ITサービス世界6位のNTT DATAは、「経営の未来を創造する次なる一手」で社会に価値を提供するべく、優秀な人財を獲得するための人事施策に力を入れている。後編では、同社執行役員でコーポレート統括本部人事本部長の柳町暁に、人財戦略における具体的施策や目指すビジョンについて話を聞いた。
3つのアプローチで「Best Place to Work」を推進 課題の背景にまで寄り添い、本質的な課題を特定して顧客企業と共に変革に挑戦するべく、人財・組織力の最大化に取り組んでいるNTT DATA。その根幹をなす戦略の一つが日本国内向けに取り組んでいる「Best Place to Workの実現」だ。それは3つのアプローチから進められている。
１つ目は「Advanced Training」だ。NTTデータグループ執行役員でコーポレート統括本部人事本部長の柳町暁が説明する。
「新しいビジネスを支える新たな技術やトレンドをキャッチアップし、常にお客様に認められる存在であり続ける必要がある。そのような人財を育成するための仕組みです」
人財育成の基盤として2003年に創設した「プロフェッショナルCDP（Career Development Program）」がある。所属組織の壁を越えて、同職種のプロが新たなプロを育て、そのスキルを会社が認定する制度であり、時代に合わせて対象となる職種も増えていった。現在ではプロジェクトマネージャーやデータサイエンティストなど14の職種を4段階のレベルで認定している。
また、各種デジタル技術や生成系AIなど、新たに台頭してくる技術については、技術部門が新たな教育コンテンツを速やかに作成し、社内Eラーニングシステム「Olive-one」を使って、グループ企業までフォローアップする仕掛けがある。
さらに社員が自ら学ぶための場も提供されている。オンライン講座の「Udemy®」「Schoo®」などが社内で利用できるほか、社内SNS上に展開される「学びラボ」などの自律的社員コミュニティの存在も自律学習の一助となっている。
２つ目のアプローチは「Promote Diversity Equity & Inclusion」だ。女性の活躍推進や、仕事とライフイベントを両立するための環境を整備。例えばパートナーの海外転勤に伴う休職制度や、不妊治療をサポートする休暇制度を設けている。
また、若手社員が10年後のNTT DATAを描き、幹部に提言する「未来を語る100人プロジェクト」を実施。そこでの意見をもとに、所定労働時間の2割を自分のやりたい仕事に従事することができる「デュアルキャリアプログラム（社内兼業）」を24年度に導入した。社員の声が企業運営に反映される風通しのよい会社づくりを通し、社員エンゲージメントのさらなる向上を目指している。
また、代表取締役社長の佐々木裕と社員との対話イベント「YUTAKA と語ろう」を実施中。「社長と触れ合う機会が少ない」という社員からの声を受け、佐々木が国内事業会社社長に就任した直後の23年から同イベントを開始、これまでに20回以上が開催されている。そこで社員から出されたアイデアは、経営会議の場などでも共有されているという。
３つ目は「Future Workplace」だ。業務プロセスや目的に応じて、働く場所や時間を柔軟に設定できる環境を整備している。社員全員がリモートワークできる環境にあり、コロナ後の近年の実績は約60%。ライフスタイルに応じた柔軟な勤務シフトを選ぶことも可能だ。
「日本の労働人口はますます減少していくので、女性やシニア、介護等の制約条件を抱えている人たちの労働力化を促進し、パフォーマンスの最大化に寄与する仕組みをつくっていきたいと考えています」
また、Best Place to Workを推進するために、社員同士がナレッジを共有するためのプラットフォーム「デジタルワークプレイス（DWP）」も用意されている。守秘義務に抵触しない範囲で、業務で得た知識や人脈をプラットフォーム上で共有することができる。
「例えばお客様に生成系AIに関する提案をする際に、過去に作成された類似の提案書を探して参考にすることができます」
DWPには日本語版と英語版があるが、日本国内では、社員の6割にあたる3万人超がユーザーだという。
柳町 暁 NTTデータグループ執行役員／コーポレート統括本部人事本部長 目指すは「人材版伊藤レポート」の実践 このようにさまざまな施策や制度を整備してきたNTT DATAだが、人財・組織力の最大化を実現するためには、さらなる人事制度改革が必要だと柳町は言う。そのポイントは多様なキャリアゴールの提示だ。
19年には、スペシャリストのキャリアパスを実現するために「Technical Grade（TG）」制度を創設した。
「管理職にならなければ処遇が上がらないではなく、一般職でも優れた専門性の発揮を認められれば処遇が上がっていくジョブ型雇用制度です。TGのランクが高ければ、例えば超大規模金融システムの設計のような大きな仕事に携わり、高い処遇を手にすることもできます」
一方で、従来型のマネジメントを志向する社員向けには、職務が生み出す価値をベースとしたジョブ型雇用制度「Flexible Grade（FG）」を創設。22年7月よりすべての管理職に適用され、管理職の処遇向上に寄与している。TGとFGが整備されたことで、社員は専門性を極めるか、マネジメントの道に進むか、自らキャリアを選ぶことができるようになった。
「管理職への昇格だけでなく、専門性を極めたいという社員もいる。そちらの道を選んだ時に、目指す価値のあるキャリアゴールを設定しておきたいですね。」
また、デジタル技術のトップタレントや、グローバルビジネスやコンサルティングのトップタレントなどの採用を強化するための制度も整備している。18年に創設した「Advanced Professional（ADP）」制度だ。
「当社の給与テーブルよりも高い処遇で外部から人をスカウトすることができるようにしています。例えばオープンソースの世界の有名人やビジネスコミュニティでの有名人といったタレントを、これまでとは違う軸で採用することができます」
同制度は、社員からの内部登用も可能になっている。高いKPIを設定されるため、通常の管理職よりも給与水準が高めに設定されているという。
また、23年には専門性を軸とした新たな一般職の人事給与制度を導入。入社年次・年齢や在級年数ではなく「専門性」が重視されるようになったことで、若手の早期登用も可能となった。
「多様なキャリアを自律的に構築・成長できる仕組みを実現することでEX（従業員体験）を向上させ、お客様への新たな付加価値創出につなげていきたいと考えています」
柳町が最終的に目指すのは、経済産業省が20年にまとめた日本企業の人的資本経営のあり方に関する報告書「人材版伊藤レポート」の実践だ。
「このレポートは、企業の持続的成長のためには『動的人材ポートフォリオマネジメント』を実行するべきだと提言しています。変化に強い会社は市場の変化に合わせて戦略を変更したり、事業の多角化を行ったりするので、それに合わせて必要な人員構成も変わっていきます。
だから、我々は変化に対応するために必要な多様な人財を内包し、社内の人的資本の状況をリアルタイムにとらえて、要求レベルとのギャップを埋めるために必要な社員の採用やリスキルをタイムリーに行っていく必要があります。移り変わりの早いIT業界でトップランナーであり続けるためには、その変化への対応スピードが肝になります。
当社の中で自己実現を目指す多様な社員たちと一緒にこのような環境の変化を楽しみ、NTT DATAをどんどん進化させて成長を止めない。そうしたダイナミックなサイクルを回していきたいと考えています」
やなぎまち・さとる◎NTTデータグループ執行役員／コーポレート統括本部人事本部長。公共営業本部電子政府プロジェクト統括部、社会基盤ソリューション事業本部デジタルソサエティ事業部長などを経て2023年より現職。
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