創業から6年で、組織が300人を超える規模に

プレックスはこの1年で200人以上の採用をおこない、事業も組織も順調に成長しています。

このペースで採用を続けているベンチャーはあまり多くないので、とても驚かれますし、

「そんなに採用して、どうやって組織の拡大に対応してるんですか？」
「そのうち組織の壁に直面して、崩れることはないですか？」

という質問をもらうことが増えてきました。

2年前は、まさか年間200人以上も採用することになるとは想像してなかったですし、内心は「いつか、組織の壁に直面するかもしれない」と思ってたくらいです。

気づいたら300人を超える規模になっていたという感じなので、「どうやって組織の壁を乗り越えたのですか？」と聞かれると、少し悩むのですが......

ベンチャー界隈で、「組織がいっきに崩れて、立て直しに時間がかかった」という話をこれまで何度も耳にしてきたので、そうならないように色々な取り組みをしてきました。

これだけ仲間が増えても離職率は低水準で推移していて、いまのところはなんとか組織の壁を乗り越えられていると思うので、今回はその取り組みの一部をシェアしようと思います。

そもそも「組織の壁とは、なにか？」

よくベンチャーは「30人、50人、100人、300人と、社員が増えていくと組織の壁にぶつかる」という話があります。

経営者であれば事業が伸びているタイミングで採用活動に力を入れて、伸ばせるだけ事業を伸ばしたいと考えるのはあたりまえですが、

そういう時に、「仲間がいればもっと事業を伸ばせるのに......という考えに偏って、とりあえず大量採用するのはあぶない」というアドバイスを、創業期にある先輩経営者からもらいました。

「とにかく採用しよう！」と振り切って、たくさん採用した結果、

新しいメンバーの業務理解やカルチャー浸透が追いつかず、
コミュニケーションやマネジメント面で課題感が増して、
なにかのきっかけで組織が大崩れしてしまう。

これが急成長企業が組織の壁に直面するよくあるパターンの一つだからです。

その時に、あらためて組織づくりの重要性を認識し、「事業をはやく成長させたければ、採用とセットで組織づくりにも力をいれなくてはいけない」と考えるようになりました。

最悪のシナリオは、負の「無限採用」ループ

たとえどれだけたくさんの仲間を採用できたとしても、組織づくりが追いつかず、個々が能力を発揮できる環境が整っていなければ、急いで採用すればするほど組織の生産性は下がり続けていきます。

そうして、気づいたら事業の成長がパタッと止まり......
社内に停滞ムードが漂いはじめ......
毎月一定数以上の退職者がでて......
それを補うためになりふり構わず採用するようになり......

そうなるともはや手遅れで、どれだけ採用しても組織が成長しないという最悪のシナリオが待っています。

組織全体の基準が下がると、立て直しはたいへん

なにより一番避けたいのは、一人ひとりの仕事の基準がどんどん下がっていき、気づかないうちにそれが組織全体の基準になってしまうこと。

そこから元の状態に立て直すには、最低でも半年から一年はかかり、目に見えて業績に現れるのはさらに半年以上先になります。

それだけは絶対に避けようと考えて、採用と同時にオンボーディングやオペレーション構築に時間をかけてきました。

どのようにオペレーションを構築してきたかについては、この記事にかなり具体的に書いてあります。

さいきんは入社2ヶ月以内に、94%のメンバーが初成約

最近、ある事業部では、新しく入ったメンバーが初月の成約数の社内ギネスを毎月のように更新しています。

すこし気になったので、キャリアパートナーの成約実績を調べてみたところ、94%のメンバーが入社2ヶ月以内に初成約していることがわかり、ちょっとびっくりしました。

なぜなら、プレックスに入ってくるメンバーのバックグラウンドはさまざまで、不動産や通信、IT、飲食、アパレルやブライダルなど、異業種から未経験で入ってくるメンバーが6割強を占めるからです。

https://recruit.plex.co.jp/

だからこそ、オンボーディングやオペレーションに力を注いできましたが、94%のメンバーが2ヶ月以内に初成約というのは想像を上回る数字で、あらためてオンボーディングやオペレーションの効果を実感する出来事でした。

オンボーディングは少人数で、マネージャーが高い基準でおこなう

会社によってオンボーディングにかける時間や方法には違いがありますが、プレックスでは必ず、社内でプレイヤーとして高い成果をあげてきたマネージャーがオンボーディングを担っています。

最初から高い基準を身につけたほうが、立ち上がりのスピードが早く、中長期でもその基準をベースに成果を出しやすいからです。

また、少人数でおこなうというのもポイントの一つ。

毎月20人近く入ってくる新しいメンバーのオンボーディングを一斉に進めると、一人ひとりに合ったサポートができず、オンボーディングが均質的なものになってしまうため、各事業部のマネージャーのもとで1〜2ヶ月程度、少人数でのオンボーディングを設けています。

毎月、各マネージャーのグループにアサインされるのは多くても3、4人ほどなので、切磋琢磨したり相談したりできる仲間がいる環境をつくり、仲間意識を持ちながら各々の進捗に合わせて取り組めるようにしています。

できる限り余計なルールや縛りは設けない

一般的なオンボーディングでは、基本的な業務の進め方を一様にインプットすることが多いと思います。

ただ、プレックスに入ってくるメンバーは個性豊かでバックグラウンドも様々。一人ひとりタイプが大きく違うため、「絶対にこのやり方ですすめなくてはいけない！」というルールや縛りは、できるだけ設けないようにしています。

もちろん、最低限インプットしなければいけないことはありますが、社内にはタイプごとにお手本となるメンバーがいるので、自分が「この人のやり方を真似したい！」と思う人の近くに座ってノウハウを学んだり、トッププレイヤーの過去のやり取りを繰り返し聞いたり、本人に直接アドバイスをもらったりするなど、それぞれ自由度高くインプットしています。

立ち上がりのスピードには個人差があるので、経験者や、未経験でも立ち上がりの早いメンバーは、1ヶ月経たずしてひとりで業務に入ることもありますし、人によってはマネージャーが2ヶ月近く伴走することもあります。

たとえ初成約までに少し時間がかかったとしても、半年後や一年後に事業部でトップの成果をあげているメンバーもいるので、その人の経験やタイプにあったやり方を見極めて、焦らず着実に取り組んでいくというのが、結果的に一番良いオンボーディングの進め方なのだと思います。

早くから成果をあげているメンバーの共通点

そんななかでも、早くから成果をあげているメンバーはとにかくトッププレイヤーに張り付いて、一番近くでやりとりを聞いたり、質問攻めにしたりして、その人のスタイルを徹底的に真似して、自分のものにしています。

オンボーディングの時から、それを貪欲にやっているメンバーは特に立ち上がりが早い印象です。

真似される側のトッププレイヤーたちも、多くが未経験から同じような経験をして入ってきているので、快く教えてくれることがほとんどですし、「わからないことがあればいつでも聞いてください」というスタンスで、聞きにくい雰囲気はほとんどないと思います。

そうして、未経験でもまずは求職者様の話をきちんと聞くことと、大事なことを伝えることができて、本人が納得感を持って電話をできるようになれば、あとは必要なインプットはOJTでおこなっていきます。

とはいえ、初めのうちはまだうまく回答できない質問をいただくこともあるので、電話をかけ始めてからも、しばらくはマネージャーや先輩社員が近くでそのやりとりを聞きながら、なにかあればすぐに対応できるようにしています。

メンバーを受け入れるときに気をつけている、2つの掟

実は、オンボーディングをする前にも、大事な掟が2つあります。

一つは、必ず新メンバーの受け入れや教育体制が整った状態で配属すること。もう一つは、チームリーダーとメンバーの相性を重視した配属をすることです。

掟というとちょっと仰々しいですが、良いチームをつくるためには、この2つを徹底するのがとても大事なんです。

「必ず新メンバーの受け入れや教育体制が整った状態で配属する」というのは、あたりまえのように感じるかもしれません。

でも、オンボーディングは全てチームに任せていて、採用段階で人事が「いま新しいメンバーを受け入れて本当に大丈夫なのか？」というところまで、事業に踏み込んで確認することはあまりないのではないかと思います。

受け入れや教育体制が整っていない状態でいくら採用しても、新しいメンバーが本来の力を発揮できず、思うように成果をあげられない状態が続けば、組織の基準はあがりませんし、早期離職にもつながります。

そこで、プレックスでは各部署の状況を把握するためのコミュニケーションの機会を定期的に設けていて、そのMTGでは人事とマネージャーとの間で

「メンバーの受け入れや教育体制は十分か？」
「採用予定のメンバーとの相性はどうか？」
「本当に今のタイミングで採用するのがベストなのか？」
「いったん受け入れ体制を整えて1ヶ月後、2ヶ月後に採用した方が良いのではないか？」

というようなやりとりが、繰り広げられています。

そうして人事が事業の進捗やチーム状態を細かく把握し、週単位で動きかたを柔軟に調整しているからこそ、適切なタイミングで適切な数の採用ができ、オンボーディングの効果も高まるんです。

仕組み化すると、組織はむしろ自由になる

本来、人材紹介の仕事は、求職者様や企業様と真摯に向き合い、双方のお役に立てる仕事です。

でも、「求職者さんのサポートをしたい！」と希望をもって入ったのに、いつしか数字ばかりに追われてしまい......業界全体では離職率が高めなのも事実。

創業期に、そこが人材業界のひとつの課題であると感じていたため、

「本質と向き合いながらしっかりと価値を生み出せる組織であり続けたい」
「がんばっているプレイヤーが適切に評価される組織にしたい」

という軸で組織づくりに取り組んできました。

そのためには、

「無理な目標設定や、余計な圧をかけるマネジメントをしなくても、オンボーディングなどで成果が出やすい体制を整える」

「業務のオペレーションを細かく分解し、きちんと指標をみて行動する」

ことが大事ですし、そのおかげでここ数年は事業や組織が順調に成長しているように感じます。

また、オンボーディングやオペレーション以外にも、

・顧客との対話に集中するための仕組みの改善
・無駄な時間や動きを減らすためのエンジニアリングの提供
・業務をサポートするメンバーの適切なアサイン

など、生産性をあげるために必要な仕組みやリソースの提供にはかなり投資をして、柔軟に対応してきました。このあたりは、業界経験のあるメンバーからとくに驚かれることが多いです。

一方で、なんでもかんでも仕組み化するのではなく、あえて「仕組み化しすぎない」ことも大事にしています。

最低限のオペレーションは固めつつ、属人的な部分も残しておいて、個々が得意な方法を選択できる余白を用意しておくと、一人ひとりが強みを活かして、ハイアウトプットを生み出し、組織の成果を最大化することができるんです。

大事なのは個人の能力や感情、人間関係で組織の問題を片づけないこと

ここ数年、組織づくりにおいてとくに気をつけてきたのは、組織の問題を、個人の能力や感情、人間関係だけで片づけてしまわないこと。個人の能力や感情、人間関係に引っ張られてしまうと、問題を見誤ってしまうことがあるからです。

問題の本質を正しくとらえるために、起きている事象を一つひとつ紐解きながら何がボトルネックになっているのかを探り、根本原因に対して、マーケティング、エンジニアリング、オンボーディング、オペレーションなど、適切な打ち手で対処することで、結果的に崩れにくい組織ができあがってきたのだと思います。

とはいえ、まだまだ道半ばですし、もちろん取り組むべき課題もあるので、「日本を動かす仕組みをつくる」というミッションの実現に向けて、もっとたくさんの仲間に選んでもらえる組織にしていきたいです。

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最後に。
プレックスでは、キャリアパートナーをはじめ各ポジションで仲間を募集中です！！
成果に集中できる環境で思いっきり力を発揮したい方、大歓迎です！　少しでもご興味があれば、ぜひ下記リンクから、カジュアル面談させてくださいませ。