1on1を導入している企業が増えている

北方伸樹氏：今日は現場の声に寄り添う人事のための1on1リノベーション戦略「『1on1がうまくいかない』の正体とは？」ということで、1時間ほどお時間をいただいております。後半、そんなに長い時間は取れないですが、お悩み相談の時間も取っていきたいと思っております。

1on1を導入している企業がだんだん増えてきています。それは大変喜ばしいことではあるなと思っていますが、「意外にうまくいっていないんですよね」という声が聞こえてくるので、当社でいろいろ試みていることをご紹介しつつ、ヒントにしていただければと思っております。

まずは私の自己紹介をしておいたほうが安心していただけるかなと思うので、簡単に自己紹介をさせていただきます。オフィス・アニバーサリーという会社をやっています。大阪の本町と淀屋橋の間ぐらいにある船場ビルディングという築100年のビルがあるんですけど、そちらのレトロビルの中でお仕事をさせていただいています。

仕事は何をしているかというと、基本スキルとしてはコーチングとかファシリテーションとかをやっています。そういったスキルを通じてクライアントの企業さんの中の、特に上司と部下との関係を変える仕事をさせていただいています。

いろいろややこしい案件もけっこうあります（笑）。「人間関係がドロドロで、なんとかしてください」みたいなこともあったりとか。そんなおもしろい案件をいろいろさせていただいております。

コンサル会社でのつまずき

独立してもう13年になります。長くやっているわけですが、そもそもは何の仕事をしていたかというと、今は日本製鉄株式会社という会社になっていますが、住友金属工業という鉄鋼会社で11年ほどお世話になりました。

こちらで、いわゆる大きな組織の中で仕事を動かす……。根回しとか関係性みたいなものがけっこう重要になってきますので、そういった仕事をさせていただいていました。大きな組織の中でものごとを動かしていくことを体感していたのですが、そのあとコンサル会社に入ろうと一念発起して、入れていただきました。

小さいコンサルティング会社なんですが、コンサルタントなので、いろいろ教えるのが仕事だと思っていたんですね。業務の改善とか、マネジメントサイクルがうまくいっていなければ「ここを直してくださいね」と言うとか。そういう仕事をしていたんですが、最初のプロジェクトでつまずきました。

質問して考えさせて、相手に話させる

行動変化をしてもらわなきゃいけない仕事だったんですが、ぜんぜん行動が変化しないんです。「こうしてください！」って説明したらですね、「はい、わかりました」と言って、リーダーの方々がやってくれるかなと思ったら、やらないんですよね。口だけ「やりますよ」と言いながら、実はやっていない。本当に日々そんな感じでした。

そうすると、私は上司から怒られますね。「北方さん、ぜんぜん何も変化が起こってないよね」と言われるんですよね。毎晩詰められまして（笑）。困ったなと思っていたら、先輩のコンサルタントが「北方さん、最近コーチングというのが世の中で流行り始めているらしいよ」って教えてくれたんですね。

その先輩もよくわかっていなくて、「質問して考えさせて、相手に話させるらしい」と、それだけ教えてもらったんですね。じゃあちょっとやってみようということで、毎日1対1でリーダーの方々と会話していましたので、その中で質問することにしました。

それまでは「ここのフローは、こうしたほうがいいんじゃないですか？」みたいなことをやっていたんですが、聞いてみることにしました。

マネジメントを扱っていたので、「マネジメントをしていらっしゃって、どういうところが課題だと思っていらっしゃるんですか？」と。素人なのでド直球に聞いてみたら、「ここが課題だと思うんですよね」「こういうところも、なんとかなったほうがいいと思っているんですよね」というような感じで、いろいろしゃべってくれるんですよね。

やらない理由がいっぱいあるから行動になっていない

その時にわかったんですが、こちらから「あなたの課題はこうですよね」と言っていたけれど、本人が一番よくわかっていることがわかりました。課題があることがわかったわけなので「じゃあ、それをどうやって解決したらいいと思います？」って聞いたら、解決方法まで考えているんですね。

やらない理由はいっぱいあります。やらない理由がいっぱいあるので、結局行動になっていないことが、すごく多かったなと思うんですね。

「それ、どうやって解決しますか？」と聞いた時に、さまざまな要因があるんですが、大きいのは上司との関係ですね。「どうせこの案を上司に言っても、結局変わらないと思っているんですよね」と。「YESと言ってもらえない」という、そういう思い込みみたいなものがあるわけですよね。私は外の人なので「ちょっとその上司と一緒に話しません？」と言うと、話すことになるんですね。

それで実際に話してみると、「そういうことを考えているんだったら、やってみたらどう？」と上司のほうも言ってくれたりするんですね。なんとなく距離があるので言えていないみたいなことが、すごく多かったなと思います。

そうやって自分で「これをやったらうまくいくんじゃないかな」と話して、「やってみたいな」と思えば、けっこう行動が変わっていくということに立ち会うことができました。

最初のうちは、コンサルタントは向いていないかなと思っていたんですけれども、成果がちゃんと出るようになると、おもしろいなと思い始めました。

リーダーの方々には共通した悩みがある

どこかでちゃんとコーチングをやってみようかなと思っていたんですが、途中で人事の責任者をやらないかという話があり、ベンチャー企業にお世話になりました。その後、コーチングの専門の会社があることを知り、そちらに移ることにしました。ここで5年半ほど修行して、独立して今に至るという経歴ですね。

このコンサル会社に入って以来、リーダーの方々とさしで話すということがものすごく多くて。会社によっていろいろですが、リーダーの方々には共通した悩みがあるなぁと感じております。

「人を育てる」のは本当に難しい

みなさんにも、どんな関心を持って、このセミナーに参加されたのかを書いていただきたいなと思います。

（コメントを見て）「人材育成の大切さと難しさを実感している」という状態ですね。これは人事の方に限らずリーダーの方々は本当にお悩みだと思います。実際のお悩みです（笑）。

たくさんのリーダーの方々とお付き合いしていますけど、人を育てるというのは本当に難しいんですよね。でも人が育たないとチームが成り立っていかないので、本当にこれはみなさん共通のお悩みというか、感覚ではないかなと思いますね。

「部下とのコミュニケーションが円滑に取れず、本音を引き出したい」。あぁ、そうですね。これもリーダーの方々のお悩みでよく出てきます。ありがとうございます。

「1on1がうまくいかない理由の1つとして、効果があったのかがわかりづらい点があります」。確かに。

「効果測定のヒントがあればと思い、参加させていただきました」。そうですね。手応えがあったなと思っても、何が変わったのかがよくわからないということがあります。そのあたりをどうしたらいいのかということで今日来てくださったということです。ありがとうございます。

「形式的ではない1on1はどうやったらできるのか。コツやポイントなどを知りたいと思いました」。ありがとうございます。そういう要素も盛り込んであるので詳しくお伝えしたいなと思います。

「相手の立場になって考える」では解決できない

伊達洋駆氏：「知識の呪い」をできれば抑制していきたいわけですが、「どうすればいいんだろうか？」ということです。ちょっとやっかいなのが、一般的に「こういうふうにしたら収まりそうだな」「『知識の呪い』を抑えることができそうだな」という方法があまり効かないことが、今までの研究の中で明らかになっています。

具体的には「相手の立場になって考えてください」といった指示をするだけでは、なかなかうまくいかないということなんですね。これはけっこう意外な結果ではないかなと思います。

例えばコミュニケーションの中で、「相手は情報を持っていません。情報を持っていない相手のことを、ちゃんと意識してくださいね」と明確に指示をされたとしても、「知識の呪い」はなかなか抑制できないというのが、実験研究の中で明らかになっています。「相手のことを考えてね」と言うだけでは、なかなかうまくいかないんです。

「相手の立場に立ってください」ということを「パースペクティブ・テイキング」と呼びます。相手の視座（パースペクティブ）を取る（テイキング）ということですね。この重要性は誰しも理解していると思うんですが、その重要性を理解したとしても、なかなか「知識の呪い」という認知バイアスを回避することは難しいんですね。

これは要するに何を意味しているかというと、意識するだけではなかなか防ぐことが難しい、より深い認知プロセスの中で処理されている現象が「知識の呪い」なんだということを示しているかと思います。

「説明責任の強化」や「慎重な判断」でも抑制できない

「では、どうしていけばいいんだろうか？」というところなんですが、1つヒントとなる研究をみなさんに紹介させていただきます。監査業務に関する研究です。経験豊富な監査人を対象とした実験を行いました。企業の破綻情報を事前に監査人が知らされていると、その破綻の兆候を過大評価してしまう傾向、「わかるだろう」と思ってしまう傾向があります。

すなわち、「知識の呪い」が確認されたわけですね。ただ、どの企業が破綻するかなんてことは、当然ながらわからないわけですね。ところが、結果を知っている、つまり知識を持っていると「知識の呪い」が発現してしまうわけですね。

じゃあ「知識の呪い」を抑制していくために、「説明責任を強化します」とか、あるいは「より慎重に判断してくださいね」と求める。よくあるというか、一般的に思いつくような介入を行っていくんですが、なかなか「知識の呪い」が抑制されません。

凝り固まった思考を緩和させる

ところが、1つ有効な方法というのがありまして、それが「反論を作成してください」「あえて逆のことを考えてみてください」という課題を与えた時に、「知識の呪い」が抑制されることが明らかになりました。

どういうことかというと、「破綻に至らなかった可能性のあるシナリオを考えてみてください」と言うと、「破綻することって、当たり前じゃないんだ」と思えるわけですね。

破綻という事実だけ知らされていると、「これはもう、絶対破綻するじゃないか」というふうに、その視点しか持てなくなってしまうんですが、「破綻に至らなかった可能性は、どういうふうなシナリオとして考えられますか？」と言われると、自分の凝り固まった思考が少し緩和されるんですね。

凝り固まった思考が緩和されるというところがすごく大事で、「そうか。これはみんなにとって当たり前というわけじゃないんだ」と思えるようになって、他のシナリオを考えられるようになるんですね。

そうすると、「知識の呪い」も幾分緩和される可能性がある。つまり、当たり前なんですが「いろいろな見方があるよね」ということを理解できるようになる。世界を知っていたり、知識を持っていたりすると、「これは当然こうだよね」と思ってしまって、それが流暢性につながって「知識の呪い」になっていくんですが。

「当然じゃないかも」と別の観点、つまり逆の観点から考えてみる。「もしも破綻しなかったら」とか、そういうふうに別のシナリオを考えてみると、自分の頭を柔軟にさせることにつながって、それが結果的に「知識の呪い」を下げていくところに結びついていきます。

想定シナリオとは異なるシナリオを考える

こうしたことは職場の中でいろいろな応用が効くのかなと思います。例えば重要な判断を下していく会議の前に、「この判断や、この情報が間違っていたらどうなるの？」みたいなことを考えてみる。そうすると、「これを知っているのは当然」「こういうふうにやるのは当然」と思う気持ちに対して、少しセーブをかけることができるんですね。

自分の知識とか持っている情報を、「当たり前なんだ」「これはみんな知っているよね」と過度に拡張してしまわないようにする。そのために、「自分の知っている知識が違っていたらどうするの？」みたいなことを考えていくと、思考が硬直化するのを防げて、結果的に「知識の呪い」を抑制していくことにもつながっていくわけです。

他にも、例えば部下とか同僚に説明していく時に、「これ、わかるでしょ」と思って説明していく。これに対して、逆の発想をぶつけていくわけですね。「相手が理解していない場合、どんな感じになるんだろうか」とかを想定してみるわけです。

「相手の立場に立ってくださいね」というのは難しいんですけど、「理解不足だった時にどんな状況になるのか」をシミュレーションしていくと、「説明の仕方を変える必要があるな」「もう少しちゃんと説明しないと駄目だな」とか、そういったことが見えてくるわけですね。

あるいは、ディスカッションを行っている時に、いわゆる「Devil’s Advocate」と呼ばれる、「悪魔の代弁者」の役を設定していくのも1つの手ですね。何か意見が出されていく時に、反論を組み込んでいくというか、「あえて反論を言うと」みたいな感じのことを言う役割の人がいると、「知識の呪い」が集団的に発生していくのを防いでいける可能性もあるわけですね。

「みんなわかっているでしょ」と思う傾向を防ぐことができます。要するに、自分が考えているシナリオとは違うシナリオを考えるのが、「知識の呪い」を抑制する方法だということですね。

組織の習慣として定着させていくことが重要

ただこうしたことは、1回だけやっても、効果が即座にずっと表れるわけではないので、うまく組織の習慣として定着させていくことが重要ではないかなと思います。反論を考えるとか、あるいは代替するシナリオを考えることが、日常的な業務の中に組み込まれていくことがやはり重要だと思うんですね。

例えばプレゼンを行う時には、「相手が理解できないとしたら？」という可能性について考えると、「あれ？　ちょっと省略しすぎかな？」というふうに考えられるわけですね。

資料を誰かが作っている時に、「これ、相手が理解できないとしたら、どんな感じになりますかね？」と一言言うだけでもぜんぜん違う。そういう役割の人を設けておくというのが、1つ考えられるところかなと思います。

そして一方で、先ほど申し上げたとおり、「知識の呪い」は私たちの脳に深く刻み込まれた認知プロセスなわけですね。完全になくすのは非常に難しいというか、我々の認知処理のメカニズムそのものを変えていく必要があるぐらい、難しいわけです。先ほどの説明もあくまで抑制できるという話で、除去できるとか、あらゆる状況で完全になくすという話ではないわけです。