桑子 真帆キャスター：
連休明け、きょうからまた仕事が始まったという方も多いでしょうか。きょうは、令和の管理職について考えますけれども、その在り方は、時代とともに移り変わってきました。「24時間タタカエマスカ」が流行語となった平成の始まり。職場にコンプライアンスの意識が強化されるなど、管理職の業務が増えていきますが、長時間労働が常態化し、その負担があまり問題視されてきませんでした。ところが、平成から令和の変わり目にかけて働き方改革が導入され状況は様変わり。限られた時間で、成果が求められるようになりました。管理職には、部下の成長支援、キャリア面談、さらにはメンタルケア、ダイバーシティーへの対応なども加えられて、“罰ゲーム化”とも言われる状況が生まれています。

大手介護用品のレンタル会社に勤める松波雄治郎さん。3年前、営業所長となり、日々、管理職業務の大変さに苦労しています。

介護用品レンタル会社　松波雄治郎さん
「現時点の営業所の売り上げ。予算からの進捗を確認」

売り上げ目標の管理のため、毎日欠かさず、部下一人一人のノルマの進捗を確認。

そのかたわら、現場にも出向き、みずから営業活動もこなします。今いちばんの悩みは、部下のマネージメントです。

松波雄治郎さん
「現時点で21人。メンバーも多くて、業務もあって、（部下の）困りごとや人間関係が把握しきれない。それが難しい」

部下の年代は、20代〜50代。経歴も働き方もさまざまです。休憩時間でも…。

松波雄治郎さん
「オンライン研修どうだった？」

「いま介護保険をやっていますけど、もうパンクしています」

「焦っています」

部下の悩みにも耳を傾け、精神的なケアも欠かしません。さらに、すき間時間があれば、部下の仕事場に同行。

外勤の多い社員の働きぶりを直接見て、育成やフォローを行っています。連日、残業をしてもすべての部下を十分にマネージメントすることができず、限界を感じています。

松波雄治郎さん
「全員を同じくらい、動向や現場を見れていればいいんですが、やりきれてないところが課題」

そこで、この企業が4月から導入したのが、AIによる管理職サポートシステム。通称、“AI上司”。目標達成度をグラフで表したり、改善点を示したり、部下の仕事ぶりを見える化してくれるサービスです。

取材班
「気づきはありましたか？」

松波雄治郎さん
「ここはそうだったのかと、ここまで見切れていなかった部分はあった」

いったいどんな仕組みなのか。開発した会社を訪ねました。

エンジニア　坂津潤平さん
「健康的なリスクはないか、モチベーションは低い状況にないか。一言で言うと、働きぶりを評価しているシステム」

チャットや会議、メールなどの日々の記録を分析することで、社員それぞれのコミュニケーションの特徴を把握。

その特徴をもとに、業務内容やパフォーマンスを評価し、レポート化したものが管理職に共有されます。中には、悩める社員にいち早く気付く、こんな機能も。

取材班
「退職リスクが気になったんですけど」

エンジニア　坂津潤平さん
「勤務時間が今までに比べて、明らかに短くなっていたりとか、急に休む日が増えてしまったりとか、そういうこともしっかりデータとして与えているので、退職リスクは推測している」

この日、AI上司から気になる報告が届き、松波さんは部下と面談することにしました。

営業先に「行ければ」という、あいまいな言葉にAI上司は着目。すると…。

部下
「すき間見つけて（さらに）どっかで行こう、工夫して思いついたので、これは、どちらかと言うとプラス（の意味）でした」

松波雄治郎さん
「飲み会で行けたら行くではなく？」

部下
「じゃなくて、（追加で）『行く』ってのを、（予定表に）見える化していた」

実は、この言葉は、ネガティブなものではなく、積極的に営業先を回ろうという意欲の表れでした。

取材班
「以前とどう変わった？」

松波雄治郎さん
「AIがこういうふうに言っているだけどって、より深く対話ができますし、より人間らしいというか」

部下
「内容が違うところがあると、逆にここはこうだと話せるので、深まる」

松波雄治郎さん
「結構、辛辣（しんらつ）な言葉が書いてあっても『これAIが言ってるからさ、俺の言葉じゃないんだ』とできる。サポートの資料としては、すごくアリだと感じた」

取材を進めると、外部の人材を取り入れる、新たな取り組みも。

それが、“上司代行”。管理職不足などに悩む企業が、上司代行をオファーし、マッチングした上司がマネージメントを部分的に代行するサービスです。

2年半前に始まり、現在は、150社以上が利用しています。

上司代行をしている安井さん。いったいどんな業務を担っているのでしょうか。担当しているのは、従業員130人のマーケティング会社です。安井さんがサポートするのは28歳の管理職、中司さん。その部下、14人の育成を代行します。

安井さんは大手IT企業で事業開発など、さまざまな管理業務を歴任。新しいプロジェクトのチーム運営の経験が豊富です。この日は、新規事業を立ち上げる上での心構えを伝授していました。

“上司代行”を行う　安井歩さん
「スケボーで自転車でバイクで車みたいに、最低限のレベルで動くものを提供するんです」

「最初は小規模で、お客さんの意見をうまく聞き出して、それを改善につなげていけるかが肝」

さらに個別のキャリア相談にも対応。社内では言いづらい悩みに、外部の目からアドバイスしています。

「この会社って年齢層が若いのが特徴で、この人はすごいみたいな、師匠みたいなロールモデルって置くのが難しい気もしている」

安井歩さん
「“いいとこどり”じゃないけど、この人のこことか、この人の領域とか、この人のこの軸みたいなところで、ロールモデルにしようみたいな」

気付いたポイントはメモにして、実際の上司である中司さんに共有します。部下の育成に悩んでいた中司さんにとっても貴重な学びになっています。

管理職3年目　中司和紀さん
「めちゃめちゃ助かっていて、僕が全体に向けて発信するけれど、ここをどこまでやるんだっけとかって、その人の成長レベルによって、ぜんぜん変わってくる。安井さんに、そこの細かいところで、どういうハードル設定にしたのかとか、メンバー個別にチューニングしている。ご自身の経験においても、いろんな情報を持っているので、“頼れるおっちゃん”と思ってます」

＜スタジオトーク＞

桑子 真帆キャスター：
ここからは管理職の置かれた現状を研究されている小林祐児さんとお伝えしていきます。とにかく管理職の業務が膨大だという中で、今のVTRでは、例えば、成長支援の一部を“AI上司”に任せたりとか、あとは、1ON1、1対1の面談を“上司代行”に委ねるなんていう取り組みがありました。こうした新しいものをどういうふうに評価されますか?

スタジオゲスト
小林 祐児さん（パーソル総合研究所 主席研究員）
管理職の置かれた現状を研究

小林さん：
すごくおもしろいサービスが出てきてますよね。それくらい管理職の負荷が非常に高くなっているということなんですが、AI上司のほうは、部下が多すぎて見きれない、その視点を補完してくれるものとして、役立ちそうですね。一方の上司代行のほうは、社内に経験を持った上司が、そもそも少ないといった若い会社などに外部の視点を取り入れる。外部の経験とかそうしたものを持っている方の力を借りるという意味で、すごく役に立ちそうだと思いました。

桑子：
課題があるとすると、それぞれ…。

小林さん：
やっぱりAIで評価をどこまで納得感ある形でできるか、というところが一つ肝だと思います。やはり、データとか機械で出てくるものに対して、部下の方がどこまで「分かりました」ってなるかですよね。だから、VTRで使ってたように、ある種それを対話のネタにしていただいて、机の上に広げた段階で、よりコミュニケーションを深めるというやり方がいいのかなと思いました。上司代行のほうについては、非常にいい取り組みだと思うんですけれども、普通の上司、部下って、2年、3年と長期的な関係を築いていくことが多いです。その代行の期間というのが、例えば1年でまた代わってしまうですとか、これまでの話したことがある種、リセットされてしまうようなことになってしまうと、例えばキャリア相談とかそういったところの機能が弱まってしまいそうだなと思いました。

桑子：
あくまで使い分ける、うまく使いこなしていくということがこの2つに必要かなと思いますけれども、とにかくさまざまな役割が求められる管理職に、何が負担となっているかを尋ねたアンケートがあります。すると、上の3つが部下との関係性に関わるものだったんです。今、世代間ギャップという言葉もありますけれども、上司と部下とのコミュニケーションに役立てようと、企業は模索を続けています。

性格の傾向を振り分けるオンラインツールです。

取材班
「これ知っていますか？」

「知っています。私はISFJの擁護者ってやつ」

「プロフィールに書くみたいな、インスタの」

「4文字で大体の人柄が分かる」

手軽さとエンターテインメント性の高さから、若い世代で流行しています。

都内にある化粧品会社では、上司と部下の会話のきっかけとして使っています。

「（自分は）指揮官でENTJなんですけど、結構、完璧主義みたいな」

上司
「自分で完璧に一つのことに集中するところでいうと、ファッション好きじゃん」

こちらの美容クリニックを運営する会社では、職場のコミュニケーションの一助に。

「桂城さん何でした?」

「INFJです」

「提唱者」

「INFJは、空間認識というか人との関わりを築くのが上手なタイプ」

「完全にもちろん、100％信用はしなくてもいいけど、もめがちになったときとか、うまくいかないときに、一種こういうことなんだよぐらいの感じ」

＜スタジオトーク＞

桑子 真帆キャスター：
このツールについては医学的・心理学的根拠が十分に検証されていないという指摘もあり、提供した企業も職業の適性を見極めるためのものではないとしています。けれども、上司と部下との関係性の悩みって古くて新しい悩みといいますか。ここである調査をご覧いただきたいんですけれども、2023年のもので一般社員が“管理職になりたくない”と答えた割合が77.3%に上ったという時代になっているわけです。これ、今ならではの関係性の悩みって、どういうものがあるんでしょうか?

小林さん：
単純に言うと、かつてであれば、入社してから課長になり、部長になり、というキャリアって、みんな当たり前に目指すものだったんです。ただ、これを見て分かるとおり、全くそういう時代ではなくなりました。単純に言えば、自分に憧れてくれない部下をどう成長させるか。憧れてくれさえすれば、ある種、背中を見せて「自分のようになって仕事してくださいね」で済んだんですが、今、それこそダイバーシティーの問題だったり、ハラスメントを気にしなきゃいけない。いろんな部下、先ほどもあったように、いろんなタイプの部下がいますと。そうした中で、一面的にこういう正解だというマネージメントの姿が見えにくくなって、結局、人それぞれに合ったというふうなマネージメントのスタイルに変えていかなきゃいけない、そんな時代になりました。

桑子：
では、今の時代にふさわしいマネージメントとはどういうものなのか。今回、“AI上司”などの新しい取り組みを行っている企業の若手社員4人に集まってもらって、どう受け止めているのか、本音を話してもらいました。

介護福祉事業会社 営業職　杉山修平さん（28）
「杉山修平、28歳です」

まずは、営業職の杉山さん。“AI上司”は、陰の努力を見える化してくれるといいます。

杉山修平さん
「例えば、周りのメンバーに対して、裏でチャットして気分が盛り上げたりとか、これだけ実は、お客さんを回っていて、活動の中身もしっかり考えて、ストーリーも含めてやっているけど、結果に見えるのは、数字の業績だけになるので、見えない部分を見てくれるのは、すごくいいことだと思います」

化粧品会社 プロモーション職　岡部友樹さん（24）
「めっちゃ魅力的。マネージャーのサポートで使われていると思うんですけど、部下からしても、自分の行動に対する具体的フィードバックがあると、次の成長にもつながる。シンプルに1回使ってみたい」

“上司代行”を利用する企業に勤める清水さん。自身のキャリアを考える上で視野が広がったといいます。

ウェブ広告マーケティング会社 プランナー職　清水遼さん（28）
「結構経験のある方が、上司代行で入ってくれて、ふかん的にノウハウがたまった観点からフィードバックをいただける」

岡部友樹さん
「外部の方が上司というのがびっくり」

ウェブデザイン会社 デザイナー職　山田純気さん（25）
「日頃の業務で不安になったことは、上司代行の方ではなくて、上司の方に聞くという感じ？」

清水遼さん
「実際の業務のすごく細かいところでは、社内の上司の方が適している気はしているけど、自分のキャリアはこれでいいのか、この仕事に意味はあるのかの話って、社外の方がフラットに意見をいただける。ミクロ・マクロの使い分け」

そして岡部さん。性格の傾向を振り分けるツールを上司との会話のきっかけに使っています。

岡部友樹さん
「私自身はINTJ（建築家）なんですけど、こういうタイプだから、こういうやり方がいいんじゃないかと、アドバイスをいただいたり」

山田純気さん
「私は、型にはめられて名前をつけられるのは、ちょっと抵抗ある。ちょっと可能性を狭められている感覚になっちゃうんですけど」

岡部友樹さん
「こういうタイプだと、このやり方とかは合わないかもねって言われた。いや、そんなことないでしょみたいな。逆だからこそ、頑張ればやれるんじゃないかなと」

山田純気さん
「あくまでポジティブな情報だけを活用する感じですね」

最後の1人、山田さんが勤める会社の取り組みには、一同から驚きの声があがりました。

山田純気さん
「管理職というか、役職の上下自体が、ほぼない組織体制で」

清水遼さん
「上司がいないっていうのが、あんまり想像しづらい」

山田純気さん
「管理職がいない会社」

管理職がいない会社とは、どういうものなのでしょうか。山田さんが働く、ウェブデザインを手がける企業を訪ねました。

こちらの男性、かつては20人の部下を見る管理職でしたが、今は評価も勤務管理もしないリーダーという立場になりました。

ユニットリーダー　古田康浩さん
「いったん僕が考えるよりも、重松さんがどう考えているか、まず教えてもらってもいいですか？」

入社4年目　重松佐千代さん
「ちょうど新しい期が変わったので～」

指示は一切しません。相手の考えを聞く声かけで、メンバーが自主的に業務を進めてくれるといいます。

重松佐千代さん
「やっぱり指示ばかりされると、会社の駒じゃないですけど、そう思っちゃうところがあるかな。自分の考えを発して、それを行動に落としていくことで、責任感がより芽生えるかなと思う」

この企業の組織体制です。社員を5人ほどのユニットに分けた上で管理業務を分散。人事評価は、役員が担い、リスク管理は総務部門が担当。業務の管理は、メンバーそれぞれに委ね、リーダーと対等な立場で働く構造です。

古田康浩さん
「僕も、そうすると『でもね』じゃなくて、『だったらこうしよう』とか、アイデアを重ねていく形になるので、そこは負荷がかかるんじゃなくて、すごく楽しい形になる」

社員は、上司から管理されない代わりに、給料の査定においては、成果をみずから示す必要があります。

入社4年目　山田純気さん
「今期では、メインかつ、デザイン説明ありという案件が、大体5件ぐらいに増やすことができたので、この年収が適切かなと思い、申告します」

この企業では、全社員の業績を見える化。それを踏まえ、社員が給与の希望額を役員に申告する制度に変えたのです。

ウェブデザイン会社 社長　茂森仙直さん
「指示をされない自己管理を求められる、そういう状況を会社としては求めている。そういう自分の意思が持てれば、組織に対して、いろんな意見とか発案とかアクションが出てくるはずなので、結果的に会社も良くなっている」

＜スタジオトーク＞

桑子 真帆キャスター：
管理職がいないというところもあるようですけれども、こうして見ていきますと、管理職の代わりにAIだったり、代行のほかにも一般社員、部下が担えるものもあります。例えば、プロジェクトの進捗管理を部下が担うとか、あとは、コンプライアンスの意識をしっかりと部下が持っていれば、上司の負担がその分減るということにつながります。こうして分担していく上で、どういうことが重要だというふうに考えますか?

小林さん：
まさに管理職の負荷が上がっていくって、いちばん楽になるのは部下が伸びてきてくれる、自主的にどんどん先回りして行動してくれるようになる部下が育つということが、いちばん重要なんです。でも、我々の研究で分かっているのは、実は忙しくなった上司って逆のことをやりがちということです。「マイクロマネジメント」というんですけれども、忙しくなった上司は、部下に行動レベルで「あれやって、これやって」、プレイングマネージャーで自分が正解だと思い過ぎているので、部下の行動レベルで細かく指示、命令を出してしまうということが分かっているんです。そうすると部下の自主性が育たないですし、結局、自分の考えを持たずに仕事ができてしまうので、なかなか育ってくれない。そんな罠にはまりがちです。

桑子：
では、指示待ちにならない、自主的になるためには、どういうふうに意識すればいいでしょうか?

小林さん：
私が現場でお伝えしてるのは、管理職の方って優秀なんです。優秀だからこそ、例えば、いくつかプロジェクトを持ってるときに全部100点満点取ろうとしちゃうんです。そうすると、やっぱり、ミスが許されないので、部下に任せるより、自分が引き取ったほうが早いし、正解が出せるってなっちゃうんですが、そこを確かに100点は取りたいんですが、1つを120点で、1つを80点、こういうふうにプロジェクトごとにメリハリをつけることは、やっぱり必要になってきます。その80点の部分の20点があります。そこの20点の余白こそが、部下に任せて、ある種、失敗してもちょっとは許容できるよという余白なんです。これがない限り、全部、自分が巻き取ってやるしかないというふうに思い込んでしまう。逆に優秀な方ほど、そうなってしまいがちなことはあります。

桑子：
でも、ほかのプロジェクトで120点取っておけば、押しなべると100点と。

小林さん：
平均は100点を取れるので、より経営層などにとってもレポートがしやすくなるということです。

桑子：
ただ、上司をなくすなんていうのは、企業の規模によってはできる、できないあると思うんですけれども、でも、やっぱり管理職の負担を減らさないといけない、それが組織の改善につながっていくと思うんですけれども、全体としてはどう取り組めばいいでしょうか?

小林さん：
いろんな会社は、こういうふうに新しい組織課題が出てきたときに、管理職自身の力を付けようとしちゃうんです。私、これを“筋トレ発想”って呼んでます。管理職自身のスキルとかマインドを変えることで対応しよう。これは確かに大事なんですが、もうそれでは限界です。やはり、一般社員の方々へのトレーニングだったり、マインドセットを変えていく。研修、訓練を含めた底上げが非常に重要になってくると思います。そうすることで、プロジェクト管理とかコンプライアンスも含めて、同じ組織課題を上司とメンバーが一緒になって解決していくというような体制がとれるのが理想的なのかなと思っています。

桑子：
管理職って、うまく機能すればかっこいいし、憧れの職業になると思うので、組織全体で考えていきたいです。