(※ 社内報です。8-9割社内向けに書いています。この半年、LayerXの皆が取り組んでいたことがいかにすさまじいものだったか、困難を乗り越えてきたのかを公開することで、LayerXの皆が外に話しやすくするために公開します。今回やり遂げたことに自信をもってほしいです。)

2024年11月29日。LayerXにとって非常に歴史的な日になりました。私にとっても忘れられない日になりましたし、LayerXの皆にとっても忘れられない日になったのではないでしょうか。

LayerXの皆へ

この半年間、すごく厳しいことを言い続けてきたと思います。本当にこんな目標達成できるの?と疑問に思ったことがある社員も少なくないと思います。

そういった困難を超えて、この目標を達成した皆が誇らしいです。

誰か1人が頑張ったという話ではなく、全員が頑張らないと絶対に達成できない目標でした。営業チームだけでなく、プロダクトチーム、エンジニアチーム、コーポレートチーム、LayerXの全員が「11月の目標にどうやって貢献できるか?」をすごく考えて議論してくれたこと、行動に移してくれたことをこの半年間ずっと見てきました。そしてその行動が今の結果につながりました。改めてお礼を言いたいです。本当にありがとうございます。

そしてこの半年で学んだこと、新たに生まれた習慣を組織の新しい当たり前にしていき、もっともっと良いLayerXを改めて作っていきましょう。

ここ半年、LayerXに何が起こっていたか

2023年バクラクは法対応の風を受けて、大きく成長しました。一方で2024年以降は法対応の波がなくなり、成長の鈍化が見えました。一般的に見ればこの時点でも大きな成長をしている事業ではあるが、我々自身はもっと高い目標をもっていました。そこで課した高い目標に対してのギャップを埋めないといけない状況でした。

このタイミングで社内には「戦時のマネジメントに切り替える」ことを宣言しました。「戦時」では言葉が強いとのフィードバックを受け、社内では「メラ期」(メラメラ燃えて頑張るぞの意味)と呼び、ファネルの頭から徹底して何がだめで何を変えないといけないのかの改善をこの半年間ひたすらに取り組んでいました。(やったことの詳細は後述)こういった状況の中で全社で「11月の目標を達成する」というコミットメントをたてました。

この時点でコミットした11月の目標は4月対比で増加MRRを2.5倍にするという目標でした。

このコミットメントの際、役員の中では「11月の予算を1円でもショートしたら役員報酬をカットする」ことを決め、社内向けには「11月の予算を1円でもショートしたら、事業計画の前提を変え、バクラク事業がNo.1 SaaSを目指すことを諦めること。その前提でのコストコントロールをしていくこと。」を宣言しました。取締役会でも同様の話をし、達成のコミットメントをしました。

LayerXの掲げるミッション「すべての経済活動を、デジタル化する。」を実現するためには主力であるバクラク事業をNo.1 SaaSにすることは必須であり、事実上ミッションを諦めることになるよという宣言でした。LayerXにとってそれくらい強烈なコミットメントをしていました。

そして2024年11月29日、無事達成しました。月初のパイプラインの見込みでは達成は五分五分。MRRが大きな案件を1件でも失注したら未達という中での達成でした。このコミットメントをした当初からは想像もできなかった達成をすることができました。

LayerXの皆は自信を持ってほしい。本当にすごいことをやったよ。おめでとう。そしてありがとう。

LayerXの全員が、CEOの発言を間違っていたと証明してくれたこと

LayerXでは毎週all handsを行い、代表2人が会社のビジョン、課題感の共有などを行っています。ある日のall handsでの私のコメントです。

この話をした日をすごく覚えています。特に売上を背負い、頑張ってきた営業チームからすると非常に悔しい思いをしたと思います。

改めてLayerXの皆に言いたいです。

LayerXの全員が私の期待を超えた仕事を見せてくれました。
1人1人がLayerXを偉大な会社にするため、ドライバーハンドルを握ってくれました。
私の発言が間違いであったと証明してくれました。

こんなひどいことを言ってごめん。改めてこう言いなおさせてください。

LayerXはTop SaaS企業と比較しても、非常に高い当たり前のレベルをもっています。

営業チームではなく、LayerXのすべての部署の、全員が期待を超える仕事をしてくれました。

プロダクトチーム、エンジニアチーム、コーポレートチーム、LayerXの全員が「11月の目標にどうやって貢献できるか?」を考え、行動してくれました。

事実10月と11月は、営業チーム以外から生まれるリファラルのMRRがなければ予算未達でした。(11月の目標にピークを合わせるのでは意味がないので、それ以外の月も"毎月"予算達成することをコミットメントしていました。11月に向けてこの水準で回復していくというように立てた計画です) このように全員の力で達成した目標でした。LayerXの皆はこれを本当に自信に思ってほしいです。

このように全員の力で達成した目標でした。LayerXの皆はそこを本当に自信に思ってほしいです。

LayerXの挑戦はまだまだ続く

釈迦に説法ですが、今回学んだことを我々は継続してかないといけません。11月の数値は良かったけどその後しぼんだよね、あれは一時的だったねとなってしまってはいけません。

この半年で学んだことを仕組みに落としていきましょう。負荷が高くて継続的でないものは技術的な投資をして自動化を進めていくことをしていきましょう。

同じ働き方を続けようとは言いませんが、同じようなアウトカムを出し続けようとは言いたいです。

そのために仕組み化するところ、自動化するところ、自動化まではいかないにせよ技術によって効率化できるところを徹底的に洗い出して、生産性を高めていきましょう。

この成果を当たり前に変えていこう。

具体的にやったこと

最後に忘れないために具体的にやったことを記載していきます。

Hourlyでの目標管理

行動量目標を確実に達成できるようにHourlyでの目標管理。Hourlyでこの数値に達してないとDaily目標に達しないというのを可視化。毎時間Slackで行動量目標に対する予算と実績が通知される。

当たり前ですが毎月の目標は、毎日の目標、毎日の目標は毎時の目標の積み重ねであり、Hourlyで達成できていなかったら、絶対にMonthlyでの達成はないです。

これにより日々どれくらい目標とのギャップが有るのかが毎時間わかるようになり、明らかにリカバリーへの動きが早くなったと思います。結果、毎月先行指標でも達成が続くようになりました。

3ヶ月後を意識した中間KPI設定とパイプライン管理

今日の営業は3ヶ月後の受注につながる行動。3ヶ月後の目標達成のためにフェーズX(当社ではフェーズによってパイプラインを管理している)の商談が何万円ないといけないかを中間KPIレベルで管理。

今月のMRR目標は〇〇で、あと何円足りませんといったざっくりとしたギャップ分析ではなく、それを中間KPIに落とし込む。今月のMRR目標を達成するためにはフェーズXがあと何万円必要、来月のMRR目標を達成するためには、現時点でフェーズXが何万円必要といった具合。

「受注率を上げる」から「〇〇の案件を獲得する」という案件管理への移行

弊社共同代表の松本の発案。「月の受注件数がたかだかXX件なら全部見る。掛け目の数値の議論しても解像度は上がらない」という経営会議でのフィードバックを受け即日実行。

「受注率を上げる」という課題のもたせ方をすると、営業のイネーブルメントに課題があるみたいなふわっとした話になりがち。(※イネーブルメントは前提めちゃくちゃ大事。だけど銀の弾丸ではないという話)こういった具体性がない課題に対するアクションはぼやけた施策に成りがちで、結果、思うようなアウトカムに繋がらない。

「受注率を上げる」という掛け目の管理ではなく、「〇〇の案件を獲得すると目標までのギャップが〇〇万円埋まる」というカウントアップでの目標管理に変えた。

結果、行動が具体的になった。MCP(Mutual Close Plan)を最終フェーズまで進んでいる商談の「全件」レビューするようになった。パワーチャートをSMB営業にも導入した。next actionの漏れがなくなった。「誰々にこういう内容のメールをいつまでに送る」といったレベルで行動を明確にし、行動の漏れがないかをモニタリングした。

「この顧客を受注するためには、こういうプロダクト優先順位の変更が必要。ここをこう変えるとMRRインパクトはこう変わる」といったような具体的な議論が積極的に生まれた。(もちろんプロダクト優先順位は未来への投資なので単純なMRR貢献で決める訳では無いが、議論が生まれることは大事。またその際具体的な数値がリアルな顧客の顔と一致するレベルで想像できることはもっと大事。)

結果的に注力した案件の受注率は10%pt改善された。

Dailyでの案件管理(MCPチェック)

営業からHRに転身した幹部の発案。幹部が集まる予実管理会議で、「こういう状況なら、会議で空中戦的な議論をしても意味はないし、数値は上がらない。まずここにいる幹部がDailyでの案件管理をコミットして、こうすれば数値が上がるという背中を見せるべき。」という発言から。これは翌日より実行。

この提言はこの半年で最もいい提言だったと思う。こういう発言がHRからでることも当社の強みであり厚みであると感じる。

やったことは前述のカウントアップでの目標管理に、幹部がコミットして毎日入ったこと。営業同席まで含めてやったこと。

その後、この役割はよりふさわしいスキルと経験をもった営業マネージャーたちに移管され、さらに洗練された。どこまで背中を見せれたかは自信がないが、結果的に営業マネージャーの助けもあり、非常にいい形に落ち着いたと思う。

これが前述の注力案件の受注率10%ptアップに繋がった。この施策の実行がなければ確実に11月の予算は未達だった。

3本の矢とオーナーシップ

11月の目標までは、延長線上で行くとギャップがあった。そこでそのギャップを埋めるべき「3本の矢」という3つにしぼった重点施策を決め、これをやりきることにした。

その際、具体的なMRR貢献の見込み数値とその数値責任を持つ責任者を決めた。こういった施策は往々にして部署・分野をまたぐので責任者に複数の名前を書きがちであるが、絶対にそれをせず「この数値を達成できなかったときに、究極的に評価が下がるのは誰?」という目線でのただ1人の責任者を決めた。その責任者がコントロールできないこともあるよね?という議論もあったがそれも含めて究極の結果責任ということを貫くことにした。

これは当社の経営アドバイザーのアドバイスで、「LayerXは総じて頭が良いやり方をしている。施策の並びだけ見ると正しいことをしているが、コミットメントが足りない。施策にはたった一人責任者の名前を書く。この施策がうまくいかなかった時、評価が下がるのは誰?を決める。それがコミットするということ」というアドバイスをうけ、即日実行した。

社内異動

(急な社内異動は経営判断ミスにより起こるので、経営が誇るべきではないという前提です。急な異動に対応してくれて本当にありがとうございます。)

事業開発のメンバーやBizOpsのメンバーで営業バックグランドがあるメンバーが営業に異動。また営業マネージャーもプレイイングの割合を増やすした。結果的にこの判断は大きくMRRに貢献した。

それぞれの役割をトップダウン的に変えたが、その中で前向きに、取り組んでくれたことには本当に本当に感謝しかないです。

どんなポジションでも、役割でも「会社にとって今何をすべきか?事業にとって何が今一番インパクトが有るか?」を考え、実行してくれたメンバーには感謝しかないです。

取締役会でのコミットメント

施策の責任者を名前を書くのと同じように、今回の11月のコミットメントの最終責任者をCEOの私としたこと。コミットメントの内容は前述の通り。

全員営業

営業チーム以外からのMRR目標もおいた。

全員でがむしゃらにリファラルした。リファラル貢献はスプレッドシードで誰でも見えるようにした。

(とあるall handsでCEOの私が「一番リファラル営業にコミットすること」を宣言した。この半年間で一番リファラルをしたのはこのシートによると私だったようでギリギリ面目が保てた。)

役員も数値目標を持った。HRチームも数値目標をもった。エンジニアやデザイナー、New Joinerなども積極的にリファラルをしてくれた。IS部長が何度も何度も音頭を取って進めてくれた。

リファラルからのMRR貢献がなければ未達だった。全員営業とはこういうことだと改めて学んだ。

Appendix

この半年の学びを踏まえて羅針盤もアップデートしました。全事業採用強化中なので、カンパニーデックと合わせてご覧ください