把策略轉「畫」為清晰視覺圖

2014年12月1日，半導體公司Cypress Semiconductor宣布，將斥資16億美元收購晶片製造商Spansion。當時的執行長瑟曼．羅傑斯（Thurman Rodgers）簡報這筆交易時，股市反應相當正面。分析顯示，在排除其他干擾因素後，Cypress的股價於消息公布後大漲13％。投資人顯然認同該公司的收購理由。

從這筆交易的長期結果來看，投資人確實有理由樂觀。一年後我們檢視該公司的價值，發現它的市值仍然比收購前高出13％。股市對這筆交易的潛力預估相當準確。

相較之下，兩年前的12月12日，製藥公司Medicines Company宣布，將收購特殊藥物製造商Incline Therapeutics。就價值創造的角度來看，該交易與Spansion收購案非常相似：一年後，合併後實體的市值同樣上漲13％。但當Medicines執行長克萊夫．米恩韋爾（Clive Meanwell）向金融市場簡報這筆交易時，市場反應卻相當冷淡：股價僅上漲1.8％。投資人顯然未理解此次收購背後的理由。

事實證明，這是一種模式。我們分析2012年至2017年美國654筆大型併購案，經常看到交易就算類似，也會出現這種差異。雖然公司會預測每一筆收購或合併可能增加多少價值，但市場可能會、也可能不會立即將這些價值列入考慮。

究竟是什麼因素決定投資人是否採信執行長的簡報內容？為找出答案，我們採用事件研究法進行統計分析，這個方法讓研究人員能夠判斷收購案（即「事件」）哪些特徵可以解釋股市的反應。在我們分析的收購樣本中，浮現一個看似簡單、卻意義重大的因素：如果簡報附上一張投影片說明這次交易的策略理由，投資人立即豎起大拇指的可能性會高出兩倍以上。底下我們將這類投影片稱為「策略視覺圖」（strategy visualization），它在交易宣布後對公司估值的正面影響，遠比其他視覺輔助工具（如照片、地圖、標誌，甚至長條圖和折線圖）高出4倍。

如果簡報附上一張投影片說明交易的策略理由，投資人立即豎起大拇指的可能性會高出兩倍以上。

接下來幾頁我們將解釋為什麼視覺圖對策略傳達如此重要，並詳細描述一個範例，來說明如何製作一張有效贏得員工和投資人認同的視覺圖。最後，我們將進一步指出，儘管策略視覺圖能夠發揮強大效果，只有四分之一的企業簡報會採用它，而且就算採用，這些圖像的設計也往往不是以發揮影響力為目的。總而言之，只有不到20％的視覺圖能夠有效說明公司的策略決策。

理由：眼見為憑

大多數高階主管都同意，商業策略是一系列選擇，決定公司要以何種方式在何處創造價值、參與競爭。但很多人卻忽略，策略還需要詮釋這些選擇背後的含義，並以簡潔明瞭的方式加以說明。

透過密西根大學（University of Michigan）組織心理學家卡爾．維克（Karl Weick）所謂的「意義建構」（sensemaking）過程，高階主管能夠理解自身所處的商業情境，以及公司在這個情境中要如何經營。這個過程通常會將競爭對手與潛在顧客加以分類，找出公司的關鍵資源和能力，並釐清它們之間的主要因果關係。這種理解最終會組織成一張我們所謂的「認知地圖」。

一個好的策略會反映出這種地圖。事實上，高階主管在制定策略時，通常會草繪一張認知地圖。他們在討論和辯論公司未來的發展方向時，不論對象是同事、顧問、董事會成員或是其他人，經常會在活動白板或投影片上，用圓圈、方框和箭頭來表示他們提出的策略有哪些重要元素，以及這些元素的相互關係。

一旦高階主管對策略達成共識，就要把策略傳達給其他利害關係人，讓他們能夠理解並採取相應的行動。例如，只有員工對公司策略的理解和高階主管相同時，才能引導他們的日常決策。如果他們沒有因為新的策略而做出不同選擇，你就等於沒有新的策略。

這時，高階主管必須從意義建構轉向意義賦予：他們需要將自己對公司策略的認知地圖，傳遞到員工和投資人的心中。我們的研究顯示，口頭簡報若搭配策略與策略運作視覺圖，會是最有效的傳遞方式。

個案：Capitec銀行

Capitec是目前南非最大的零售銀行，連續兩年獲銀行顧問公司Lafferty Group評選為全球最佳銀行，它的故事提供了理想的素材，讓我們一窺何謂有效的策略視覺圖。我們現在更仔細看看該公司的策略。

Capitec成立於21世紀初，諸位創辦人分析消費者銀行在南非的生態時發現，該領域長期以來受到4大銀行的主宰，於是他們體認到，若要在市場立足，至少在初期階段，必須鎖定這些現有銀行所忽略的客戶區隔。這些客戶是低收入族群，通常沒有銀行帳戶。創辦人將他們形容為「缺乏金融知識」。這是他們第一個策略概念。

接下來，創辦人仔細思考這些客戶需要的價值主張。他們由此提出的策略概念是「單一簡易帳戶」，只滿足客戶的基本需求。為實現這項主張，他們決定把重心明確放在4個相輔相成的子概念：可負擔、簡易、可得，以及個人化服務。

這些不是空洞抽象的詞彙，而是能夠轉化為具體的客戶利益和營運方式。可負擔意指收費低廉，足以吸引民眾從使用現金轉向銀行服務：Capitec各項費用是競爭對手的一半。要能提供這些服務並維持獲利，Capitec必須降低成本。（該銀行在成立隔年便達到損益兩平。）而要實現這個目標，它就需要擴大規模；為此，該銀行極力維持產品及營運的簡易性（第二個子概念）。例如，它只提供一種帳戶，只能用來存錢、借款和進行非現金交易。創辦人認為，簡易的服務足以滿足低收入客戶的需求，而保險、信用卡和換匯等附加服務對他們的幫助很有限。

第三個子概念「可得」，則是要降低目標客群使用該銀行各項服務的障礙。為此，Capitec將依靠龐大的實體分行網絡，提供面對面的服務。每間分行均設有全開放式櫃台、一些操作非常簡易的自助服務機器，以及一套顏色標示系統（包括紅色和藍色地毯），能夠指引（可能不識字的）民眾往何處洽公。重要的是，Capitec會聘請當地社區居民，確保服務人員能說客戶的語言，行為也能符合客戶的習俗。

這為我們帶來第四個子概念「個人化服務」。Capitec選擇從零售業與餐旅業聘請員工，而非銀行業，就是因為它希望將重心放在服務上。Capitec之所以能做到這樣，要歸功於它的科技平台使用起來十分簡易。此外，創辦人還認為，這些員工具備當地的市場知識與人脈，能夠提高開戶人數，客戶的貸款違約率也非常低。他們能夠知道誰是優質的潛在客戶，誰還清無擔保貸款的機會高，誰的機會低。高開戶率搭配低違約率，不僅造就低廉的分行成本，也帶來高額的貸款獲利率，堪稱兩全其美。

Capitec的價值主張及其4個子概念，共同決定了第三個主要的策略概念：銀行需要投入的資源與能力。例如，我們前面提過，Capitec的價值主張預設一個龐大的分行網絡，而且分行也經過特別的空間設計。此外，它還需要建置一個科技平台〔Capitec代表「資本」（capital）和「科技」（technology）〕，讓員工和客戶能夠極為簡易地完成開戶等作業。

此外，這項價值主張也界定該銀行需要培養的內部文化。南非的金融機構一向偏好一種正式、近乎僵化且往往等級森嚴的文化，也許這是因為它們想向員工與客戶傳達一種嚴謹的形象。這反映在它們與客戶的互動，以及分行的設計風格上。Capitec希望員工能以親切隨和的態度面對低收入客戶，因為他們走進銀行可能會不自在，甚至感到恐懼。

以口頭說明這項策略雖然在當下很有說服力，但對於未曾參與制定的人來說，可能難以吸收。不過，我們可以只用一張投影片就近乎完美地呈現出，這項策略的所有組成概念具有哪些關係和因果邏輯。邊欄「策略視覺圖的正確設計方法」展示一張我們製作的投影片，你可以在上面看到這些關係和因果邏輯。從這張投影片你可以輕鬆見到3個主要的策略概念。位於中間的是價值主張（「單一簡易帳戶」，包含4個子概念及其實質表現）。右邊是關鍵客戶區隔（「缺乏金融知識」的民眾），左邊是必要的資源和能力（「當地分行網絡」及其提供的服務），以滿足該區隔的需求。視覺圖也展示這3個概念彼此如何連動，創造出一個能夠獲利的互動關係。

任何經理人在簡報中看到這張視覺圖，幾乎都能順利吸收。員工可以把它張貼在辦公室的牆上，未來簡報任何策略建議時可以拿它做為基礎的投影片。投資人看到這張圖，也能清楚掌握公司創造價值的方式。

那麼，你該如何確保自己的策略視覺圖，也能達到同樣的效果？

方法：如何打造出色的策略投影片？

人類是視覺的動物。我們大腦有50％以上的區域參與處理視覺資訊，這也許可以解釋為什麼研究顯示，我們吸收視覺資訊的速度和準確度都優於其他類型資訊，但前提是視覺資訊要組織得宜。

為了解在策略制定的情境下，如何進行視覺溝通最有效果，我們招募57位高階主管〔均來自倫敦商學院（London Business School）EMBA課程〕，研究我們從不同公司取得、一共60張的策略視覺圖。我們請每位高階主管評估大約15張視覺圖，而在他們評估時，我們使用眼動追蹤技術來觀察他們將注意力集中於何處。接著，我們詢問他們每看完一張視覺圖後，對該公司的策略了解多少（是否「得知什麼」、「明白什麼」或「更理解什麼」）。當然，這種評估多少有點主觀。即使參與者自認得知不少資訊，我們也不確定他們是否真的如此，或只是自認為如此。但我們確信，至少反過來是成立的：如果多位高階主管表示，他們在研究某家公司的視覺圖時，沒有從中得知公司策略任何資訊，恐怕就不是一張非常有效的視覺圖。

我們也測量每張視覺圖的一些屬性，然後使用迴歸模型進行統計分析，找出哪些特徵能讓高階主管更理解公司策略。我們將這些見解，與企業在宣布收購時（無論是否附上策略視覺圖）股價如何變動的研究資料相結合。研究結果指出5個具體的設計原則：

1. 把你的想法歸納成三、四個主要概念，做為策略模型的基礎。我們在樣本中觀察到許多架構都包含大量元素，有時多達數十個。這點可以理解，畢竟商業環境和策略往往相當複雜。然而，一張好的視覺圖（連帶地，一個好的架構）只以少數幾個核心元素為主，讓人們能夠依照邏輯填入細節，例如，為支撐這些核心元素而必須做出的營運選擇。我們的分析顯示，相較於複雜、元素眾多的視覺圖，簡單、元素較少的視覺圖能夠引起股市遠遠更為正面的回應。

一張好的視覺圖（連帶地，一個好的架構）只以少數幾個核心元素為主，讓人們能夠依照邏輯填入細節。

這項發現符合密西根州立大學（Michigan State University）教授格里．麥克納馬拉（Gerry McNamara）及其同事的研究結果，他們檢視高階主管對產業內部各類競爭對手的認知模型，結果顯示，高階主管的認知模型如果包含較少元素，他們公司的財務績效明顯更為出色。這也呼應珍妮佛．薩默菲爾德（Jennifer Summerfield）使用功能性核磁共振造影（fMRI）所做的研究，她發現人們只需要3個概念，就能創作出內容豐富而連貫的故事。

在研究57位高階主管時，我們也檢視策略元素的獨立程度，結果發現，視覺圖的核心元素如果彼此缺乏某種連結，高階主管就難以理解該公司的策略。

這種現象是源自於人類大腦為處理景觀畫面而演化出來的做法。雖然眼前景觀可能有不同元素，例如山脈、森林、河流和草地，但這些元素也相互交織，構成一幅連貫的畫面。好的策略視覺圖正是模仿這一點：呈現數量有限且清晰可辨的元素，但這些元素彼此也有明確的連結。

2. 建立層次，增加細節。當我們注視景觀時，會先看到它有不同元素，但接著我們可以聚焦於各個元素，辨識更豐富的細節。例如，遇到一座山脈時，我們可能會先觀察它，看看哪裡地勢最平緩、岩石最少，接著再找出穿越山脈的最佳路徑。同樣地，如果視覺圖每個核心元素都包含更豐富的細節，讓我們能夠進一步聚焦在某個元素，了解更多資訊，效果就會最好。

再以Capitec策略視覺圖為例。如果你注意看公司的價值主張，就會清楚看到有4個子概念在定義它。接著你可以深入每個子概念的下一層，例如，你可以看到構成「可得」這個子概念的元素：分行的開放式空間設計、分行內不同服務區域的顏色標示，以及資訊透明，這些都是來自於實務的做法，像是讓員工與客戶在填寫貸款申請時一起看電腦螢幕。

這些層次讓架構不再抽象：它們顯示這家銀行在概念選擇上的各種具體含義，也連帶將策略連結到執行面。

3. 顏色和陰影僅限於區分不同層次。在自然界，我們透過顏色差異來辨識個別的特徵、深度及層次。例如，森林與高山就有不同顏色，凸出和凹陷的地方也有不同的陰影變化。我們發現，顏色在視覺圖也扮演同樣的角色。我們在分析一張具有許多顏色與不同陰影的視覺圖，會如何影響人們對策略的理解時，發現顏色與陰影使用愈多，人們反而愈難理解策略。但有一個例外：如果顏色和陰影是用來區分模型不同層次，就有助於提升理解程度。這也是我們為Capitec製作的策略視覺圖容易讓人理解的另一項原因。

4. 清楚標示架構內各元素關係的順序。在研究收購期間的策略簡報時，我們檢視架構視覺圖是否使用連接符號，來呈現各元素的關係。這一類圖就是所謂的流程圖。我們發現，視覺圖如果加入代表流程的符號，就能讓該策略在股市的估值提高64％。

薩默菲爾德進行的fMRI研究指出，故事也有流程。所謂故事，是由一件事引起另一件事，它是由大腦負責形成因果概念的區域來處理。因此，在一張好的視覺圖上，流程應該呼應並強化公司想要傳達的故事。例如，我們在Capitec投影片展示的流程，就呼應這家銀行的故事，也就是如何與當地社區民眾攜手建立一個可得的分行網絡，以便實現它的價值主張：為首次開立銀行帳戶的低收入客戶提供簡易、親切、可負擔的銀行服務。

5. 以水平方式組織你的架構。最後，我們發現，如果公司的策略架構主要是以水平方式來呈現，高階主管明顯更容易掌握策略的內涵，它的效果之大，很可能又反映了人類演化的背景：自然景觀是以水平方式呈現。因此，人類的水平周邊視野可達180度，而垂直周邊視野只有約135度，也就不足為奇。

事實上，由大衛．休伯爾（David Hubel）和托爾斯滕．維塞爾（Torsten N. Wiesel）開創的視覺皮質敏感度研究顯示，我們視覺皮質上的神經元，對水平方向的敏銳度比其他方向更強。休伯爾和維塞爾也因為這項研究，得到1981年諾貝爾生理學或醫學獎〔與羅傑．斯佩里（Roger Sperry）共同獲獎〕。因此，橫向布局對大腦來說更容易處理。

在我們654份簡報樣本中，有170份包含策略視覺圖，其中大多數都符合我們前面的一些建議。約65％的視覺圖主要以水平方式來組織（大概是因為PowerPoint預設版面為橫向模式）。約90％的視覺圖，光從視覺就可以區別不同的架構元素。（其餘10％則無法清楚區別不同元素，它們都混在比方說一個矩陣或圖表中。）71％的視覺圖則會用箭頭、重疊或近似的顏色，來說明模型各部分的連結。

然而，我們發現，只有不到一半的視覺圖會以水平方式來組織架構、清楚區別不同元素，以及明確呈現這些元素的連結。但最明顯的缺點是缺乏層次設計：只有32％的公司會在模型中加入額外的細節層次。整體來說，只有不到20％的視覺圖（換句話說，在我們檢視的170張視覺圖中，只有32張），能讓員工和投資人不費吹灰之力，就清楚理解公司的策略。

在我們檢視的170張視覺圖中，只有不到20％能讓員工和投資人不費吹灰之力，就清楚理解公司的策略。

對，設計規則確實重要

接著，我們決定實際測試，遵循我們的設計方針究竟會對理解策略產生多大的影響。我們招募150名擁有至少3年管理經驗的人，並將他們均分為兩組。我們首先非常簡短描述Capitec（匿名為T-Banc），然後向其中一組展示一張我們製作的優良視覺圖，並向另一組展示一張有缺陷的版本。雖然第二張包含的概念與第一張完全相同，但它是以同心圓的方式來組織，且未能清楚呈現策略的主要概念和子概念，以及它們彼此的關係。（見邊欄「錯誤的設計方法」。）第二張圖刻意忽略我們的規則，但根據我們的經驗，這種結構在策略投影片中算是相當常見。

待受試者研究完他們拿到的視覺圖後，我們詢問幾個問題，包括覺得自己有多理解該銀行的策略，以及視覺圖有多少幫助。起初，我們發現兩組受試者之間沒有差異：兩張視覺圖在他們看來，似乎都同樣有助於理解銀行的策略。但是，當我們請參與者簡短描述策略時，卻觀察到明顯的差異：平均來說，看過好的視覺圖，會比看過有缺陷的視覺圖，在策略理解上高出整整1分（以1至7分的量表來衡量）。

因此，看過那張有效的視覺圖，確實會對Capitec的策略有更深入的理解，儘管他們未必察覺到這一點。換句話說，人們通常沒有意識到，策略架構的視覺特徵會對他們產生多大的影響。

高階主管在簡報策略時，通常會藉助視覺工具，尤其是PowerPoint的投影片。但他們必須明白簡報的設計其實非常重要。策略是人們在進行協調和創造價值時不可或缺的機制。如果能以適當的視覺圖，將策略有效傳達出去，所有人就能同心協力，馳騁於商業環境，而非孤軍奮戰。一張設計良好的視覺圖，輕而易舉就讓股市對策略的反應增加一倍，立即為公司的市值增加數千萬、甚至數億美元。對於負責執行策略的員工來說，設計良好的視覺圖也能為他們的長期績效帶來遠遠更大的影響。

（劉純佑譯自“You Should Be Able to Boil Your Strategy Down to a Single Clear Visualization,”HBR, July-August 2025）