„Es gibt Mitarbeitende, die muss man verloren geben“
Berlin. Bevor Lina Reuters* ehemalige Mitarbeiterin jede Motivation für ihren Job verlor, war sie die Hoffnungs- und Leistungsträgerin ihrer Chefin. Nach einem Streit mit der HR-Abteilung aber kippte alles: Während ihrer Elternzeit bekam Reuters Mitarbeiterin ihren Wunsch nach Gleitzeit nicht erfüllt. Die Beraterin verdiente dadurch netto wesentlich weniger Gehalt, Leistung lohnte sich für sie nicht mehr. Also entschied die einstige High Performerin, von nun an nur noch Dienst nach Vorschrift zu machen.
Für ihre damalige Chefin Reuter war das eine Katastrophe, vor allem aus zwei Gründen. Erstens: Sie musste unter großer Kraftanstrengung verhindern, dass der Frust der Mitarbeiterin auch auf die anderen Teammitglieder übersprang. „Die Leute fragen sich natürlich: ,Warum soll ich die Extrameile gehen, wenn sie das auch nicht tut?'“
Zweitens: Nicht nur bei der jungen Frau, sondern auch bei anderen „Quiet Quittern“ aus ihrem Team sah Reuter sich im Lauf ihrer Karriere gezwungen, selbst Überstunden zu machen – um die schlechte Leistung der Teammitglieder zu kompensieren. Sie habe oft damit rechnen müssen, dass bestimmte Mitarbeiter vor einem wichtigen Termin plötzlich krank würden oder untragbare Vorstandspräsentationen ablieferten. „Die musste ich dann in einer Nachtschicht selbst überarbeiten.“
Die Zahl der Menschen, die sich innerlich von ihrem Job entfremdet haben, wird kontinuierlich größer – und damit auch das Problem für deren Führungskräfte. Fast ein Fünftel aller deutschen Angestellten gab an, keinerlei emotionale Bindung zum eigenen Arbeitgeber zu verspüren. 2020 lag der Anteil dieser „Quiet Quitter“ bei 15 Prozent. Das haben Marktforscher von Gallup in ihrem „Engagement Index“ ermittelt. Der Report ist repräsentativ für die deutsche Arbeitnehmerschaft.
Doch wie lassen sich frustrierte Mitarbeitende wieder motivieren? Müssen Führungskräfte es hinnehmen, wenn jemand dauerhaft Leistung verweigert und die Stimmung vergiftet?
