前田ヒロ ⭐ALL STAR SAAS FUND ⭐

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前田ヒロ ⭐ALL STAR SAAS FUND ⭐
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今年で10年目になるALL STAR SAAS CONFERENCEを開催します! 北米からは創業から5年で評価1兆円企業へと急成長したRampや創業18ヶ月で評価1,000億円を突破したDecagonのCEOが来日予定です! 💵AIのプライシング 📈エンプラにどうAIサービスを売るか ↗️営業生産性を5倍にしたAI活用方法 など!
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人生とは5つのボールをジャグリングしている。それは仕事、家族、健康、友人、と精神。仕事のボールだけはゴムで出来ていて、落としたとしてもすぐに跳ね返って戻ってくる。 残りの4つのボールはガラス製。落としてしまったら、傷つくか、割れて、元に戻せない。〜 ブライアン・ダイソン
o3使ってる方へ、 ファクトチェックするこのプロンプトまじ凄かったです。
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Matt Shumer
@mattshumer_
Prompt to use o3 to fact check an entire article in one shot: -- <article> [Paste your article here] </article> I want you to fact check this article in full. Leave no stone unturned. To do so, first, look at the text of the article and parse out each individual fact — after
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レッドオーシャンなビデオ会議市場でZoomが急成長できた理由。 ・他社が音声ファーストの設計だったのが、Zoomはビデオファーストの設計。安定して低いレイテンシー(150ms以下)でビデオ会議を実現 ・HD対応、マルチデバイス対応、そしてグループミーティングの機能をお手頃な値段で提供した (続く)
SaaSの価格設定でよく見受けられる「間違い」トップ5 ・価格が安すぎる ・価格体系が間違っている ・買いずらい(決めずらく)している ・アップセルができない価格体系になっている ・価格設定がダイナミックに変化していない buff.ly/2EEHw4l
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値段を変えると、顧客が変わる。 顧客が変わると、求めてる価値が変わる。 求めてる価値が変わると、プロダクトも変わる。 SaaSのプライシング戦略を考える時は先ずは「顧客は誰なのか」から整理すると良い。
SaaS事業がKPIが未達の時は大体原因は組織にある ・採用計画が未達 ・1 on 1が足りてない ・権限移譲が上手くいってない ・戦略が組織に浸透してない ・オンボーディングやトレーニングが弱い ・部署間連携が低い ・心理的安全性が低い 逆に言うと組織の状態が良ければ大体KPIが良い。
世界中投資してるけど、実は日本は結構起業家にとって良い環境だったりする。 ・競争が少ない ・ユニコーン企業つくれるぐらい市場が十分に大きい ・物価安い ・人は辞めない(取られない) ・ほとんどの顧客が規約違反しない(ある程度ユーザーを信用しても良い)
アマゾンCEOのインタビューを見て、「IQが高いタスク」とそうでないタスクを意識しながらスケジュールを組むのはとても良いと思った。 高いIQを求めるタスクは自分の頭の回転が一番良い時間帯に行う(ベゾスの場合は午前中)。
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ブルームバーグニュース
@BloombergJapan
アマゾンCEO、1日3つ良い決定をすれば「仕事は十分」 bloom.bg/2ycnrNC
0:03 / 2:29
会社でのSlackの使い方 = 会社の文化。 ・レスが早いか、遅いか ・「ありがとう」が多いか少ないか ・メッセージが丁寧かそうでないか ・リアクションが多いか少ないか ・オープンかクローズドか 強い企業文化を作るにはSlack上での文化も意識する必要がある。
ざっくり、SaaS企業、規模毎の主要テーマは: ARR 0円:アイディアと市場の検証 ARR 0円=>1億円: カスタマーサクセス ARR 1億円=>3億円: チームの構築 ARR 3億円=>10億円: 採用と教育 ARR 10億円=>30億円: 拡大と最適化 ARR 30億円=>100億円: エコシステム
どんな経験者でも、スタートアップに転職したら学び直したりフレームワークを作り直す必要が必ず出てくる。なので特にリーダークラス以上の採用はその人が「学び直す」事ができるかどうか、新しい文化に「適正」か「適応」する事ができるかを見極める必要がある。
社長の責任 1)最高のエグゼクティブチームの構築 2)従業員のアウトプットを最大化する文化作り 3)プロダクトとビジネス戦略を明確にすること 4)ビジョンを実現するための資金確保
「セールスの問題の多くはプロダクトの問題」 とSnowflakeのCEOが語る。 売上が未達の時は真っ先にセールスの実行力に問題があると考えるが、本当はプロダクトにも向き合うべき。 去年のカンファレンスで得た大きな気づき、今年はどんな気づきに出会えるか! => saastokyo.com
The media could not be played.
価値を作る力、価値を売る力、そしてレバレッジかけて価値を最大化する力。 どれか一つでも上手く出来るようになると社会から強く求められる人材になる。 起業家は三つともある程度まで上手くできないと良い会社を作れない。
自分の事を「プロダクト」だと思って、PMFを探すことが大事。 自分の興味・関心・強みが市場に強く求められているスイートスポット。 それが見つかると絶対に負けない自信が付くのと、毎日が死ぬほど楽しくなる。
良い組織だなと思う時は大体以下3つの要素がそれってる。 1/社員一人一人が当事者意識を持ってる 2/判断基準が共通している 3/ビジョンの共感で人が集まっている
プレイヤーからマネージャーに変わる時「自分で考えて行動する」から「部下が考えやすく、行動しやすい環境をつくる」にマインドセットを変える必要かある。 ほとんどの人はこのスイッチができない。
SaaSが誕生してから22年が経過した今、世界には1万社以上のSaaS企業が存在していると言われてます! 実はSaaSは「3つの世代」に分けることができます。それぞれの世代の特徴、プレイブック、そしてベンチマークとなる指標について、YouTube動画で解説してみました!
信頼できない人が一人でも入ってきたら組織全体的の管理と監査の基準がその人に合わされるので、会社全体のスピードが落ちてしまう。 信頼は絶対に妥協しない方がよい。
今までそんなに成長してなかったスタートアップが急に成長した時、理由を聞くと大体帰ってくる答えは「KPIを絞ったから」。 当たり前だけどリソースが少ないフェーズは選択と集中が大事。
SmartHRが156億円の調達をしユニコーンに! 宮田さんと最初会ったのは2015年でまだ別のアイディアをやってた。その春、SmartHRにピボットをしたタイミングで出資させていただきました。SmartHRからは刺激や学びも沢山いただいてます。SmartHRにとっても日本のSaaS業界にとってもまだまだこれからです!
スタートアップの成功確率は10%未満だけど、良い人材が集まってるスタートアップの成功確率は50%ぐらい。 良い人取った時のROIは大きい。良い人を採用する事と組織のレベルアップは常にやり続けた方が良い。
特にARR 1億円 => 5億円の間の採用ミスの痛手は大きい。 ・カルチャーマッチしているか ・成長力、学習能力高いか ・他責志向じゃないか ・誠実か 上記のダブルチェックは本当に重要。
SaaS企業は従業員一人当たりの売上が1000万円 〜 3000万円。 なので売上100億円目指すのであれば少なくとも従業員300人の会社を目指す必要がある。 SaaSはとにかく人が沢山必要。
SaaSのフェーズ ■シード - とにかくPMF ■シリーズA - VPやCXOを揃えてGTMを確立 ■シリーズB - スケール、採用、育成 ■シリーズC - クロスセル、アップセル ■シリーズD - M&A、新規事業、TAMの拡大
SaaSスタートアップが 0からARR 1億円にたどり着くまで大体24ヶ月かかる。36ヶ月かかるところもある。 最初の1億円は時間がかかる。 だけど、その次の1億円は半年で達成し、さらにその次の1億円を3ヶ月で達成。気がついたら毎月ARR1億円を新規受注できるようになる。 魔法じゃない、科学だ。
リーダーが: 社員から許可を求めると信頼を得る。 社員に感謝を表すと心理的安全性を高める。 ほんの小さな事で社員のモチベーションは上がる。
KPIをリアルタイムで共有してくれてる会社はほとんど好調。 KPIを曖昧にしてる、または共有のタイミングが不定期の会社は管理と情報共有のやり方を見直した方が良い。
90歳になっても現役の投資家をやってるWarren Buffettについて色々調べて分かった事は 「自分が自然体でいられる状態で勝てる環境と戦略を作る」 これが彼が長く楽しく勝ち続けられる秘訣。
SaaSスタートアップがARR 1億円超えると、 社長は「暇になる」事が目標になる。 暇にならないと組織へのテコ入れができない。 暇にならないとVPクラス以上の採用に注力できない。 暇にならないと未来について考えられない。 ARR 3~5億円あたりで「ちょっと時間ができた」と言えるぐらいが理想。
経営者は自分が会社にインプットした時間や労力よりもアウトプットが多い「レバレッジが効く」活動かそうでないかを認識するべき。 レバレッジ効果のある活動の例は: ・マネージャーの研修やコーチング ・部下との1 on 1 ・新入社員のオンボーディング ・組織図の設計や目標設定 ・CXOの採用活動等