文：安瑞恩．韓（Adrian Hon）

回到我們先前提出的問題：如果工作遊戲化長期來說並沒有帶來更高的生產力，為什麼仍有許多公司持續不懈地嘗試？答案是，因為它能用看起來吸引人又友善的方式來壓低工作者的薪資。

對於像是亞馬遜、Uber、聯合航空這種大公司來說，有一整個世代的人玩遊戲長大，將點數、任務、排行榜視為「有趣」的東西，公司又能用這些來控制和懲罰這些人，簡直是愉快的偶然。也許不久之後，你的上司會告訴你，由於你沒有完成一項「選擇性」任務，所以他扣發了你百分之十的預期薪資。

當然，躲在工作遊戲化這套系統背後的設計師也不是刻意要重現《黑鏡》（Black Mirror）中的反烏托邦。在時間和預算都有限的情況下，他們往往已經盡力讓這些系統讓人感到正面、有趣。可愛的畫面、引人注目的動畫和有趣的文案都有助於降低人們的戒心，特別是它們還套上虛擬城市建築師或是屠龍勇者的角色扮演的時候。它們也真的可以很好玩，至少在剛進去的前幾天是如此。

但我懷疑有多少人過了幾週、幾個月，還會覺得這種工作遊戲化是有趣的，儘管亞馬遜敦促倉儲工人「努力工作，樂在其中，創造歷史」。就算遊戲變得乏味，這種工作遊戲化仍可成功讓工人相信，工作績效不彰——以及相應的低工資——是他們自己的錯，而不是資方的問題。我們認為遊戲設計是公平的，每個玩家都能有贏的機會。但在大多數工作場所遊戲化的系統中，如果你輸了，那是因為它本來就要你輸。

而且，正因為遊戲化通常都是高度自動化並透過數位方式傳遞，管理層心理操縱員工的規模可以達到前所未有的層級。不久之前，若有人想扣你的薪水，他們得當面跟你談。遊戲化會把壞消息粉飾過，變成一則不帶感情的友善通知傳到你手機上：「噢，可惜你不想多做兩小時來賺取額外十美元的獎金。那就下次囉！」

那這些工作者還去參與一場被操縱的遊戲是傻了嗎？不。他們別無選擇。在某些地區，亞馬遜這種巨擘可能是主要雇主，有著壟斷地位，也就是說，他們是勞動力市場的主要買家。在就業變得愈趨不穩定的經濟環境下，麥當勞或亞馬遜可以單方面支配工作者，一點都不讓人意外。

雖然近期COVID-19（嚴重特殊傳染性肺炎、新冠肺炎、武漢肺炎）疫情導致的人力匱乏暫時減緩了這個趨勢，事情卻可能還會變得更糟。亞馬遜在二○一二年斥資七億七千五百萬美元收購Kiva Systems，這是一間專做高階倉儲機器人的公司，為的是要減輕人力需求的負擔。整體來說，各大公司每年花費數十億美元研究和量產機器人來取代飯店管家、速食廚師、送貨員，以及計程車司機。

對生活抱持樂觀態度的人，會認為機器人只是延續數個世紀以來始於珍妮紡織機自動化過程的下一步；按照這種思路，被機器人取代的工人都可以無縫接軌找到新工作，若是不行，那也不過是為了讓人類邁向更幸福的未來時無可避免的犧牲品，其結局將見單調煩悶的日常工作邁向終點。或許明天真的會更好，但是至少還要等上幾十年。在那之前，人們得在戰壕中與機器人並肩作戰，他們得要和機器人競爭——這對他們來說不是很有利。

二○二○年，一家電子零件公司常務董事德克．楊杜拉（Dirk Jandura）在《紐約時報》的訪談中，表達了對於近期在倉庫中配置的Covariant機器人的欽佩：「它不抽菸，不生病，不閒聊，不需要上廁所休息。它的效率更高。」並在稍後提到，一台Covariant機器人在一小時內可以完成超過兩百筆訂單，「若以人類的標準來看，足以領上一筆獎金了。」根據《大西洋》雜誌報導，亞馬遜將機器人引進加州特雷西市（Tracy）的倉庫後，在二○一五到二○一八年年間，重大工傷率增加了四倍；亞馬遜旗下其他配置機器人的設施同樣也有高工傷率。特雷西一名倉儲工人受訪表示：「在機器人來之前也很累，但還撐得過去……（之後）我們捲入了一場勝利無望的戰役。」

一旦捲入其中，工作只會愈來愈艱難。亞馬遜員工告訴《The Verge》專欄作家齊薩：「讓工作變得如此筋疲力盡的原因，並不是工作上的體能強度負擔，而是自動化強迫維持工作節奏。系統被改良到不容任何鬆懈的地步，因此也就沒有任何休息恢復的喘息空間。」而且根據《揭露》新聞網的說法，就算有人受傷，他們也不鼓勵員工向上報告。

二○一六年，奧斯丁．溫特（Austin Wendt）在亞馬遜位於華盛頓州杜邦市（DuPont）BF13倉庫的急救站工作，他回憶當時倉庫主管會以連續數天無工傷為名，提供披薩派對做為獎勵，「所以有些揀貨員會為了讓同事可以吃到披薩，隱匿自己的傷勢。」有色人種面臨不成比例的工傷風險，因為在二○一八年，有色人種佔亞馬遜倉儲人員百分之六十八。

或許是意識到旗下的倉庫嚴重工傷率過高，在二○二○年幾乎是同業的兩倍，也或許是被批評「我們的員工有時候會控訴自己心靈絕望，被當作機器人對待」，亞馬遜創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）在二○二一年宣布公司正在「開發新的自動化排班系統，採用複雜的演算法讓員工在不同職務內容間輪值，讓他們使用不同的肌腱群，減少重複的動作以保護員工免於（肌肉骨骼系統疾病）風險。」這或許會改善情況，但這也顯示出公司掌握了員工的一舉一動，就像將真人做成機器人讓電腦控制一樣。在Reddit的亞馬遜履行中心主題論壇上，就有成員抱怨螢幕指示他們進行「品味當下」，要求他們「閉上眼睛，想想讓你開心的事。」

一些公司將員工當作希望能用機器人取代的對象，同時透過告訴員工他們是更高使命的一部分來激勵他們。他們稱呼員工為「工業運動員」（industrial athlete）並且要求員工忠誠，但正如學者與遊戲設計師伊恩．博格斯特所強調的，「他們以虛偽的方式回報員工的忠誠，偽造出來的這種誘因既沒有價值，也不需要投資。」當然，這種虛偽就是遊戲化的小玩意——他也稱之為「剝削軟體」（exploitationware）。

不論怎麼稱呼它，總之工作場所遊戲化不需要有趣。它不需要增進技能。它甚至不需要引人入勝。它只要為公司省錢。它透過將懲罰包裝成獎勵和權力下放來達成這一點。是的，這些省下的成本有些最後會讓消費者得利，但是低薪會傷害到所有人，因為說到底，最後仍無可避免地要由納稅人透過各種社會福利來補貼。

即使你不是亞馬遜旗下數百萬倉儲員工的一員，也不是Uber的駕駛，你仍難以喘息。確實高薪工作者擁有較多的權力和選擇空間，所以即使面對遊戲化，對他們來說可能也不那麼痛苦。但是改變可能來得比你想得更快，感謝不斷持續前進的科技產業吧。

工作場所遊戲化需要兩個元素：你當前的行為數據與改變這個行為的回饋機制。不意外地，受到遊戲化影響最深的工作場所會被數據淹沒。這並不是因為這些公司真的在執行一些「高科技」活動——幾十年前，沒有人會將倉儲工作或是開計程車視為高科技——而是因為這些公司使用科技來追蹤和指揮他們的員工。

理論上，倉儲工人或是計程車司機的每一個動作都是對數位傳遞的指令的回應。這個指令最終仍可能算是人類下的——比方說，在阿拉斯加訂購披薩刀的顧客或是在伯斯叫車的乘客——但執行的工作者並不是聽命於這個人。他們聽命的對象是派送指令給他們的裝置，對於某些公司來說，如果工作者的動作沒有被裝置追蹤到，就視之為未發生，也不會給予報酬。

這種對數百萬人類工作者的數位命令和控制，就是讓他們的雇主能夠達到如此龐大規模的原因。若少了這一點，Uber不會存在，亞馬遜的費用會更高且送貨時間也需要更長，從而侵蝕其龐大的市占率。而且說到底，若沒有「智慧型手機紅利」，這一切控制都不可能達成。

智慧型手機大戰在二○○七年蘋果推出iPhone後開打，各家製造商都想要搶先盡可能占據這個龐大的新市場。每年處理器的速度都變得更快、螢幕尺寸更大，感測器也如雨後春筍般湧現。在這一切之中，規模經濟以及每年投在研究開發以及產線上的數十億美元資金，代表著每年廉價裝置的價格都在暴跌。

以我的第一台GPS裝置為例，那是一台厚實的腕戴式Garmin Forerunner201，配備低解析度的黑白顯示螢幕。狀況好的時候，要花上一分鐘鎖定足夠的衛星來取得大致定位，若在高樓旁或大樹下就很難定位，把資料傳輸出來的唯一辦法是透過一條緩慢的傳輸線。

在二○○四年，這要花上兩百英鎊——或說三百英鎊，若把通膨算進去的話。現在只要三分之一的價格，就可以買到一部安卓系統（Android）的智慧型手機，而且螢幕顯示、準確度、電池壽命、儲存空間、連線性等各方面都勝過我的Garmin。

這就是智慧型手機紅利：用廉價組件製成的廉價手機可以應用在你想像得到的任何地方，又好比裝載了藍牙的嬰兒服、有相機的冰箱、聲控的壁鐘、內建無線網路的泰迪熊——以及，命令倉儲工人去哪、揀什麼貨、何時去洗手間的穿戴式裝置。上頭的觸控式螢幕、相機、無線網路和藍牙晶片都是為智慧型手機設計的，又小又便宜，這就是為什麼可以發配給每個工人。

Uber、來福車、戶戶送（Deliveroo）和DoorDash則更進一步（也更節省成本），以工作者自己的智慧型手機進行指揮與控制。就連肯德基、漢堡王、麥當勞等速食店內的數位自助點餐機，都得益於像是大型液晶螢幕這種消費者取向的科技。

這些公司對員工進行持續的科技監控並不是隨著營運額外建立出來的——它打從一開始就是根基，在對客戶需求做出迅速且精準反應的同時，又能夠將人力成本降至最低。一旦你將這些源源不絕的實時數據，與不需要人工參與就能給予工作者回饋的能力結合在一起，輕而易舉就能利用遊戲化讓這個回饋循環呈現積極、正面和愉快的感覺。

書籍介紹

本文摘錄自《你玩遊戲，還是遊戲玩你？：一場無法登出的遊戲，公司、政府和學校如何利用遊戲來控制我們所有人》，麥田出版

作者：安瑞恩．韓（Adrian Hon）
譯者：劉家安

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在當今的遊戲化時代，你不再是玩家，
而是被玩弄。
這個由科技主導的世界試圖讓我們相信，痛苦就是樂趣。
遊戲如何變成了操控的工具，我們又該如何面對？

隨著遊戲化滲透各個角落，我們的世界愈來愈像一場無法登出的遊戲，
不論是社群網路、交易軟體、金融信用分數、陰謀論、社會信用制度，
失敗的後果不再只是「再試一下」的友善鼓勵，
我們賭上的是生計，而且更糟的還在後頭。

「遊戲化」通常被認為是一件好事。將遊戲融入到生活的其他部分，像是定期鍛鍊，使其變得更有趣、更有挑戰性，讓我們在做平凡的事情時感覺更好。這不是很棒嗎？優秀的遊戲有一個驚人的學習曲線，可以讓你從笨手笨腳的菜鳥變成大師（甚至在你意識到自己這麼快就學會了之前）。

然而，當遊戲化以強制性和操縱性的方式應用時，當遊戲技術被用來推動不斷增長的工作配額或做為社會監視機制時，或者，當它們被用來引發陰謀論或誘發成癮行為時，就會出現更大的問題。不幸的是，遊戲化被用來物化人、否認人性的例子太多了。

• 一名電話客服人員耐心地為一位客戶進行列表機的故障排除，與此同時，他的螢幕角落有一個卡通人物會在他聽起來不夠投入的時候責備他。
• 倉儲工人忙碌地打包包裹，以勞力催促著螢幕上虛擬的飛龍賽跑；如果他們打敗別的同事，就能獲得獎賞，如果輸了，可能會受到懲罰。
• 一名精疲力盡的Uber司機需要額外的現金，所以他接受了App彈跳出來的訊息要求：多載運三趟以獲得六塊美金的獎勵。
• 政府試圖記錄公民所做的一切行為，使用積分來分發（或剝奪）特權。
• 而你的手機上，各式各樣的App利用遊戲機制在掏空你的錢包。

這並不是一個反烏托邦的幻想：積分、徽章、成就、排行榜正慢慢地潛入現代生活中的每一個面向。《你玩遊戲，還是遊戲玩你？》作者安瑞恩在牛津大學攻讀神經科學博士學位，從事遊戲開發十多年，他深諳工作場所如何利用遊戲化來讓員工發揮更多作用（同時不給他們任何回報），並對企業、學校以及政府使用遊戲來操控員工、學生和所有人的行為做出抨擊。

雖然這個被稱為「遊戲化」（gamification）的趨勢有時對我們有益，安瑞恩則讓我們看見，事實上它更常是對行為、生理與情緒的高科技剝削。這些遊戲常常讓我們沒有選擇餘地玩下去，失敗以後不會有一個令人開心的「再試一次」的結果，而是真實的財務或社會性的處罰。

本書揭示遊戲化如何剝奪我們的覺知意識，為什麼大公司如亞馬遜及Uber如此熱中於運用遊戲化來管理員工，以及何以將我們的整個生活轉變為地獄般的遊戲，永遠也掙脫不出。為此，我們需要直面遊戲化的挑戰和濫用，並確保它可以用來改善我們的生活，而不是讓情況變得更糟。

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責任編輯：潘柏翰
核稿編輯：翁世航