE GESTION AMBIENTALENTORNO ECONOMICOCERTIFICACIÓN Y SOSTENIBILIDADCOLABORACIÓN CON AGRICULTORESLOCALESPOLITICA EN EL PERÚIMPACTO AMBIENTAL Y REGULACIONESDEPENDENCIA DE FACTORESCLIMÁTICOSIMPACTO AMBIENTAL Y REGULACIONESRIESGOS DE SEGURIDAD ALIMENTARIA
OPORTUNIDADESAMENAZAS
ANÁLISIS FODA Y MATRIZFODA CRUZADA
Fortalezas, Oportunidades,Debilidades y Amenazas
FACTORESINTERNOSFACTORESEXTERNOSOPORTUNIDADES AMENAZASFORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES (O)AMENAZAS (A)Instrumento de gestión ambiental funcionales, a través deplanes y monitoreos (O1).Entorno económico factible para el crecimiento de laempresa (O2). Certificaciones y sostenibilidad pues ya contamos conexperiencia en el mercado (O3). Colaboración con agricultores locales para nuestraproducción (O4).La inestabilidad política presente en Perú (A1).Dependencia de factores climáticos (A2). Impacto ambiental y regulaciones (A3).Riesgos de seguridad alimentaria (A4).FORTALEZAS (F)ESTRATEGIAS FOESTRATEGIAS FACampo, posee una amplia área para laproducción del producto (F1).Gestión de calidad, con sus clientes y entidadesexternas (F2). Gestión de los recursos sólidos, con planesintegrales y procedimientos actualizados (F3). Comercialización, experiencia y conocimiento enel mercado (F4).Gestión de calidad que se refleja en el manejo de la gestiónambiental (F2 O1)Capacitación constante de la gestión de calidad con lascapacitaciones del mercado actuales (F2 O3)Gestión de recursos sólidos acorde a las certificacionesdel mercado actuales (F3 o3)Comercialización y colaboración con los agricultoreslocales (F4 O4)Variación de otros productos para reducir ladependencia de factores climáticos (F1 A2)Gestión de calidad reduciendo altos costos de impactoambiental (F2 A3)Gestión de recursos sólidos que reducen riesgos deseguridad alimentaria (F3 A4)Comercialización de otros productos para reducir ladependencia de factores climáticos (F4 A2)
DEBILIDADES (D)ESTRATEGIAS DOESTRATEGIAS DA
Dificultades para fertilizar toda el área desembrío de la empresa (D1).Inconveniente para el control de maleza (D2).Relaciones laborales.tensas con el sindicato (D3).Desactualización de la información (D4).Instrumentos de gestión ambiental aplicados para mejorarla fertilización del sembrío de caña (D1 O1)Capacitación del personal para reducir la maleza (D2 O3)Mejores condiciones para los trabajadores sindicalizados(D3 O2)Monitoreo y actualización de la información pública(D4 O1)Empleo de otros fertilizantes para el control de la maleza(D2 A3)Promoción de diálogo para reducir la tensión laboral (D3A1)Impacto ambiental y actualización constante de lainformación pública (D4 A3)Impacto ambiental que reduzca la maleza (D2 A3)
Poder de negociación con los clientes
En la industria azucarera peruana, loscompradores principales son las empresas dealimentos, bebidas y fabricantes de productosprocesados.El poder de negociación de los compradores esmoderado.Los compradores tienden a ser sensibles alprecio, pero la calidad y la consistencia delproducto también son factores importantes ensus decisiones de compra.La lealtad a las marcas y las relacionescomerciales pueden influir en las decisiones decompra de los clientes.
Competencia directa
En Perú, existen varias empresas azucareras quecompiten directamente en el mercado nacional.La rivalidad entre competidores es alta, y lacompetencia se centra en aspectos como el precio,la calidad del producto y la eficiencia operativa.Las empresas compiten por la cuota de mercado ybuscan atraer a los mismos clientes.
Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores de caña de azúcar tienen uncierto poder de negociación, ya que sonesenciales para la producción de azúcar.En ciertas regiones de Perú, el número deproveedores de caña de azúcar puede serlimitado, lo que les otorga cierta ventaja.Las empresas azucareras pueden establecerrelaciones a largo plazo con los agricultoreslocales para garantizar un suministro constantede materia prima.
Amenaza de sustitutos:
La amenaza de sustitutos en la industriaazucarera peruana es baja. El azúcar de cañasigue siendo una opción fundamental en laindustria de alimentos y bebidas.Aunque existen edulcorantes alternativoscomo el jarabe de maíz de alta fructosa, norepresentan una amenaza significativa para elazúcar de caña en el mercado peruano.
Competencia potencial
La amenaza de nuevos entrantes en la industriaazucarera peruana es moderada.Si bien la inversión inicial es alta debido a lanecesidad de tierras, equipos y acceso a la cañade azúcar, algunas empresas podrían consideraringresar al mercado si encuentran oportunidadesde crecimiento.Sin embargo, las barreras de entrada, como lainversión inicial y la necesidad de acceso a lamateria prima, limitan la amenaza de nuevoscompetidores.
Se ha utilizado el modelo CANVAS
Relación con el Cliente Segmento de Clientes: Canales:
Agricultores y proveedoresde caña de azúcarEmpresas de alimentos ybebidasExportadores internacionalesConsumidores locales
Azúcar de caña de altacalidadProductos económicamenteaccesiblesCumplimiento de estándaresde sostenibilidadServicio al cliente eficiente
Relaciones a largo plazo conagricultores y proveedoresSoporte al clienteServicio de atención al cliente
Socios Claves: Actividades Claves:
Recursos Claves:
Propuesta de Valor: Estructura de coste: Fuentes de ingresos:
Agricultores localesProveedores de maquinariay equiposDistribuidores y minoristasOrganizaciones decertificación ysostenibilidadPlanta de procesamientoTierras para el cultivo decañaEquipo y maquinariaConocimiento técnico yexperiencia
Producción de azúcarInvestigación y desarrolloGestión de la cadena desuministroMarketing y promoción
Venta de azúcar y subproductosExportadores internacionalesIngresos por servicios de valor agregadoAcuerdos comerciales y contratos a largo plazoVentas directas a clienteslocalesDistribución a través deminoristas y supermercadosMarketing en línea y redessocialesCostos de producción de caña de azúcarCostos de procesamientoCostos de distribución y logísticaCostos de marketing y promoción
Para la elaboración de las estrategias, se hatenido en cuenta la aplicación de lametodología SMART:Specific (Específico)Measurable (Medible)Achievable (Alcanzable)Result-oriented (orientado a resultados)Time-limited (tiempo limitado)
OBJETIVOS CUANTITATIVOS
Constituir 1 empresa agroindustrial en eldepartamento de Lambayeque y 1empresa en Ecuador en un periodo de 5años (2026-2030)Fomentar la producción y distribuciónde ron y alcohol en el quinquenio 2026-2030.Incrementar el volumen de ventas en un20% en el periodo 2026-2030.
OBJETIVOS CUALITATIVOS
Mejorar la imagen institucional de la empresa CasaGrande S.A.A. en la población de Casa Grande denivel MEDIO a nivel ALTO.Renovar la cultura organizacional de la empresaentre trabajadores y la gerencia, de nivelMEDIO/BAJO a nivel MEDIO/ALTO o ALTO.Diversificar la producción de los derivados de cañade azúcar, produciendo alcohol para el consumo,tanto en el rubro bebidas (ron) como en el sectorsalud (alcohol etílico, alcohol en gel).
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
Casa Grande S.A.A. posee bajos costos deproducción de la caña de azúcar debido a queposee la materia prima a su alcance en miles dehectáreas que le permiten elaborar azúcar abajos costos. Esta estrategia le permite cumplircon el objetivo cuantitativo 3.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
Los precios de la producción de azúcar sonaccesibles al público, por lo que tiene altaparticipación en el mercado. Esto se debe a que elazúcar rubia que produce Casa Grande S.A.A. esmucho más barata que el azúcar producido porAgroindustrial Laredo S.A.A. Esta estrategia le permitecumplir con el objetivo cualitativo 1.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
Tiene bajos costos de publicidad debido a que laempresa posee su propio programa decomunicación y no necesita pagarle publicidad a laradio y televisión locales. Esta estrategia le permitecumplir con el objetivo cuantitativo 3.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
Casa Grande S.A.A. tiene una infraestructuramoderna que le permite incrementar la molienda yproducción de azúcar rubia. Esta estrategia lepermite cumplir con el objetivo cualitativo 3.
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Casa Grande S.A.A. estrecha colaboracióncon las empresas del rubro azucarero, puesella misma forma parte del consorcioCOAZUCAR; por tal motivo, aunque laempresa Cartavio S.A.A. es su competenciadirecta, es considerada una empresahermana debido a que ambas pertenecen almismo consorcio azucarero. Esta estrategiale permite cumplir con el objetivocuantitativo 3.
ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN DE MERCADO
Casa Grande S.A.A. cada año aumenta la presenciaen el mercado existente con los productos actuales.Esta estrategia se ve reforzada en incrementar lasventas de azúcar en el mercado peruano; porejemplo, busca la fidelización con los clientesactuales y busca reforzar los lazos con las familiasde los trabajadores mediante las canastasnavideñas y la adquisición de sacos de azúcar parael consumo de los hogares de sus trabajadores. Estaestrategia le permite cumplir con el objetivocuantitativo 3 y el objetivo cualitativo 2.
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADO
Casa Grande S.A.A. se enfoca también en laexpansión de la participación de mercado; porejemplo, la empresa ha logrado la penetraciónen la exportación de azúcar al exterior del país.Esta estrategia le permite cumplir con elobjetivo cuantitativo 1.
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTO.
Casa Grande S.A.A. se centra en ladiversificación de productos, la mejora de lacalidad y la incorporación de prácticassostenibles. Por ejemplo, la empresa producebagazo como forraje para el ganado vacuno, yvinaza como fertilizante y para asentar el polvoen las carreteras sin asfaltar. Esto le permitirádiversificarse aún más para producir alcohol yron. Esta estrategia le permite cumplir con elobjetivo cuantitativo 2.
Casa Grande S.A.A. tendría que realizar unainvestigación de mercado para promocionarsus productos, analizar las preferencias de losconsumidores peruanos en cuanto al azúcar eidentificar oportunidades en los mercados entodos los departamentos del país. Estaestrategia le permite cumplir con el objetivocualitativo 1.Invertir en el marketing, Mejorar urgentemente su página web
ASOCIACIÓN
La empresa Casa Grande S.A.A. en asociación conCartavio S.A.A. y Agroindustrial Laredo S.A.A. seunieron para brindar un curso de cultivosagroindustriales en el 8vo ciclo de la carreraingeniería agronómica en la Universidad Nacional deTrujillo. Esto se debe al objetivo de la empresa degenerar mayores oportunidades laborales para los jóvenes de las zonas de influencia en La Libertad;por tal motivo, las 3 empresas forman parte de laasociación académica PERUCAÑA.
Cartera de productosVentas de laEmpresaParticipaciónpor productoVentas de los tres principalescompetidoresPrincipalCompetidorCrecimientodel mercado%ParticipaciónrelativaCartavioS.A.A.ChiquitoyS.A.LaredoS.A.A.Azúcar rubia3.225.40%2.71.533151.07Azúcar blanca2.923.02%31.32.73180.97Alcohol 96°2.519.84%21.52.42.471.04Ron2.116.67%2.4122.450.88Melaza1.915.08%0.911141.90TOTAL12.6
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE)PosicióncompetitivadebilCRECIMIENTO RÁPIDO DE MERCADOPosicióncompetitivafuerteCuadrante IILa industria está creciendo pero la empresa no loaprovecha debido a su falta de competitividadSe requiere evaluar el actual enfoque del mercadoSe debe desarrollar una estratégiaintensiva(marketing)Cuadrante IExcelente posición estratégicaConcentración en mercados actuales yproductos excelentesToma riesgos cuando es necesarioCuadrante IIIEsta empresa compiten con industrias decrecimiento lento y tienen posiciones competitivaslentasEstratégias: Recorte de gastos y activos, reducciónde recursosSu última alternativa la desinversión o liquidaciónCuadrante IVPosición competitiva fuertes pero situadas enindustrias de lento crecimientoEstratégias: Alianzas estratégicas,diversificación relacionada y no relacionadaCRECIMIENTO LENTO LENTO DE MERCADO
La misión de la empresa, que puede estar orientada hacia laproducción sostenible de azúcar y productos derivados, sealinea de manera coherente con la visión de ser líderes enel mercado nacional e internacional. Esto demuestra unacomprensión profunda de su propósito y dirección a largoplazo.La empresa azucarera ha establecido objetivos claros yestrategias definidas, lo que proporciona una guía sólidapara todas las actividades administrativas y operativas.La utilización de matrices como FODA (Fortalezas,Oportunidades, Debilidades y Amenazas) ha permitido a laempresa comprender su posición competitiva y tomardecisiones informadas sobre estrategias futuras.Las estrategias administrativas implementadas por laempresa están bien definidas y orientadas hacia laoptimización de procesos, la eficiencia operativa y lamaximización de la rentabilidad. Se evidencia un enfoqueproactivo para abordar los desafíos del mercado ycapitalizar las oportunidades emergentes.
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La empresa Casa Grande S.A.A, debe dar a sus trabajadoresbonos,canastas familiares,etc, para que de esta manera sesientan satisfechos y tengan buena actitud y disposición alrealizar su trabajo.Casa Grande debe mejorar sus innovación en los procesosde producción, debe implementar nueva tecnología yofrecer productos de más calidad.Realizar estrategias de Marketing, la empresa Casa Grandedebe promocionar sus diferentes productos derivados de lacaña de azúcar, incrementar sus ofertas, de esta maneralograra ser una empresa líder en los mercados peruanos.Contribuir con el cuidado del medio ambiente, Casa Grandetiene que mejorar el sistema de enfriamiento decondensadores de su planta para reducir el consumo deagua y el caudal de efluentes, también permitirá minimizarlas pérdidas de azúcar.
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Por estar atentos a nuestra exposición
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