これまでC向けサービスを作り続けて15年が経過しました。

このnoteは「課題を解決し、事業としてスケールするプロダクトを創る」ために自分が考えてきたことを改めて体系立てて、言語化したいなと思い書き残しています。

同時に以下のように機能することを目指しました。

• 自身のプロダクト開発の知識を集約させる

• プロダクトに関わる人にとって教科書的に振り返ることができる

• スマートバンク社のプロダクトの再現性が伝わる

学びに終わりはないので、このエントリー自体も更新し続けるようにしたいと思います。

1.サービスを作る前の心構え

俺が考えた最強のサービスを作らない

• スタートアップで何よりも回避すべきは、長い労力を掛けて作ったプロダクトを「誰も欲しがらない」こと

• 作り手の思い込みの「仮説」は現実の誰かの問題を解決するとは限らない

• 頭の中にある架空のユーザーに対してプロダクトを作った結果、実際に市場では「使われない」プロダクトができあがる

「考える」のではなく「気づき」からスタートする

• 2010年と2020年は違う。ソフトウェアがあらゆる産業を置き換えた時代ではなく、現代は正解のある領域は限られるようになってきた

• 誰かが考えつく「大きな課題」は既に解決され尽くしている。まだ、解決されてない課題があるとすれば現代では解決が難しいか、誰も気づいてないだけ

• 「自分だけが知っている小さな気づき」の中に、今後、大きくなるものが存在する

• 気づきを得るためには、日々の生活から気づく訓練が必要。目の前のささいな現象に「なぜ」を100回繰り返すような子供のような好奇心と執着を持つ

• 「気づき」を表面的な理解で済まさない。起きている事象、登場人物、関係性、構造など表面だけではなく、深く、多面的に理解できるようにしないといけない

ニッチから始める

• 多くの人々が緊急に必要としていて、少人数で作れるようなプロダクトがあれば既に発明されている

• 必然的にスタートアップが解決すべきは「少数の人」たちが欲しがる「緊急性」の高いプロダクトになる

• ニッチなプロダクトは競合他社が重点を置いていないか無視してしまう小規模なチャネルを獲得することができる

上りのエスカレーターに乗る

• 創業者CEOの最も重要な仕事は「市場を選ぶ」ことにある

• 残酷だが「市場選択」がその事業の成功の9割を決め、「経営努力」は「市場選択」に勝つことはできない

• 「市場選択」とは言い換えると「ドメイン」と「変化のタイミング」の掛け合わせにある。あなたが解決するプロダクトは「何かの変化」によって多くの人の課題を解決することができ、その変化のタイミングは適切だろうか

• 「あなたのプロダクトは何の変化に賭けていますか？」「なぜ今取り組むのですか？」この問いに答えられるようにしよう

• とはいえ「変化」と「タイミング」を読み切ることは極めて難しい。気づくこと自体が困難でもある。おすすめはその分野の最先端に居座り続け、未来を見通すこと

10倍良いものを作る

• 既存の「代替え製品」から乗り換えるには学習コストが発生する。それでも利用してもらうためには劇的に良いもの、「10倍良いもの」を作る必要がある

• 「10倍良いもの」は既存の製品と「根本的に違うもの」として受け入れられ「新しいカテゴリ」として認識される

• 「新しいカテゴリ」は新規性があり、熱心なアーリーアダプターによる口コミを生む。マーケティングに力を入れなくても、口コミにより成長する

未来に生き、必要なものを作る

• この先数年のうちに、「このサービスを使う前は、一体、どうやって問題解決してたんだろう？」とユーザーに思わせるものを作る必要がある

• 未来の当たり前になっているだろう状況と、現状の差分をプロダクトで埋めていく必要があり、未来から逆算した思考や、未来に近いアナロジーを見つける必要がある

• 今、存在する課題ではなく、将来大きくなる課題、未来であれば解決できる課題にフォーカスしよう

• 未来を正確に見通すことは難しい。「世界」という単位で今より早い市場や文化、技術の大きな変化が存在する。「日本」から飛び出して一次情報を取りにいくこと

欲しいものを聞かない

• 真に課題が存在するのであれば、ユーザーは既に何かの「代替え製品」を採用しており、課題は既に解決されている

• ユーザーは自分の欲しいものを正しく理解したり、課題を言語化することはできない

✍ 実体験からの学び

創業者の小さな「気づき」からプロダクトを始める。

2.ユーザーを知る

N1のために創る

• 目の前に連れてくることができる、具体的に課題を感じている人のために創る

• 年齢、性別、世帯収入のような人工統計データは顧客ではない。統計データは日常生活のどの要因がこのプロダクトを利用したいと思うかに答えてくれることはない

• 課題は「特定の状況」によって発生する。現実の「顧客」の置かれた課題は一人ずつ状況が異なっており、往々にして複雑に絡み合っている

• 「架空の個人」が課題を代表する生身の人のように推論してしまうと、ぼやけた仕様が出来上がり水掛け論になる

• 具体的で詳細な描写が可能な風景を思い出しながら、仕様を練る必要がある。量が少なくても具体的なサンプル情報の方が重要

イシューを定義する

• イシューは現実的に解決可能な最小単位に分解する

• イシューを言語化できてない状態は、解決すべき課題がぼやけた状況であり、比較ができない

• 「気づき」を元に初期の課題仮説を立て、インタビューを通して、新たに得た「気づき」で仮説をブラッシュアップする

• 「何か(製品やサービス、仕事をこなす能力)が欲しい」という話を鵜呑みにせず、課題が発生している「状況」を構造化し、ドキュメントに落とす

代替え手段を特定する

• 顕在化している課題に対して、ユーザーは既に何らかの形で解決しようと試みている

• 逆にいえば何の解決手段も採用していないということは、その状況に対するペインがそこまで痛くない可能性が高い

• 「不便さを不合理な方法で解決している」状況を見つけ出せれば、プロダクトを通して置き換えることができる

• どんなユースケースを置き換えていくのかを特定し、ステップが短くなるようデザインする

• そのためにも、課題の状況がどのように構成されているのか、コンテキストを含めて理解する

行動パターンからユーザーを分類する

• 多くの人に再現性を持って現れる「不合理な状況」は一つとは限らない。 複数人にインタビューすると、ユーザーのペインや取っている行動が1つではなく数種類あることがわかる

• パターンが存在することを確認するために、日々の暮らしや過去の行動についての質問に徹して、受け答えを観察する

• 複数の回答に共通点が見出せるようになると、「行動パターンの違いによる分類」、「行動パターンを分岐させる前提条件による分類」とグループ化することができる

• 最初からパターンを絞り込むのではなく、市場の全体像を把握する。解像度の低いグループの人にも意識的に話を聞き、優先度やペインの違いを明確に認識できるようにする

✍ 実体験からの学び

スマートバンクでは「Think N1シート」というフォーマットを使って課題を定義しています。

3.プロダクトを作る

実験する

• 新規性のあるプロダクトは「こういう課題をユーザーはもっているだろう」という仮説を、「このやり方ならうまく解決できる」という具体的な解決方法にして、提供することから始まる

• 解決方法には、「課題が存在しない」「課題はあったが、少数にしか使われない」「解決方法が適切ではなかった」等の不確実性が存在する

• 成功の確実性を高めるために、作る前に簡易な方法で検証することはできる。例えばユースケースを置き換えるような実験ができないかを試みる

• 簡易なアプローチに対して課題を抱えている顧客が価値を感じるまでの体験を完遂できたかどうかで、「課題が存在するかどうか」、「課題を感じるユーザーが多いか」は計ることができる

• 難しいのは「新しい解決方法」が本当にユーザーにとって従来の方法より「10倍良いもの」なのか、現状の方法からリプレイス⁨⁩できるほどの引力を持つものかどうか

• これは究極出してみる以外に分からない、早く動くものを作って、実在するターゲットに触ってもらうこと

大きな価値から始める

• アプリの下タブで複数のタブを利用するユーザーは少ない。王道のユースケースに使われ方は収斂される

• 最も重要なユースケースを満たす機能から実装し、最も体験して欲しい機能を中心に据えた設計にする

• なんでもできる機能で満たされたプロダクトは、なにもできないプロダクトに等しい。ユーザーにとって「どういうシーンで使うべきものか」という想起を獲得できない

確実に使えるものを創る

• 課題を解決する上で、既存のユースケースをリプレイスできる必要がある。全く同じ体験をよりスムーズに実行できる状態を目指す

• 例えば「モノを売る」課題であれば「売買が簡潔に完了する」状態を作る必要がある。フリマアプリのコアな機能として「出品UI」や「購買の体験フロー」は10年経っても大きく変わっていない

• コアな機能は「確実に動作する品質」になるまで、何度も改善する

• 一度リリース後も、追加機能やユーザーの多様性によってプロダクトの期待値は変化する。エンハンスを繰り返し、「コアな機能」が確実に使える状態を維持する

オンボーディングを洗練させる

• 現代のユーザーはシビアである。「プロダクトの価値を体験できる」までのプロセスが複雑で、時間が掛かると、すぐに離脱してしまう。一度去ったユーザーに再度使ってもらう機会は来ない

• オンボーディングというわずかな接点の間に、プロダクトを理解してもらい、離脱しないように期待値をすり合わせる必要がある

• ファネルの入口の改善幅がKPIに置ける貢献度が最も大きい。複数の便利な機能よりも洗練されているオンボーディングの方が価値が高い

シンプルさを保つ

• 普通にプロダクトを作ると、機能がどんどん追加され、複雑化する

• 成熟したプロダクトはユーザーの多様性を生み、個別の課題を個別に解決していく方向性に向かうため、更に複雑化する。これはもう仕方がないが、可能な限りのシンプルさを追求する

• 機能を維持するためのコストはどうしても軽視されてしまう。リリースしたが、ほとんど使われない機能は削除する。サンクコストを恐れない

• 組織が大きくなる過程で、どうしても機能はプロジェクトや事業に依存する形で増える。プロダクト全体を通して、シンプルさを保つ意思決定は難しくなる。特に創業者やプロダクト全体のプロダクトオーナーが気を配ること

✍ 実体験からの学び

スマートバンクの看板サービス「ペアカード」は実験によって生まれた。

4.届ける

顧客に直接サービスを届ける

• 便利なサービスをリリースすれば、勝手に使われるは幻想である

• 創業者自身が泥臭くターゲットとしているユーザーに手作業でサービスを届ける

• 直接、届けることで、一人の顧客からフィードバックを得ることができる。その「学び」が、仮説の検証やオンボーディングの改善につながる

• 創業者自ら獲得したユーザーは、末長くファンでいてくれることも多く、口コミを生むきっかけになる

スケールタイミングを見定める

• リリースしたばかりのサービスはバケツに穴が空いた状態であり、リリース直後は「当たり前品質」を担保することになる

• 穴の空いたプロダクトにユーザーは定着しない。ユースケースに対して満足の行く状態までは、拡大をしてはいけない

• 穴を塞ぐことにも優先順位が存在し、その状態で使ってもらえるユーザーに絞ってユーザー獲得を進める

• 一方で、競合プロダクトが複数存在し、コモディティ化した市場化では迅速にスケールが求められる

認知チャネルを発明する

• ユーザーの獲得チャネルは無数に存在するように見えるが、80%の獲得は20%のチャネルに依存する

• フリマアプリは当初、著名な読者モデルのブログによる口コミから火が付いた。モデルが出品し、読者が買うという構図が成立することで一時的なバイラルが発生し、それが同時多発するようになった

• 以降はブログ内での読者モデルにアプローチする施策に舵を切るようにした。同一チャネル内でのユーザー密度が高まると、口コミの発生やバイラルの発生が起こりやすくなる

• 認知のチャネルはいずれ枯渇する。予算や人的リソースの20%は新しいチャネル発掘に費やす

✍ 実体験からの学び

フリマアプリの最初の100万DLはFacebookのモバイルアプリ広告をハックすることで達成した。

5.スケールさせる

ゲームのルールを理解する

• プロダクトの置かれた現状を理解し、どういった市場のルールで戦っているかを理解する

• CtoCのフリマアプリは「売買が成立する規模」が重要で、「出品者を最大化させる」サービスが勝つというルールだった。ルールを知らずに戦うのと知っていて戦うのでは生死を分ける

• 1社しか勝たないのか？複数のプレイヤーが存在することが可能なのか？勝つための前提は何か？市場にエントリーしたタイミングでは解像度が高くないかもしれないが、市場で戦う中で、ゲームの理解に努めなければならない

• 日々、プロダクトと向き合う中で、一歩引いた目線で自身のプロダクトを捉えることは難しい。権限移譲し、俯瞰で捉えれるような余白を持つ

• 俯瞰の目として社外から賢者を探し味方になってもらうこと。また、過去のアナロジーから似たような事例を探し学ぶこと

• ゲームの中で有利なポジションを得るために、兵站(人と金)を他のプレイヤーより厚く張り続けれる状況を維持しなければならない

ビジネスモデルとKPIを連動させる

• ユーザーが使い続けてくれるプロダクトであっても、利益を生まなければサービスを継続することは難しい

• ビジネスモデルとは独自の利便性に対価を払ってくれる状態を指し、どのユーザーが対価を払ってくれているのかを見極める

• 対価を払ってくれるユーザーを増やすことを軸に据え、対象となるユーザーへの認知とオンボーディングが改善されるような機能開発と組織設計をする

インフローを増やす

• 多くのプロダクトでは、ユーザーベースが大きくなれば毎月の離脱ユーザーも増えていき、どこかで新規ユーザーとバランスするタイミングが来てしまう

• この状況を改善するためには「オーガニック流入が増える構造を作る」か「継続率を上げる(非アクティブ化を下げる)」のどちらかしかない

• 「ARPUを上げる」という手法も存在するが、市場にエントリーした時点である程度、ビジネスモデルと高さは決まってしまう

• オンボーディングを改善し、ファネル毎の数字を改善しても「継続率を上げる」には限度がある

• 規模の拡大と共に「オーガニックを増やす」ような独自の利便性や経済合理性が作れないか検討する。インフローのうち流入が増える構造にできればサービスは成長し続けることができる

カテゴリーリーダーになる

• 最初にリリースされたプロダクトが第一に目指すべきは、カテゴリーリーダーになること。すなわち扱っている製品ラインで一位か二位になること

• カテゴリーリーダーになるためにはマーケットセグメントを「絞り込んで」切り出せるかに掛かっている

• フリマアプリはヤフオクが存在する市場に「定価で売買を簡潔にする」という「絞り込み」を実施し、B/43はマネーフォワードやZaimが存在する市場に「リアルタイムに決済」という「絞り込み」を実施した

• 「絞り込む」際には、顧客数の数でターゲットマーケットを決めるのではなく、顧客が感じている痛みの大きさで決める。解決されるべき問題の経済価値が重要

強みを隣の市場に持ち込む

• 問題なのは大半のスタートアップが、カテゴリーリーダーとなったプロダクトの「獲得可能な市場規模」が、わずか100億円のニッチ市場だったという課題にぶち当たること

• 1兆円のプラットフォームを目指して、次のPMFの冒険に出発しなければならない

• 新しくTAMを拡大させるアプローチとして、最も検討すべきは強みを活かして、最初のプロダクトを隣接市場に適応させること

• 例えばフリマアプリは「女性」が「服」を売るプロダクトから始まり、「男性」「ハンドメイダー」「農家」「転売ヤー」といった対象ユーザーや「トレーディングカード」「ハンドメイド作品」「野菜」「転売商品」など、プロダクトに大きな仕様変更をせずに「顧客対象」「商品」の2つの観点でTAMを拡大させた

• 最初に獲得したニッチ市場から次の段階に進む時に大切なのは、次にターゲットとするさらに大きなマーケットセグメントを戦略的に選ぶこと

• そのために事業として強みの機能やアセットの整理、また、特異な使い方をしているユーザーの行動パターンに目を配り、分析することで、隣の市場を見出すこと

不十分な部分を改良する

• 市場を広げるもう一つの型として、プロダクトが提供している価値体験の最初から最後までのプロセスの中で外部にモジュール化している部分を改良すること

• プロダクトが十分大きなサイズになっている場合、モジュール化している部分を自社で取り込むことによってTAMを拡大させることができる

• フリマアプリの場合、アプリをダウンロードしてから売上が手に入れるまでのバリューチェーンの中で、「決済」は決済代行業者によるシステムによってモジュール化している状態だった

• 歴史的にeBayはPayPalを買収し、ヤフオクはジャパンネット銀行を連結子会社化させている。結果的にメルカリ、楽天ラクマも「決済」部分を子会社や単一プロダクトとして切り出している

• バリューチェーンの可視化と整理をすることで、外部にモジュール化している不十分な部分を事業化できないか検討する

完全なプロダクトにする

• スタートアップのプロダクトはアーリーマジョリティーからレイトマジョリティーへと拡大することが求められる

• アーリーマジョリティーは課題に対するペインが深いこともあり、自ら学習してプロダクトを利用するが、レイトマジョリティーはそうではない

• レイトマジョリティーを獲得する段階に達したら、プロダクトを、今までの使い勝手よりも飛躍的に使いやすくする必要がある

• そのためにアーリーアダプターに刺さっていた個別のニーズに応えるプロダクトから、様々な付加サービス、付属機能を追加し「完全なプロダクト」になるよう全てを盛り込む必要がある

• プロダクトに関する問題点を整理し、顧客が求める機能を一つずつプロダクトに組み込んで、性能を徐々にアップさせていくことがレイトマジョリーティーの獲得につながる

✍ 実体験からの学び

フリマアプリはより大きなターゲット層に拡大させるため「匿名配送」「全国一律料金の配送方法」など付属機能を提供した。

6.チームを創る

チームを開発する

• プロダクトを生み出すチーム自体もプロダクトである

• プロダクト開発と同じ発想で、チームを知ってもらい、チームに加わってもらい、独自の価値を発揮してもらうことで、生み出すプロダクト自体も磨かれていく

• 大きな価値を継続的に提供するには、プロダクトを生み出すチーム自体もスケールしなければならない。初期のスタートアップでは採用自体もプロダクト開発の一環になる

• 直接的にプロダクトを作る開発部門だけでなく、CS、情シス、コーポレートなどもプロダクトの一部である

最初にカルチャーを定義する

• スタートアップのメンバーは事業のスケールに伴い急拡大していく。採用基準の一つとして、カルチャー(独自の価値観)に基づいた適切な人材を採用する必要がある

• 一度できてしまったカルチャーを後から変えることは極端に難しい。初期の段階で実際に会社に根づいた本当の文化を明確にしておくことが必要

• カルチャーを決めずに組織が大きくなると、組織の中の特定の人の意思や出来事に影響された「勝手に出来上がった会社の文化」が成立してしまう

• カルチャーが揃っていない組織ではメンバー同士の仕事に対する情熱やスキルに大きな差が生まれる。メンバーがお互いをリスペクトし合えなくなり、全体の生産性が落ちてしまうという結果に繋がる

• チームの価値観は「気質の総和」によって構成される。初期のカルチャーは「創業者の気質」によって決まり、創業者が大事にしていることがカルチャーの礎となる

• それを信奉し、体現する初期のメンバーによってカルチャーが形作られる。「理想を掲げる」ようなカルチャーは偽りのカルチャーであり、初期のメンバーが大事にしているもの以外は残らない

• 必然的に創業者や初期メンバーがカルチャー行動を継続していること自体が、会社の維持・発展に繋がる

透明性を保つ

• 初期のスタートアップは透明性は高い。人数が増えるにつれ「代表が何を考えているか分からない」「隣のチームが何をやっているか分からない」といった人数の壁によるコミュニケーション不全が起こる

• 透明性は会社のスピードにも直結する。1対1のコミュニケーションに依存せず、社内に情報を発信・吸い上げる仕組み化をする

• 様々な情報をオープンにする仕組みを整え、メンバー自身が能動的に情報を取りに行けるようにする

• 率直さが心理的安全性を生み、透明性を担保することにつながる。まず何よりトップが率直であること。率直な振る舞いやアウトプットを奨励すること。率直でオープンな文化を維持することが大切

✍ 実体験からの学び

スマートバンクでは毎週の経営会議の議事録や財務状況をオープンにしている。また「会社」や「事業」に対して、提案を気軽にできる「だれポス」という仕組みを導入している。

最後に

これらは自分だけの経験だけでなく、色々な方からの学びが含まれており、この内容も随時アップデートしていくと思います。

これを実施すれば全てがうまくいく訳ではなく、自分自身もこの全てが満足いく形でできているわけではありません。

スマートバンクというプロダクトを通して、そのギャップを少しでも埋めるべく、今日も邁進していきたいと思います。

ではまた！

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