はじめに

ご覧いただきありがとうございます。めると申します。
三菱商事対策シリーズは、
①戦略/ES編・②2次面接(ケース面接)編・③1次面接/3次面接(人物面接)編
の3部作を通じて、三菱商事の選考対策を解説していきます。
本作は第二弾にあたる「2次面接（ケース面接）編」で、主に三菱商事のケース面接に特化した選考対策をまとめています。
第一弾の「戦略／ES編」と合わせてお読みいただくと、より総合的な選考対策が可能になりますので、未購入の方はぜひご検討ください。
※シリーズ第一弾の「戦略/ES編」はこちらから。

前作同様、本作も私自身の体験や内定者や現役社員からのリアルな声をもとに、実践的かつ再現性の高い選考対策をお届けすることを目指しています。
以下の目次をご覧いただければわかるように、本noteでは、毎年の選考でよく出題される「新規事業系」「シナジー系」「公共系」の3系統のケース問題を中心に解説します。
さらに、巻末には私が地道に集めた過去問30問をまとめて掲載していますので、ぜひご活用ください。

それではよろしくお願いいたします。

三菱商事が求めている人材像とは

まずはじめに、ケース面接の攻略に欠かせない「三菱商事の求める人材像」を改めて整理します。
以下は三菱商事 選考対策 「①戦略/ES編」からの引用ですが、ケース面接において意識すべき(評価されていると考えられる)のは「構想力」です。

-----------------------------------------------------------------------------
三菱商事は求める人材像を明確に打ち出しています。

キーワードは「構想力」「実行力」「高い志」「高い倫理観」です。
選考においてはこの4つを軸に評価をされていると考えるのが妥当です。
それぞれ具体的にどのような資質か、実は統合報告書やインタビュー記事に記載されています。

整理すると、
「構想力」
・本質を見抜く洞察力
・変化を見通す先見性
・創意工夫して戦略を練る力
⇒主に2次面接(ケース面接)で評価、1次面接(人物面接)や3次面接においてもガクチカの課題と施策で構想力を評価か
「実行力」
・For the teamの精神(組織志向)
・困難を乗り越える力
・周囲を巻き込むリーダーシップ
⇒主に1次面接(人物面接)や3次面接で評価か
「高い志」「高い倫理観」
・三綱領
└所期奉公：事業を通じ、物心共に豊かな社会の実現に努力すると同時に、かけがえのない地球環境の維持にも貢献する。
└処事光明：公明正大で品格のある行動を旨とし、活動の公開性、透明性を堅持する。
└立業貿易：全世界的、宇宙的視野に立脚した事業展開を図る。
・誠実さ
⇒選考で一貫して評価、特に3次面接で重視されている可能性有り
選考においてはこれらの資質を中心に評価されていると考えるのが妥当です。
それぞれの資質を示せるエピソードを幅広く用意し、伝えられるよう準備しましょう。
-----------------------------------------------------------------------------

三菱商事のケース面接概要

基本情報

三菱商事のケース面接は、社員2人：学生1人という構成で約30分かけて行われます。

主な流れは以下のとおりです。

1. アイスブレイク（3分程度）

   • 自己紹介やガクチカ、志望動機などの軽い質疑応答。

2. 思考時間（3分程度）

   • 問題が提示され、短時間でまとめる。

3. 発表（3分程度）

   • 思考時間で組み立てた解答を発表する。

4. ディスカッション（20分程度）

   • 面接官からの質問に応じつつ、解答をブラッシュアップ。

5. フィードバック・逆質問（1分程度）

   • 面接官からの簡単な講評や逆質問の時間。

特徴として、思考時間が非常に短いことが挙げられます。
この制限時間には緊張を覚える方が多いかもしれません。
ただし、ファーストアウトプットが多少まとまらなくても、ディスカッションで挽回するチャンスが十分にあるため、そこで冷静に深掘りし、論理を組み直すことが大切です。(実際、ファーストアウトプットを考える時間よりもディスカッションの時間の方がはるかに長いです。)

戦コンケースと商社(三菱商事)ケースの違い

結論から言えば、大きな違いはないと私は感じています。
世間では「総合商社のケース対策は、その企業が持つ事業とのシナジーを語るべき」といった論調もありますが、三菱商事のケース面接では必ずしも商社固有のビジネスモデルや企業理解を深く問われるわけではありません。
むしろ、論理的思考能力や構想力そのものを見極める傾向が強い印象です。

私自身、三菱商事と三井物産のケース面接を両方受け、両社ともに通過しましたが、三井物産のケース面接は「課題切り口の独自性」や「ユニークな施策の提案」などを重視している節がありました。
また、三井物産のやる意義という三井物産の企業理解を求められるような問いもあり、いわゆる「商社ケース」のような印象を受けました。
一方、三菱商事のケース面接は、主に課題の妥当性や施策の実現可能性といった提案全体での論理性を重視しているように感じました。
実際、私が提案した施策では三菱商事の既存事業には一切絡めませんでしたが、フィードバックにおいては高い評価を受け、最終面接に進むことができました。
そのため、三菱商事のケース面接対策としては、三菱商事の事業全てを網羅的に覚えるよりも、一般的なケース面接対策をしっかり行った方が通過の可能性は高まると思います。

もちろん、出題される問題や好まれる課題の切り口、ディスカッションにおける質問の傾向などには一定の「パターン」があるため、その点については後述します。

出題傾向

三菱商事のケース面接で頻出する問題は、下記のように大きく4つの系統に分類できると考えています。

なかでも出題頻度が高いのは「新規事業系」と「シナジー系」です。
この2つをしっかり対策することで、全体の傾向に慣れることができます。
一方、「公共系」や「その他」の問題は抽象度が高い傾向にあり、考えが広がりやすいため難易度が上がります。出題頻度はそこまで高くありませんが、余力があればぜひ対策しましょう。
余談ですが、以前までは新規出店系の問題(花屋を新規出店するならどこか等)も出題されていたが、近年減少傾向にあります。

一度出題された問題はその面接官が1日通してすべての受験者に対して同じものを出すことが多いようです。テーマがたまたま自分にとって馴染みの薄いものでも、他の受験者も同じ条件なので必要以上に慌てることはありません。

三菱商事のケース対策

前述の通り、三菱商事ケースの問題バリエーションはイレギュラーを除けば3つしかありません。
本noteでは「ケース面接の解き方の概説」よりも、「3通りしかない問題に対応できる飛び道具的な考え方」に絞ってお伝えします。（商社志望にはコンサルを夏見ていた方が多いと思いますのでなおさら）
以降は3通りの問題に対応する解き方を説明してから、実際のケース面接の実況中継を用いながら進んでいきます。

新規事業立案系の考え方

新規事業立案系とは、「保育士を対象とした新規事業を提案してください」「ジムの新規事業を提案してください」などに代表される問題のことです。ここで記述する顧客起点の発想と事業性の検証は新規事業系に限らずシナジー系、公共系においても重要な視点となるので積極的に活用してください。

顧客起点の発想

まず市場や顧客のニーズを深く理解することから始めます。
「この商品やサービスは本当に求められているのか」という根本的な問いを立て、顧客視点で価値を検証します。その際に、如何に対象ユーザー（ペルソナ、ターゲット）のことを捉えることができるか、が肝となります。
伊藤忠商事ではこの発想法を「マーケットイン」と表現していました。

顧客起点の発想とは？
具体例を用いて解説します。
お題：「花屋の新規事業を提案してください」

• 花を欲しがる人ってそもそもどんな人…？

  • 婚約予定の人

    • イメージ：大きなバラ、特別感のあるアレンジメント

    • 頻度：人生の一大イベント、単発性が高い

    • 備考：予算は比較的高め

  • カップル

    • イメージ：記念日にブーケを贈る

    • 頻度：記念日や誕生日、バレンタインデーなどスポット性が高い

    • 備考：見栄えが良く、写真映えすることが重要？

  • 友人・家族へ贈る人

    • イメージ：カジュアルなブーケ、小ぶりのアレンジメント

    • 頻度：誕生日、母の日、ちょっとしたお祝い

    • 備考：価格帯は中～低め　………..

誰を消費者に設定するか、どのようなニーズを持つ消費者にアタックするべきかを考えるために、利用シーンをどんどん具体化していくことを指します。
ここからさらに、

• カップル

  • なぜ花を選ぶ？

    • 「何を贈るべきか迷ったとき、花なら無難だから選ぶ。」
      → 選択肢が多すぎる贈り物市場で、「花」はシンプルで失敗しにくい選択肢。

    • 「モノではなく、瞬間の感動を贈りたい。」
      → 花は残らないけれど、その瞬間に与える感動や華やかさは大きい。

→「瞬間の感動」に花屋として他のアプローチできないか？(写真映え、渡す瞬間の演出)

このように、ペルソナ像や利用シーンを具体化させることで、利用するシチュエーションがより鮮明に浮かび上がります。
why so? why not so?という言葉が有名ですが、「なぜ使われているのか/いないのか」に着目すると考えやすいです。

事業性の検証

市場ニーズを踏まえた提案に対して、以下の2点から精査します。

1. 施策の実現可能性/競合優位性を考える

2. 施策のリスクを考える

収益モデルの妥当性や持続可能な事業構造、取り組む社会的意義まで踏み込めればなおよしですが、時間があればで構いません。
ファーストアウトプットは前者を重視し、ディスカッションパートでは後者の事業性についてより詳細な議論がなされることが多いでしょう。
前者後者で武器を使い分けることをおすすめします。

事業性の検証（事業として成立するか）とは？
具体例を用いて解説します。
今回「花束とレトロなフィルムカメラをセット販売するサービス(花を贈る瞬間やその後の思い出をフィルム写真として残せる体験を提供)」を作るとしましょう。

実現可能性と競合優位性を検証する
まずは 「やろうとしている施策を実現できるかどうか(実現可能性)」 を整理します。

・必要なプロセス
例：「フィルムカメラの仕入れ → 整備 → 販売 or レンタル→撮影→現像」
→フィルムカメラの仕入れや現像は自前ではコストが嵩みそう…
・必要なリソース/パートナー
例：「フィルムカメラの仕入れ先」、「フィルム現像所」との提携？

どんな優秀なアイディアでも、 必要なリソースが調達できなければ実現不可能です。
また、一般的に 「人・モノ・カネ・情報」 どれが不足しているのか、どうやってそれを補うのかを具体的に示すことができると、説得力が増します。

次に「やろうとしている施策は競合に勝てるかどうか(競合優位性)」を整理します。
新規事業提案において特に重要なのが、「既存プレイヤーがいる場合との差別化」を説明できるかどうかです。

既存事業の例
・スマホによる撮影
(事業ではないが、花束を買ってiPhoneで撮影する行為は競合となる)
・ウェディングフォト等に代表される撮影サービス　など

差別化要素

•  対スマホ

  • レトロカメラならではの「味のある写真」。スマホと比べると、フィルム独特の色合いや風合いがあり、思い出をより印象深く残すことができる。

  • 店舗のレジ横に「現像後のサンプル」をディスプレイし、視覚的に訴求。

  • 店舗スタッフが「今年の母の日はフィルムカメラ体験も一緒にいかがですか？」と一言添えるだけで、購入率を上げる期待ができる。

• 対撮影サービス

  • 時間や場所にとらわれない。

  • 相対的にコストも安い。

  • 花束を購入したタイミングで、すぐ使えるカメラが手に入る。フィルム写真を撮影し終えたら花屋の店舗 or ポスト投函で現像に出せるなど、簡易かつワンストップの顧客体験を提供できる。

単なるアイディアベースで終わらず、「どうやって競合と差を付けるか」 まで言及すると、一気に現実味が増します。

施策のリスクについて触れる
提案において「リスク」に触れることは、単に悲観的な視点を示すことではなく、思考の深さを示す重要な要素です。
リスクをあらかじめ洗い出し、それに対する具体的な対策を用意することで、説得力が格段に増します。

例：スタッフの負担増加
リスク要因：花束の販売に加えてカメラの説明、現像管理まで行うことで、スタッフの負荷が大幅に増大。オーバーワークが発生する可能性がある。
対策：スタッフ向け研修を実施し、新サービスに関する業務プロセスを効率化。

デリバリーについては後述するため、ここでは武器や戦い方がどういうものであるのかを理解して、後半で実践を練習しましょう。

シナジー系の考え方

シナジー系とは、「書店と組み合わせることで相乗効果の出る事業を提案してください」「倉庫と組み合わせることで相乗効果の出る事業を提案してください」などに代表される問題のことです。ここではシナジー系と定義しています。

皆様が分かっているようで分かっていない、ビジネスにおける「シナジー」とはどういう意味・定義でしょうか？

つまり、ある企業のすでに持っているビジネスに対して、ある別事業の組み合わせにより、単体よりも収益性が高いビジネスを生むこと、がシナジーということでしょう。

シナジーは、販売チャネル、生産、技術、人材、経営管理などの側面で発揮されることがあります。企業はこれらのシナジーを活用して、新規事業への進出、多角化、あるいは他企業との提携や統合を行います。

例えば、飲料メーカーが健康食品やサプリメント事業に進出するケースがあります。これは、飲料事業で築いたブランド力や流通ネットワークを新事業でも活用することで、シナジーを生み出すことができるからです。
また、IT業界では、Googleがスマートフォン事業（Pixel）に進出した例が挙げられます。ここでは、検索エンジンやクラウド技術といった既存の強みを活かし、ハードウェアとソフトウェアの統合を図ることでシナジーを実現しました。

総合商社がビジネスにおいて介在する際には多様なシナジーを生みますが、ケースにおいては下の2つの視点からのアプローチが簡単です。

バリューチェーンで取っ掛かりを作る

上記、シナジーの説明でも一部記載しましたが、バリューチェーンを分解した際に、新たに介入できる工程はないかを検討してみるといいでしょう。

衣類を具体例に用いて解説します。
バリューチェーンを示すと、

1. 原料の調達

2. 衣料品の生産

3. 小売店で流通

4. 十分使用後、消費者は廃棄または寄付

5. 別会社がリサイクルまたはリユース・再販

となります。
例えば、近年注目を集める「ファストファッションと大量廃棄の問題」から、サプライチェーン最適化やリユース（中古品再販売）などの新規事業が浮かび上がります。

• 需要予測の精緻化

  • 衣類の在庫過多を削減し、廃棄コストを下げる。

  • AI企業などと組み、需要予測技術を導入することで、衣料ブランドが持つ販売実績データ×AI技術の相乗効果を創出。移り変わりの激しい衣類のトレンドに対する知見も深められる？

• リペア・リメイク事業

  • 買い替え需要を一部リペア・リメイクに取り込み、「服を長持ちさせる」「再販売する」仕組みをつくる。

  • 自前でできない工程はリペア専門業者・リユースプラットフォームと提携して、より幅広い顧客層を取り込める？

• アップサイクル事業

  • 廃棄品を素材として再加工（カバン・小物など）して売る。

  • 在庫処分コストを下げつつ、唯一無二の商品が作れる。

  • 革製品の加工会社などと組む余地がある？

いずれも、「既存の衣類ビジネスのチェーンを見直し、別の企業・業種と掛け合わせる」ことで新しい価値を生み出そうとしています。

実践編で少し触れますが、シナジー系においては「バリューチェーンで取っ掛かりを作る」×「社会課題を切り口」にすることで最低限のアウトプットを出すことができます。
今回の衣類も「大量廃棄」という社会課題を起点にバリューチェーンを概観してアイデアを出しています。

顧客起点で既存ビジネスを再解釈する

マーケティングでは、常に顧客起点で考えることを求められます。
この技は、考えやすいだけでなく、ビジネスが失敗しにくいということも魅力です。机上の空論として描き出すビジネスの青写真よりも、ユースケースを元に地に足の着いた提案にしていくほうがビジネスとしての価値も高いと思いますし、ケースとしてもやりやすいでしょう。

新規事業立案編でも一部触れたので省略しますが、現在サービスを提供している消費者に対して、別の思ってもいない角度からアプローチできないか、に焦点を当てていきましょう。

カフェを例にとって解説します。
カフェが提供する根源的な価値（バリュー）は何でしょうか？
カフェは「コーヒーや軽食を提供する場所」という機能だけでなく、以下のような価値を顧客に提供しています。

• リラックス、休憩の場

  • 休憩する、仕事の合間に一息つく…といった、日常生活の「隙間時間」を有意義に過ごすための場所。

• コミュニケーションの場

  • 友人や家族、同僚との会話の場として利用される。面接や商談などのビジネスシーンで使われることも多い。

これらにカフェの課題、例えば平日昼の稼働率を掛け合わせてみると、
「カフェ × 保育施設」が施策として思い浮かびます。
子育て中の親が「ほっと一息」できる場所＋子供同士、親同士の交流の場を創出という文脈です。
ある主婦は、平日昼間に子どもを連れて来店。スタッフがキッズルームで子どもたちを見守ってくれるので、安心してコーヒーを飲みながら友人とおしゃべりできる。気の合う親同士が集まって自然にコミュニティが形成され、そのまま子どもと一緒にミニワークショップにも参加…のようなイメージでしょうか。

それぞれのメリットについても考えると、

• カフェ側

  • ファミリー層の来店を促進。平日昼間など、比較的客足が弱い時間帯を補完できる。

  • 親子の居場所として地域に根差すことで、他店との差別化やブランディング強化。

• 保育事業者側

  • 短時間の保育を実際に体験してもらうことで、結果的に「定期的な託児」「フルタイム保育」などのニーズを持ち、自園に入園してくれるケースにつながる可能性が高まる。

  • 保護者とのコミュニケーション接点増加。保護者にとって、園や保育所の門をくぐるのは意外と敷居が高いが、カフェなら自然に足を運びやすい。お茶を飲みながらリラックスした雰囲気で、日々の育児や保育に関する簡単な相談やヒアリングが可能。これにより、保育者側も保護者ニーズや悩みをリアルタイムで把握できる。

以上のように根源的価値を考えることが発想の起点になることがあります。
また、このアプローチは「ありきたりな施策」からの脱却も図れるので、他受験生との差別化にも繋がるでしょう。

公共系の考え方

どこにネガティブポイントがあるのかを構造的に考える

お題：ドライバー不足を解決する施策
公共系はトップダウンで分解していくことをお勧めします。
なぜドライバー不足が起きているのか？であれば、需要と供給で分けるなどです。

• 供給

  • 労働環境の問題

    • 長時間労働・不規則な勤務時間

    • 低賃金・待遇改善が進んでいない

  • 技術的制約

    • 自動運転技術の実用化が未達

  • 規制の問題

    • 2024年問題

• 需要

  • EC普及

    • オンラインショッピングや即日配送サービスの拡大により、物流需要が急増している

  • 小口配送

    • 消費者への直接配送が主流となり、効率的な小口配送が重要視されている

  • 再配達

    • 不在時の再配達が配送業者の負担を増大させ、労働力やコスト面で大きな課題となっている …….

関連するステークホルダーを洗い出す

総合商社は、多種多様な企業や人と共同でビジネスを行っています。見過ごしがちな関与する利害関係者を全て洗い出す資質は、商社のケースにおいても求められていると思います。

また、ステークホルダーを洗い出すことは以下の効果も得られます。

・見落としの防止、新たな視点の獲得
ステークホルダーを網羅的に洗い出すことで、取りこぼされがちな要素や盲点を発見できます。また、異なるステークホルダーの立場や課題に目を向けることで、一見無関係に思える要素同士のつながりや、意外な解決の糸口が見つかることがあります。

・相互依存関係の可視化
ステークホルダー同士の影響や連鎖関係を明らかにすることで、どのポイントにアプローチすれば最大の効果が得られるかを特定しやすくなります。

今回もドライバーの例で説明しましょう。

ドライバー不足に関与しているステークホルダーは何でしょうか？

ドライバーの働く姿を起点にそこに関わる人たちを出してみましょう。
ドライバーを雇う会社、その会社に仕事を依頼する別会社、規制を行う政府、トラックメーカー、ガソリンスタンド、道路事業団…

一旦整理してみましょう。

1. ドライバー本人

   • 課題：長時間労働、低賃金、不安定な雇用形態。

   • 影響：労働環境の悪化が離職率を高め、新規参入者の減少を招く。

2. 運送会社

   • 課題：利益率の低さ、労働時間規制、ドライバーの確保が困難。

   • 影響：経営状況の悪化が労働環境改善の足かせに。

3. 荷主企業（依頼元企業）

   • 課題：運送コストの削減要請、配送品質の維持。

   • 影響：過度なコスト圧縮要請が運送会社を圧迫。

4. エンドユーザー（消費者）

   • 課題：即日配送・無料配送への高い期待。

   • 影響：高い期待感がドライバー負担を拡大。

5. 政府・行政機関

   • 課題：2024年問題、労働時間の上限規制。

   • 影響：法規制が労働環境改善に貢献する一方で、運送業界への負担増加も懸念。

6. トラックメーカー

   • 課題：自動運転技術の社会実装、技術革新のコスト面での課題。

   • 影響：技術革新が進まないことで長期的な労働力不足解消が遅延。

7. 燃料供給業者（ガソリンスタンド等）

   • 課題：燃料コストの変動、安定供給の確保。

   • 影響：燃料費の高騰が運送業界全体のコスト増加につながる。

8. 道路管理者（高速道路会社・道路公団等）

   • 課題：道路の老朽化対応、休憩施設の不足。

   • 影響：ドライバーの負担が軽減されず、労働環境改善が進みにくい。

9. 技術開発企業（自動運転技術開発企業）

   • 課題：技術の社会実装、法整備との連携不足。

   • 影響：技術が業界全体に浸透せず、長期的な課題解決が進まない。

ステークホルダーを洗い出したことで、例えば

・エンドユーザーの理解が足りていない？
エンドユーザーが「即日配送」「送料無料」を当然のサービスとして受け止めているから、有料配送の理解を広げることで、運送会社の負担軽減、賃金向上につながる？
・道路インフラや休憩施設の整備が短期的改善策に寄与？
ドライバーの負担軽減には、労働時間規制だけでなくインフラのサポートも不可欠？
・燃料コストの抑制により運送会社の利益が改善？
昨今のガソリン代が高騰しているから、政府による燃料補助金の導入や価格安定化の施策が必要？　…

といった新たな視点が生まれました。

とはいえ、すべての原因に同時に対処することは難しいため、最も影響力が大きく、実現可能性の高いポイントに絞ってアプローチします。

最終的にまとめると、
ドライバー不足の根本的な原因は、需要側の問題、供給側の問題の2つに大別できる。

1. 需要側対策：ドライバーの業務負担を軽減し、物流の生産性を向上させる
・消費者の意識改革：有料配送サービスの普及促進
・再配達問題の解消：配達時間指定の徹底、宅配ボックス・コンビニ受け取りの活用拡大

2. 供給側対策：需要側の整理によって生まれた資金を活用し、ドライバーが長期的に働きやすい環境を整備。
・賃金・待遇改善
・自動運転技術の社会実装：高速道路等での自動運転技術の限定的導入、長期的に範囲拡大

以上で、飛び道具的な思考法の伝授は完了です。

さて、ここからは実践パートに移ります。

実践編

Ｙ＝あなた　Ｍ＝面接官

「日本食と組み合わせることで相乗効果の出る事業を提案してください」

ファーストアウトプット

◾️前提確認
Y　「日本食の定義は何か設定されていますか？」
M　「細かい条件はあなたの判断にお任せします」

今回は日本食＝「古き良き典型的な家庭料理」「一汁三菜」、クライアントは「まいどおおきに食堂」のような老舗の日本食の飲食チェーンを展開している店とします。

Y　「日本食とはどこまでを指しますか？つまり、カレーも日本食ですか？？」
M　「お好きなように考えてください」
Y　「ありがとうございます」

◾️現状分析
さて、少し時間稼ぎができたところで思考に移りましょう。
前提を固めたら、次は設定した業界や市場の現状、消費者セグメントなどを分析していきます。

日本食といったら…

• 美味しい、健康的、日本人のDNAに合っている、どこか懐かしい味がする、一汁三菜…

• 近年の「食の欧米化」による日本食離れ

• 他方、欧米では日本食が活況

  • スシローとか

• 海外での受容性が高く、ハリウッドスターなど健康志向の人にウケがいい

あたりがパッと思いつく。

顧客起点で既存ビジネスを再解釈することがシナジー系では大切でした。
今回のケースに当てはめてみましょう。
日本食がどの層にどのように刺さっているのか考えていきます。

• 高齢者層

  • 健康志向が強く、減塩や低カロリー、旬の食材による栄養バランスなどを重視する消費者が多い。

  • 食べやすさ（柔らかさ、やさしい味付けなど）も購買や外食の選択要因となりやすい。

→手間暇かけても料理する人は多そう

• 若年層・ファミリー層

  • 時短需要が高まり、簡単に調理できる総菜や冷凍食品が好まれる。

  • 外食産業でもリーズナブルな価格帯の定食チェーンが人気で、「値段相応かどうか」を重視する傾向が強い。

→クライアントの従来のメイン顧客層？

• 訪日外国人観光客

  • 寿司や天ぷら、ラーメンなど、海外メディアで取り上げられやすい「定番」日本食へのニーズが根強い。

  • インバウンド需要としては、情報発信のチャネル（SNSや現地での口コミサイトなど）をどう活用するかが重要。

→情勢次第。かつ集まるところが局所的、そこにはライバルもかなり多い。

今回は、若年層・ファミリー層に向けた施策を提案しようと思います。
シナジー系の考え方で触れましたが、「○○が提供する根源的な価値（バリュー）は何か？」そこから思考を始めて、ディスカッションで精緻化していくと良いでしょう。

ファストフードでもなく、フレンチでもなく、日本食。
日本食のバリューは「懐かしさ(情緒)と健康(機能)」？（←仮説でドライブする）

日本人の日本食離れの原因は「食の欧米化」なのか？
恐らく、料理の手間と味が釣り合わない、おかずの量が多いなどの副次的要素が日本食の購買に対してネガティブな影響を与えているのではないか？
そもそも、和洋中と食のレパートリーが増えたことで選ぶ回数が減っているのもある（相対的に大変）

日本食が嫌い、という言葉はあまり聞かない。
情緒的価値が重い日本食に対して、現代だとサプリをとるといった機能的価値を重視？
結局、本格的な日本食を（心の中では）食べたいのだろうが、意外と作るのが大変、だったらパンとサラダ？とかで良くない？満足感もあるし。という思考回路がある？

特に若者においては、作り方が分からない、めんどい、が主な原因になっていそう…

◾️施策
それを踏まえると、施策として冷凍宅配事業、ミールキット事業のようなミールデリバリー事業、ホットクックみたいな手軽に日本食を作れる家電事業が候補に上がってくる？

直感的な実現可能性からミールデリバリー事業が筋良さそう。

• 弁当から料理キットまで一貫して提供

  • イメージは「機内食の日本食」、レンチンするだけで一食が完結するミールサービス

  • ターゲット層は上記の「健康が気になる」かつ「料理に時間を裂けない」

• 忙しさの度合いに合わせて、3段階で提供

  • スーパー味噌汁のみ←機能的な価値

  • 機内食形式

  • ミールキット←情緒的価値

    • 忙しさのマックスは40s、料理に対する熱量も時間も人それぞれ。上から順に忙しさmax~minに対応。

    • 忙しさや年齢の変化に対して一貫して弊社で多様な選択肢を提供することで、顧客層の変化に対して柔軟にきめ細かなアプローチを変えることができる。

シナジーを聞かれているからミールデリバリー側のシナジーも考えてみる。

• メニューの多様性につながる？

  • 日本食は四季折々の食材や旬がある。この特性を活かして、顧客のリピート率を高めて、飽きられにくい仕組みを作れる？

• 海外展開への布石につながる？

  • 基本的に今のミールデリバリーサービスの事業範囲は国内。冷凍冷蔵だったら輸出可能だし日本食の海外人気に乗れば海外チャネル開拓になるかも？

思考時間残り数十秒だし、一旦デリバリーの整理を…

デリバリー

発表で与えられる時間は3分です。
理想の構成は以下です。

具体例を用いて見てみましょう。

Y　「日本食とかけあわせてシナジーを生む事業として、忙しい若年層・ファミリー層に向けて、ミールデリバリー事業を展開します。具体的には3段階式日本食ミールデリバリーサービスによって、「手軽さ」と「健康的な日本食」を提供することで、日本食離れを防ぎつつ新たな市場を開拓します。(結論となる施策)
今回クライアントとしては「まいどおおきに食堂」のような老舗の日本食の飲食チェーンをイメージしています。日本食の価値として健康的かつ情緒的な価値が高く、母親の味やふるさとの味として懐かしさがある、親しまれる点があると思います。(前提共有)
近年、日本では調理の手間や時短ニーズに対応しきれず、日本食離れが進んでいます。一方で、海外ではヘルシー志向として人気が高いです。
とりわけ、現代の若年層・ファミリー層の特徴として、時短ニーズが強く、簡単でリーズナブルな選択肢を好む傾向があり、日本食離れを起こしていると考えています。そのため、今回は日本食離れのボリュームゾーンである若年層に向けた施策を提案します。(現状分析)
現状の課題として、日本食の調理が「面倒」と感じられていることが挙げられます。(課題特定)
健康志向でサプリをとる若者は増えた一方で、日本食を日常に取り入れられる選択肢が少ない。日本食の価値は理解されているが、他の選択肢に埋もれがちだと考えています。
そこで、調理の手間を解消する施策が必要。そのため、施策として「忙しさ」に応じたサービスを展開します。
例えばスーパー味噌汁はレンジで温めるだけで完全栄養食が完成する簡単な味噌汁。機内食風セットミールは冷凍保存可能で、すぐ食卓に並べられるシンプルなセット。日本食ミールキットは必要な食材とレシピを提供し、短時間で調理できるキット。(施策)
忙しさの度合いやライフステージに合わせて選べる柔軟なサービスにより、多様な顧客ニーズをカバーしたいと思います。
シナジーとして、ミールデリバリー側は日本食特有の季節性からのメニューの多様化とそれに伴うリピート率の向上、日本食人気のある海外市場への布石などが考えられます。(シナジーについて)
施策の懸念点として、流通が挙げられます。クライアントはこれまで実店舗で日本食を提供していたため、オンライン販売や宅配サービス向けの流通体制を十分に整える必要があります。(施策のリスク)」

ディスカッション

忘れがちですが、三菱商事においてはディスカッションの時間が面接時間の2/3を占めていることから、ディスカッションが最も重要と言っても過言ではありません。
ファーストアウトプットが不出来でも、ディスカッションにていくらでも挽回できますので諦めずに取り組みましょう。
面接官は敵ではなく、共に施策をブラッシュアップしていく仲間だということを忘れないようにしてください。
まずは質問傾向ですが、基本的に現状分析に関する質問から順に進み、施策に関してのディスカッションに発展します。

M　「興味深い発表ありがとうございます。日本食は海外で人気が高まっているという指摘があったと思うのですが、今回、なぜ海外向けの事業にしなかったのですか？」

Ｙ　「ご質問ありがとうございます。ご指摘の通り、海外向けの事業としても十分成立すると思います。しかしながら、日本食は日本人にとって一番馴染みがあり、舌が肥えた厳しい顧客が多いこと、日本食のプロが多いことから、日本で成立しさえすれば海外での勝算が高まると判断しました。」

M　「ありがとうございます。若年層やファミリー層をターゲットに選んだ理由をもう少し詳しく教えてください。他のセグメント、例えば高齢者層や訪日外国人観光客を優先しなかった理由は何ですか？」

Y　「若年層やファミリー層は、人口規模が大きく、日常的な食事ニーズが多いセグメントです。クライアントの従来の顧客層でもあると思います。高齢者層は健康志向で日本食との相性は良いですが、食事の手間を惜しまず自分で調理する人も多く、即効性のある市場拡大は見込みにくいと考えました。また、訪日外国人向けのインバウンド需要は外的要因（国際情勢や観光規制など）に左右されやすいため、優先度を下げました。」

M　「ありがとうございます。次に日本食の課題について、調理が「面倒」を挙げられましたが、もっと具体的に教えてください。」

Y「はい。私自身料理をすることが多いのですが、例えば、日本食を作る際、使用する調理器具が多いと考えています。魚を焼いてご飯を炊いて味噌汁を作って…一度に複数のコンロや器具を使うケースも少なくありません。また、買いそろえる食材が多く、保存が難しいことも挙げられると思います。味噌やしょうゆなどの定番調味料だけではなく、ひじきや昆布など日本食特有の乾物類、魚などの生鮮食材など、種類が多岐にわたります。余った食材の保存期限や保存方法を気にしないといけないので、敬遠されてしまうと考えています。若者は忙しいライフスタイルの中で「時短」「簡単さ」を重視している傾向があり、今回提案させていただいているミールデリバリーと非常に親和性が高いと考えました。」

M「よく理解できました。ちなみに日本食の課題について、他に考えたことはありますか？」

Y「はい。そもそもの話として、日本食に対する知識や理解の低下があると思います。例えば、共働き家庭が増えたことなどは、日常的に日本食を手作りする機会の減少に繋がり、結果的に日本食に対する知識や理解の低下をもたらしていると考えます。」

M「ありがとうございます。この施策のメリットについて「面倒」を省略する以外、何か考えられましたか？」

Y「はい。この事業は日本食文化を国内外に広げるという文化的価値を持つと考えています。まず日本国内では、この事業を通じて日本食の魅力を再認識してもらい、家庭内での日本食文化の復活を目指します。そして国内市場での成功を基盤に、海外展開を視野に入れ、日本食の魅力や伝統を世界中に広めていきます。その普及は経済的な効果だけでなく、日本文化全体の評価向上にも繋がると考えています。」

M「ミールデリバリー事業が得られるメリットは何かありますか？」

Y「2つあると考えています。1つ目は、メニューの多様性によるリピート率の向上です。日本食は四季折々の旬の食材を使用するという特徴があります。この特性を活かせば、季節限定メニューや月替わりメニューの展開が可能となり、顧客に新鮮さや特別感を提供できます。結果として、飽きられにくいサービス設計が可能となり、リピート率や顧客満足度の向上が期待できます。2つ目は、海外展開への布石です。現在、多くのミールデリバリー事業は国内市場を中心に展開されています。しかし、日本食は海外で「健康的」「高級」といったポジティブなイメージが定着しており、その人気に乗る形で海外市場へのチャネル拡大が期待できます。国内市場での成功事例をモデルケースとして展開することで、効率的かつ効果的に海外市場へ進出できると考えています。」

M「ありがとうございます。この事業の競合としてはどのようなプレイヤーを想定していますか？」

Y「具体的な企業名をあげるのであれば、冷凍宅配弁当事業を行うnoshやオイシックス、完全栄養食品を提供しているBASE FOODなどが挙げられると思います。」

M「彼らとどのように差別化しますか？」

Y「差別化ポイントとして2つ挙げたいと思います。まず1つ目は「本格的な日本食の再現性」です。多くのミールデリバリーサービスや栄養食サービスは効率性や利便性を重視するあまり、味や品質が犠牲になりがちです。しかし、今回は本格的な日本食の味をそのまま再現したいと考えております。2つ目は、シナジーでも触れましたが、「メニューの多様性」です。日本食の特徴として、四季折々の食材や行事と密接に結びついていると考えています。季節ごとに旬の食材を活かしたメニューを提供し、日本食文化の魅力を感じるようにすることで飽きさせない仕組みができると思います。」

M「実際、この事業儲かると思いますか？」

Y「20秒ほど概算の時間をください。」

M「もちろんです。」

とりあえずミールデリバリーサービスの市場規模を出してみる。
日本の総世帯数は約5000万世帯。
今回のメインターゲットは若年層やファミリー層、特に子どもが小さい・共働きなどで時短ニーズが高い世帯を想定している。
若年層やファミリー層の対象になる世帯は半分いかないくらいの大体約2000万世帯位？
「子どもがいて、かつ共働き」という条件を掛け合わせると、ざっくり1000万世帯程度に縮まると見込んだうえで、時短ニーズがさらに強い都市部に住む世帯はこの中の半数、500万世帯程に絞る。
さらに、その500万世帯の中でも、実際にミールデリバリーサービスにお金を払う意欲と経済的余裕がある層を20%、100万世帯と見積もり、継続利用まで至るのはさらにその半分の50万世帯…
ある程度安定的にサービスを利用してくれる世帯数が50万世帯になる。
次に、1世帯あたりの月間利用金額を考えると、週に1～2回のペースで利用する場合、1回あたり2000～3000円のミールサービスを4回利用すればちょうど月1万円程度。
以上を前提に月間の売上を試算すると、50万世帯×1万円=50億円、これを年間ベースにすると50億円×12ヶ月=600億円。ただこれはミールデリバリーサービス事業全体の市場規模だから日本食と特定するともう少し小さい、とりあえず和洋中で1/3ということで200億円。
営業利益率は飲食の平均の10％程度と仮定して、200億円×10％=20億円。

Y「年間売上が200億円、年間利益が20億円という概算になりました。気持ち物足りないですが、ミールデリバリー市場自体近年拡大傾向にありますし、海外展開を見据えた際には大きなポテンシャルを秘めていると思います。計算過程ですが、日本には約5000万世帯あり、そのうち子どもが小さく共働き、さらに都市部在住でミールサービスにお金を払う意欲と余裕がある層を段階的に絞り込むと、最終的に継続利用が見込めるのは50万世帯ほどと想定しました。1世帯あたり月1万円の利用を見込むと、月間売上は50億円、年間で600億円になります。飲食業の平均的な営業利益率を10％と仮定すると、年間の利益は60億円程度となる計算です。ただ、これはミールデリバリー全体の試算なので、日本食だけに限定すると1/3程度、約200億円と見積もりました。最後に、営業利益率を飲食店の平均と言われる10％とすると、200億円×10％=20億円が年間の利益目安という計算です。」

M「ありがとうございます。それではこの施策を実行するにあたっての課題やリスクはあればあらためて教えてください。」

Ｙ「はい。現状、3つあると考えています。冒頭にも触れましたが、1つ目は流通が挙げられます。クライアントはこれまで実店舗で日本食を提供していたため、オンライン販売や宅配サービス向けの流通体制を十分に整える必要があります。今回、競合としてnoshを挙げましたが、逆に協業することで乗り越えられるかもしれません。2つ目はコスト管理の難しさです。日本食は高品質な食材を使用することが多く、特に魚や季節の野菜、伝統的な発酵食品などは仕入れコストが高騰する可能性があります。さらに、季節ごとのメニューを提供することで、安定した食材調達が難しくなり、原価率の管理が複雑化するリスクがあります。3つ目は冷凍技術と品質維持です。日本食の特徴である「出汁の風味」や「魚の繊細な食感」を冷凍食品として提供する場合、味や品質を損なわない技術が不可欠です。現在の冷凍技術ではある程度の品質は維持できるものの、本格的な日本食の再現性には高い技術力が求められます。派生して、品質のばらつきが発生するリスクもあると考えています。」

M　「質問は以上です。お疲れ様でした」
Ｙ　「ありがとうございました。」

過去問

以下は私が地道に集めた過去問になります。
随時追加していく予定ですのでご活用ください。

最後に

ここまでお読みいただき、ありがとうございました。
ケース面接編、いかがだったでしょうか。
三菱商事のケース面接は出題傾向がはっきりしているので、1ヶ月対策すれば十分合格水準に達することかと思います。
※今年から変わったらすみません。
本記事でお伝えした内容が、皆様の選考対策に少しでもお役立ちできれば幸いです。

次回はシリーズ第三弾「1次面接/3次面接(人物面接)編」です。

引き続き、手に取っていただけますと幸いです。

また、本noteに関する感想を、XのDMないしはこちらの投稿を引用する形でお寄せいただけますと、次回のnoteを執筆する際のモチベーションや改善に活かすことができます。

アカウント：https://x.com/SRRS987
引用していただきたいポスト：

引き続き、よろしくお願いいたします。

める