木村です。

自己破産して２年と７ヶ月。

海外に投資会社、関東にアパレル会社、福岡に自動車会社、貿易会社を作り年商１０億円へ育てました。

事業サポート専門の会社も立ち上げ、この１年で２０社にコンサルタントとして入り、

不確定要素、変数の多い多種多様な領域、多種多様な社長を相手に事業を伸ばすことに取り組みました。

なのでアウトプットとして、

「再現性高く事業を伸ばす方法」を簡単に書いてみようと思います。

※このnote は月額３６,９００円いただいて毎日アウトプットを行っているクローズドのコミュニティで書いた内容の抜粋でもあります。

〜（本編ここから）〜

去年の８月におおよそ２０社のコンサルティングに入りました。

月５万円で毎月１時間ズームをする会社と、毎週ウィークリー会議を実施する年間２４０万円以上頂いている会社も５社あります。

１年経ち、伸びる会社と伸びない会社の共通点が見えてきたのでシェアします。

売上高とは一種の方程式なので、

売上高＝客数×客単価

とか、

売上高＝仕入れる力・売る力の連動性

とか色んな表現で分析ができます。

お金ひとつ取っても、

１：使う力
２：回転させる力

に分かれます。

事業とチームによって変数が増えるので「全員が使えるたったひとつの方程式」を確立するのは難しいですが、やはり因数分解すると伸びる人、伸びない人にはそれを決定づける要因が存在するのは確かです。

ひとまず、基本的な概念からおさらいです。

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商売の資源
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１：お金
２：人
３：商品
４：モノ（資産）
５：情報

個人的には、

まず「カネ」からスタートです。

金を集める能力がとストレートに数字に反映されます。

次に、「人」です。

金を使い人を集め、人が「商品」を生み出します。

商品を作ったら次に「マーケティング」（認知）や「ブランディング」（付加価値の形成）が必要です。

ここでは仮説、検証、競争といった「情報戦」が発生します。

売上を増やす＝施策や商品を増やすことなので、当然ながら売上に比例して人の数も増やすことが必要になります。

人の数が増えるからこそ「生産性」も向上するわけで、「今のメンバーから人数は増やさないけど生産性だけは何とか上げる」みたいなのは無理です。

事業を形成する３要素は、

「バランスシート」「プロフィット・ロス」「キャッシュフロー」です。

バランスシートとは、

１：純資産
２：負債

で「どんな資産をその会社は活用しているのか？」を示すものです。

財務担当はこの辺を管理します。

資産にも色々あります。

現金、有価証券、商品（在庫）、貸付金、売掛金、車両運搬具、土地、建物

なんかが資産です。

流動資産（動きが早いもの）、固定資産（動きが遅いもの）みたいな分け方もできます。

僕も福岡の会社で３０００万円で競売落札した土地に、特殊な免許を獲得して「１５億円の価値」を作り資金調達するみたいなことをやっています。

資産のバランスも上手になれば様々なレバレッジになります。

プロフィット・ロスとは、

利益とコストです。

原価や広告費、その他の宣伝広告費や集客費など「その会社はどうやって付加価値を生み出しているのか？」がここに当たります。

利益率、利益額、投資回収率など、「利益の評価基準」は目的や用途によって様々です。

キャッシュフローとは、

現金が増えたり減ったりする推移です。

企業成長のKPIは「設備投資」ですが、これは準備に時間がかかるので「お金＝先に出る」「利益＝後からついてくる」という性質があります。

※ここが経営の難しいポイント。

単純にお金の増減ばかりに目を向けると、

「伸びるチャンスが死ぬ＝機械ロス」や

「儲かっているけど倒産＝黒字倒産」などの不具合が発生します。

１：お金
２：人
３：商品
４：モノ（資産）
５：情報

いつも言っていますが「お金＝増やす、そして回すもの」です。

銀行から借入をすれば負債が乗ります。その負債で在庫を買ったり、店を作ったりします。

役員の貯金を会社の貸付たり、資本金に計上して「返済不要の純資産」を増やすこともできます。

帳簿とは「データ」なので、上手にホワイトに作り込みをしてコントロールすることもルールを熟知していれば可能です。

「手残り」と「利益」と「経費」に関しても深い分野です。

「経費になるorならない」という議論が多いですが、「経費になる＝金は出ていく（キャッシュアウト）」なので

個人的に大事なのは経費になるものに使うのは当たり前で、なおかつキャッシュアウトを超精密にコントロールするのが経営です。

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伸びる人の特徴：
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１：６ヶ月先が明確に見えている

２：ヒト、モノ、カネ、情報を集める効率性が高い

３：手本、先生、KPIを持っている

４：KPIのひとつひとつが独立セクションではなく、「全体の連動性」を重視した状態で動いている

５：経営陣が「超働いている」かつ、雇用者が「高い生産性を熱心に生み出そうと努力する仕組み」が機能している

交渉のコツは、

「６ヶ月先が明確に見えている」かどうかが重要です。

例：

木村：「年商３億円、純資産１億円、ROA１０%を６ヶ月後にクリアするので、１億円、プロパーで私募債を組んで欲しい」

銀行：「OKです。毎月の進捗を一緒に追いかけましょう」（仮約束をもらう）

木村：「約束した期限とKPIを毎日追いかけて、約束の期限の半分の時間でそれを達成できるように逆算する」

例：

木村：「新規事業を剰余金５００万円からスタートさせます、この事業から毎月２０万円の営業利益（３ヶ月連続して）＋担保１０００を用意するので、４ヶ月後に２０００万円を金利０.８%で貸して欲しい」

銀行：「OKです。毎月の進捗を一緒に追いかけましょう」（仮約束をもらう）

木村：「約束した期限とKPIを毎日追いかけて、約束の２倍の精度でそれを達成できるように逆算する」

みたいなことをやっています。

要するに、

「６ヶ月後にどんな状態にしたいか？」が常に交渉のキーになっており、資金調達の額とタイミングには全て明確な根拠や用途が揃っている状態で交渉に行きます。

銀行だけでなくヘッドハンティングする時も、企業買収するときも理屈は同じです。

成長の速度を上げるには「ヒト、モノ、カネ、情報を集める効率性が高い」のが重要です。

まずお金だけをダラダラ集めるとか、まず勉強だけをダラダラするみたいな人は伸びません。

経営とは「循環」なので、勉強しつつ、売上を上げつつ、人も集めつつ、教育もしつつ etc…

『全て同時に』走らせないと血液循環が滞り、企業は致命傷を負います。

僕が事業を買収する目的もここで、「流動性の高い資産を持っていて、人員もたくさんいて、尚且つ割安で、利回りも良く、シナジーもあり、インカムもキャピタルも取れる企業」を個別で狙います。

新規の事業や施策を押し進めるときには「手本、先生、KPI」を3点セットとして用意することがマストです。

失敗している暇はないので、お金をかけてでも調査やコンサルはつけます。

機械損出も重要視しているので「金で時間を買う」のが重要課題です。

フロー施策（金をぶん回し顧客を高速を高速で増やす施策）があるからこそ、ストック施策（顧客数の積み上がりが累積的な価値を生む施策）が生きてきます。

SNSでリスクなく高利益率のビジネスモデルを最初から作る人がいますが、あれは非効率です。

メンバーについては、

１対３の法則で、

熱心な経１人営陣が「超働いている」
↓
そのひとりをサポートするような３人の雇用者が「高い生産性を熱心に生み出そうと努力する仕組み」で日々機能している

というバランスが良いです。

４人で１チーム、目安は１チームで売上２億円は作りたいところです。

最初は「たった一人の起業家の熱狂」で２人目、３人目のチームメンバーを作らないといけません。

経営陣が超働くことの重要性は「２手目の成功確率を上げるため」です。

最短でメンバーを増やす前提を持っていれば、いつまでもダラダラ一人で忙しく仕事をしないという変化も作れます。

〆ます。

“毎年「売上２倍・粗利２倍・コスト２倍」を達成させる”

“１０年で１００倍に伸ばす前提で、既存のやり方をチェンジ・チェンジ・チェンジする”

をルールにして事業のプランを立てて下さい。

〜（ここまで）〜

本当はまだまだ具体的な細かい要素がありますが、このnoteだけでも事業成長のヒントがいくつかあったのではないかと思います。

質問などもお待ちしています。

…最後まで読んで頂きありがとうございました！