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近年、クラウドサービスの「戦場」はオフィスだけに留まらない。アーリー層からマジョリティ層へ、そして工場や店舗といった現場仕事へ、SaaSが浸透しつつある。

ただ、現場仕事を効率化させるためには、ソフトウェア単体で変革を起こすことは実際のところ、難しい。そこで注目されているのが、「オペレーション×SaaS」を一体として提供するスタートアップだ。

今年、2月には、建設や製造などの現場に特化したビデオ通話アプリ「SynQ Remote（シンクリモート）」を開発・提供するクアンドが、建設関連事業会社の南都技研を買収。また、連続的に対象業界の企業を買収し、拡大を図る「ロールアップ」と呼ばれるM&A手法に取り組む企業も増えており、注目すべき動きとなっている。

Next SaaS Media Primaryは、このような動きに関連して、新進気鋭のスタートアップ、Edeyans（以下：イーデヤンス）に1年ほど前から注目をしてきた。

同社は、「オペレーション × DX」で事業をいち早く手掛けた一社だ。手がける事業領域は、ホテル清掃であり、コロナ禍からの復調やインバウンド観光需要を背景にニーズも急騰している。

イーデヤンスは、2021年からホテル客室清掃事業と清掃管理SaaSの「Jtas（ジェイタス）」の開発・提供を進め、この1年で受注数は3倍、従業員も倍増するなど急拡大。

国内の「フォーブス・トラベルガイド」5つ星ホテルの約半数、国内客室数ランキングTOP10のうちの約半数に導入されるなど、業界内での存在感を高めている。

Next SaaS Media Primaryが調査したところ、イーデヤンスの従業員数は2024年12月時
点で148人（会社発表のパートタイマー含む従業員数は300人）。前年比では約2.5倍と、同社の勢いを裏付ける数値も垣間見える。

今回はイーデヤンスの片山裕之CEOと、グロース本部を率いる大月北斗執行役員に、ホテル清掃業界の課題、PMF獲得のプロセス、日本発のグローバル企業を目指す展望まで、様々に話を聞いた。

インタビューの冒頭で片山CEOは「最近まで、オペレーション×SaaSという戦略は理解されづらかったため、外部露出を積極的にしてこなかった」と話してくれたが、それだけに貴重な機会となったのではないだろうか。イーデヤンス、その急成長の要素を解き明かす。

稼働率7割で「売り止め」も。ホテル業界成長のボトルネックは清掃にあり

――― まず、ホテル業界と清掃市場の現状について教えてください

片山氏：ホテル業界はコロナ禍で一度はクラッシュしましたが、現在はコロナ前の水準まで回復してきています。稼働率も戻り、宿泊単価は前年比で約24%上がっています。

ただ、宿泊単価が上がっている要因の一つに、清掃スタッフをはじめとした人材不足があります。サービス供給が追いつかず、人材の稼働を抑えても売上を確保するために、単価を上げざるを得ない状況です。

大月氏：業界では「売り止め」というキーワードがあります。本来であれば、200室あるホテルなら200室全て売り切りたいところですが、清掃人員が足りないため、稼働率7割の140室までしか売らず、残りの60室は空室のままにしておく。特に外資系ホテルを中心にこういった戦略を取っており、必然的に一室当たりの単価が上がるという構図です。

――― 「売り止め」のボトルネックは、やはり清掃業務なのでしょうか。ホテル清掃会社の業界構造はどうなっていますか？

片山氏：そうですね、最大のボトルネックは客室準備に直結する清掃だと言えます。

ホテル清掃会社は大きく二分できます。一つは清掃特化型、もう一つはビルメンテナンス会社の事業部が担うといった総合型です。特に総合型は、オフィスや商業施設の清掃に比べても、ホテル清掃はオペレーションの難易度が高く、その割に粗利率が低い課題がある。コロナ禍で打撃を受けた実情もあり、積極的に事業を拡大している会社は少ないですね。

また、事業にかかる免許や許可もなく、新規参入の障壁は低いといえますが、日々変動する稼働に対して適切に人材をアサインし、安定した品質を保つマネジメントは非常に難しい。さらに、清掃業者の切り替えはホテルにとって大きなリスクです。失敗すればサービス提供が止まりますし、オペレーションの委託先選定は簡単に意思決定できないでしょう。

大月氏：客室清掃は、まさに生き物のように毎日変わる業務です。お客様のリクエストやオーダーも含め、論点が複雑多岐に渡っている。既存システムの繋ぎ合わせでは解決しにくい問題もあり、その分、イーデヤンスの介在価値は大きいはずだと自負しています。

片山氏：ホテル清掃業は、通常は優秀なオーナー経営者が3〜4ホテルほどを見て、年商1～3億円規模で事業を営んでいますが、そこからのスケールも難易度が高い。イーデヤンスとしては、この業界はデジタル化が進まない限り、スケーラビリティの壁を突破できないと考えています。

民泊清掃会社から「ホテル清掃DX」へのピボット

――― イーデヤンスが現在の事業に至った経緯を教えてください。

片山氏：元々、2018年頃に民泊に特化した清掃会社として立ち上げました。当初は民泊の宿泊需要と清掃スタッフの供給ギャップが大きく、供給さえできれば仕事が増えていく状況でした。東京、福岡、大阪、京都と展開していきましたが、新型コロナウイルス感染症で状況が一変します。

その時に「コロナ禍はいずれ落ち着き、観光・宿泊業は必ず復活する」と考え、当時は約6万室あった民泊領域よりもはるかに大きい、約100万室の市場があるホテル領域に参入する決断をしました。同時に、単純にサービスを提供するだけでなく、業界全体の課題を解決できるようなビジネスを構築したいという思いもありました。

というのも、民泊清掃業の競合が増えていくのに対して、自社に明確な競争力がなかったこともあり、徐々に粗利率が落ちていた背景があります。もともと40%ほどあった粗利率が、1年半で28%まで下がりました。当時は現在のようなSaaS事業を展開するまでの意思決定はしていませんでしたが、自社で開発していた民泊清掃に特化した基幹システムを展開していくことで競争力をつけ、ホテル市場に進出できると踏んだのです。

予約管理や料金設定の分野ではデジタル化が進んでいましたが、清掃や客室管理においては依然としてアナログな手法が主流でしたから。

――― SaaSプロダクト「Jtas」の開発に至った経緯は？

片山氏：最初は、ある大手シティホテルの清掃業務を請け負いながら、自社でノーコードで開発した管理システムをベースに調整し、清掃会社向けのソフトウェアを提供していこうと考えていました。しかし、実際にホテルで現場業務に入ってみると、想定と大きく違ったのです。

そのホテルの客室清掃業務では毎日50~60枚ホテルから渡された紙を自分たちの見やすい形に転記し、スタッフごとに指示書を作り変え、さらに集計業務なども手作業で行う。生産性は上がらず、粗利も出ず、改善の基となるデータが分析しづらい紙でしか残っていないため、品質コントロールも難しいという状態でした。

当初は自社の業務効率化を図ることを目的に考えていましたが、業務フローの全体を把握し、清掃会社の業務をデジタル化するためには、業務の発注元であるホテル側の業務を変えていかなければ効果が限定的であることに気付き、まずはホテル側の業務を変革することにしました。

そこで方向転換し、最初に取引したホテルのオペレーションを徹底的に勉強させてもらい、ホテル側を顧客とするSaaSの開発に舵を切りました。

大月氏：発想としては、サイバーエージェントの社内タレントマネジメントシステムの構築をきっかけに立ち上がった「カオナビ」にも近いかもしれません。まずは一つのホテルの清掃基幹システムを目指し、そのホテルにディープダイブして、開発を行いました。

一般的なSaaSスタートアップは広くさまざまなユーザーヒアリングを行いますが、私たちはまず一社に深く入り込み、その課題を解決することに集中しました。それが結果的に、他のホテルでも共通する課題の解決につながったわけです。

拡大の肝は、業界の「基幹システム」との連携実現

――― PMFはどのように実現していったのでしょうか？

片山氏：複数のホテルからヒアリングし共通の課題を探りいくやり方をせず、一まずは一ホテルにJtasなしではオペレーションが回らないというところまで深くプロダクトをつくったことが大きな要因だと思います。

その過程において、国内のシティホテルで多く利用されている基幹システム・PMS（Property Management System）についても腰を据えて学んだことで、PMSの機能や構造上、客室清掃業務においてホテルを問わず共通の課題となっているであろう領域を見抜くことができました。

そのため、特定のホテルに深く入り込んでいくN1開発のような進め方をしても、一定のレバレッジが効くだろうと見込んでいました。

次に、第2フェーズではPMSとのシステム連携を行いました。リアルタイムでPMSと連携することで更なるメリットを享受いただけるよう、入念な顧客ヒアリングをしながらUI/UXを磨き直すと共に、スタンドアローンだと実現できなかった価値提供を目指していきました。

大月氏：特にブレイクスルーになったのがこのPMSとの連携です。PMSを提供するSIerとの長きにわたる交渉を経て、主要なPMSとのリアルタイム連携を実現できたことは大きな転機でした。これまでハウスキーピングシステムを開発してきた会社は何社かあっても、どこもPMSとの連携が実現できていなかったんです。

これまでホテル清掃の現場では、PMSから出力した情報をエクセルで加工し、それを紙で印刷して清掃スタッフに配布するというアナログな運用が一般的でした。Jtasはこの工程をデジタル化し、PMSからの情報を直接取り込んで清掃指示書を自動生成します。毎朝2～3時間かけていた業務が数分で完了するようになりました。

――― そのようにレガシーなシステムが生きているがゆえに、業界全体でDXが進みにくいという実態は多いのではないかと感じています。

片山氏：その点では開発において、国内でのバーティカルSaaSの先駆者として、不動産テック領域のイタンジを大いに参考にしました。私たちもイタンジ流の開発や戦略をかなり吸収しています。彼らも不動産情報ネットワークの「レインズ」がある中で、市場を開拓していかれましたからね。

大月氏：レガシーなシステムとの連携実現という観点では、開発力だけでなくビジネスディベロップメントも問われると考えます。私たちもハードな交渉を粘り強く続け、PMS連携を実現しました。その提供SIerとの連携が発表されると、他のPMSベンダーからも問い合わせが来るようになり、ビジネス拡大にも大きく貢献しています。

――― PMSとの連携以外にも要因はありますか。

片山氏：外的要因の観点としては、コロナ禍からの復調で、ホテル業界の事業投資が変わってきたことも大きいです。折からのインバウンドブームもあり、主にOTA（Online Travel Agent）や予約サイトの整備といったフロント業務のDXとマーケティングへ投資を続けていました。

――― コロナ禍であれば非接触・非対面が重要でしたし、フロント人材の省人化といった狙いもわかりやすいですね。

片山氏：チェックイン業務の機械化など確かに大きく前進しましたが、それらが一定で成された今、次にDX投資すべきは清掃業務である、と方針が変わってきたんです。「売り止め」問題はもちろん、ホテルに問われる「品質」や顧客満足度にも直結する課題ですから。

事業成長に貢献した2つのドライバー

――― イーデヤンスの事業成長が著しいですが、どのようなドライバーがあったと分析されますか。

大月氏：大きく2つあります。1つ目は開発力の向上。前述したイタンジをはじめとする多数のスタートアップでのプロダクト立ち上げ経験を持つ北橋が開発部長として加わり、プロダクトが見違えるように変わりました。特に「AI忘れ物管理機能」は、写真を撮るだけで忘れ物を自動認識して記録するもので、エントリープロダクトとしてとても評判です。

具体的には、清掃スタッフがスマートフォンやタブレットで忘れ物の写真を1枚撮影するだけで、生成AIが「カテゴリ（貴重品・飲食物・衣類など）」「特徴」「拾得場所」を自動入力します。ホテル側はリアルタイムで忘れ物情報を確認でき、写真付きで検索できるため、ゲストからの問い合わせにも素早く対応できるようになります。

2つ目は業界内のインナーサークルに入れたこと。PMFの獲得にもつながりますが、大切だったのはプロダクトを作るだけでなく、業界内のインナーサークルに加わることでした。その点でも、業界でも名が通るホテルに深く入り込んだことが功を奏したと言えます。

この1年半の中で、特に大きかったのがいわゆる「御三家」と呼ばれる老舗の大規模ホテルに導入されたことで、これにより信頼性が大きく向上しました。また業界媒体との関係構築なども奏功し、ほかにも数々の有名ホテルグループへの展開が進んでいます。

ARR100億円も夢物語ではない。グローバル進出とブランド化を

――― 通常のSaaSスタートアップとは異なり、清掃事業とSaaS事業の両方を手がけていますが、この戦略についてどうお考えですか？SaaSでのグロース投資目線を持った投資家からすると評価されづらい点もあると思います。

片山氏：確かにそういうご意見も多いとは思います。創業当初や構想段階では「オペレーションは一つのモデルケースとして持つのはいいけど、基本的にはSaaSでスケールした方がいい」というアドバイスが大半でした。

ただ、私たちとしてはSaaSのJtasをフロント商品としてホテルのアカウントを開拓し、清掃オペレーションそのものでも困っていればセットで受注できるパターンもあります。
オペレーション事業の拡大では、積極的なM&Aでロールアップを図ることも視野に入れています。売上規模10億円前後の企業や、「総合型」のビルメンテナンス企業の清掃部門など、M&Aのニーズは多くあります。ソフトウェア提供だけでなく、業務改善や人材不足解消といった課題にイーデヤンスとして向き合いたいですね。

――― M&Aにはファイナンスも欠かせません。資金調達の戦略と、投資家との関係はいかがですか？

片山氏：事業の特性上、エクイティ調達を行うかは正直悩みどころでした。オペレーション事業からの粗利益でSaaSに投資するモデルで4年ほど進めてきましたが、本格的な成長フェーズに入り、優秀な人材を採用する必要性から最初のエクイティ調達を実施しました。

現在はWMパートナーズやオリエンタルランド・イノベーションズにご出資いただいています。特にディズニーリゾートの運営母体とするオリエンタルランド・イノベーションズとは、現場のワーカーをいかにモチベートし、パフォーマンスを上げるかといった知見を学ぶシナジーがあります。またWMパートナーズはプライベートエクイティファームが祖業ですので彼らは多くのM&Aの知見をもっていますので多くのディスカッションをしています。

追加調達も検討していますが、これはJtasへの成長投資というよりも、オペレーション事業の強化が主な目的です。インドネシアに人材の採用・育成拠点を作るためのバランスシート強化や、M&A戦略の実行に向けた資金確保を考えています。

――― 海外展開のお話もありましたが、TAM拡大への仕掛けも含めて、今後の成長戦略について教えてください。

片山氏：確実にグローバルを目指さないと、国内市場だけではどこかで成長限界を迎えます。

私たちはミッションに「世界中の宿泊を支え、感動を生む。」を据えていますが、「世界中」という言葉にこだわったのは、必ずグローバルにチャレンジするという決意の表れです。マリオット、ヒルトン、IHGといった世界を代表するホテルチェーンのハウスキーピング・オペレーティング・システム（HOS）としてJtasが採用される世界を目指しています。

大月氏：グローバル展開のハードルは決して低くありません。海外の大手ホテルチェーンには既存のHOSの指定ベンダーがあり、日本支社が「Jtasを使いたい」と言っても基本的には認められないでしょう。特にPMSとの連携はセキュリティ上の理由から制限されることが多いです。

ただ、あるホテルグループの日本法人から聞いた話では、日本のスタートアップが2年かけて交渉した結果、グローバルHQから公式認定を受けてシステムを提供できるようになったという事例もあるそうです。そのため、グローバル展開は非現実的なチャレンジではなく、成功すれば日本市場の10倍、20倍以上の規模になる可能性があると考えています。ARR100億円規模も、決して夢物語ではないはずです。

――― オペレーション面での海外展開はいかがですか？
片山氏：清掃事業についても、国内では北海道、東京、神奈川、大阪でしか展開できていないので、全国の地方都市を含めて展開していく予定です。人材確保のために先週までジャカルタに行っていましたが、インドネシアをはじめ、ネパールやスリランカなど複数の国で人材の採用・育成拠点を作る計画です。

単に人手不足を解消するだけでなく「清掃会社としてのブランド」を確立したい。

「イーデヤンスが清掃を担当しています」というのが、ホテルがゲストへの訴求になるレベルのサービスを提供したいですね。世界にもそういった清掃会社はないように思いますので、規模の拡大と同時にブランド化にもチャレンジしていきたいです。

（企画・取材・編集 Next SaaS Media Primary アナリスト 早船）
（執筆 編集者／ライター 長谷川賢人）

（企画・取材・執筆 Primary 運営責任者 早船 明夫）

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