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Com a palavra César Bilibio
- Publicada em 21 de Janeiro de 2013 às 00:00Medabil sob o signo da nova geração
MARCELO G. RIBEIRO/JC
Jornal do Comércio
Um silêncio de mais de cinco anos foi quebrado. Escolhido para suceder um ícone do empresariado gaúcho, Attilio Bilibio, o primogênito César Bilibio conta, pela primeira vez, como a empresa se manteve em pé após a trágica morte do pai, num dos piores acidentes aéreos do País, o do voo 3054 da TAM, no aeroporto de Congonhas, em julho de 2007. Em 60 minutos de entrevista, na sede da empresa em Porto Alegre, Bilibio revelou que o fundador, cuja oficina criada em 1967 virou um grupo que fatura hoje R$ 1 bilhão anuais, preparava a sucessão, o que evitou maior estrago.
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Um silêncio de mais de cinco anos foi quebrado. Escolhido para suceder um ícone do empresariado gaúcho, Attilio Bilibio, o primogênito César Bilibio conta, pela primeira vez, como a empresa se manteve em pé após a trágica morte do pai, num dos piores acidentes aéreos do País, o do voo 3054 da TAM, no aeroporto de Congonhas, em julho de 2007. Em 60 minutos de entrevista, na sede da empresa em Porto Alegre, Bilibio revelou que o fundador, cuja oficina criada em 1967 virou um grupo que fatura hoje R$ 1 bilhão anuais, preparava a sucessão, o que evitou maior estrago.
O executivo, formado em Administração e prestes a completar 42 anos, acaba de liderar a entrada de investidores na companhia, com cotas de fundos de pensão, e adianta que pretende acelerar a abertura de capital na bolsa. De olho na demanda de sistemas construtivos metálicos para indústrias, hotéis e moradias, o executivo coordena planos de aquisições, expansões e novas plantas no Brasil e no exterior. Quando o estresse sobe mais, o presidente relaxa na cozinha, preparando massas e peixes para a família. “Tenho feito isso ao menos duas vezes na semana.” É o novo peso do cargo.
JC Empresas & Negócios — Como foi o dia seguinte à morte do pai e fundador da empresa, Attilio Bilibio?
César Bilibio — Perdemos a figura mais conhecida, voltada para fora da empresa e que tinha um espírito empreendedor nato. Eu estava no aeroporto de São Paulo naquele dia esperando pelo voo, que não era o do meu pai, mas ele resolveu embarcar antes. Após o luto inicial, formamos um comitê da família eu, minha irmã Leris e meu tio Arlindo Bilibio, para gerir a empresa. O grupo seguiu a vida normalmente porque meu pai havia deflagrado o projeto da sucessão. A exigência sobre nós, filhos, sempre foi forte. Ser empresa familiar não implica falta de profissionalismo.
Empresas & Negócios — De que forma isso ajudou a superar a perda?
Bilibio — Se não tivéssemos nos preparando, a empresa não teria sobrevivido. A liderança dele era muito forte. Meu pai foi um visionário e costumava dizer: ‘E na minha falta? Se eu quiser viajar ou parar?’ O que ele não imaginava, claro. Com esta base, conseguimos manter o ritmo do crescimento, que seguiu, em media, em 30% ao ano, como na época do Attilio.
Empresas & Negócios — O senhor temia comparações com seu pai?
Bilibio — Ele era uma figura muito forte e carismática. Impossível comparar, pois cada um tem seu estilo, mas tento, claro, me espelhar nele. Ocupar a presidência de um grupo como a Medabil e não se assustar é faltar com a verdade. Mas assumi sabendo aonde iríamos chegar, o resto é ter competência para fazer.
Empresas & Negócios — A paixão, um mantra para seu pai na direção do grupo, perdeu espaço para mais racionalidade?
Bilibio — Não! Acredito em empresas apaixonadas, sem isso elas viram negócios comuns. Grupos familiares bem administrados conseguem ser 15% a 20% mais eficientes que os demais, pois não há tempo ruim. Perdemos a figura do mestre e empreendedor, mas a paixão ficou e lidera as pesquisas internas de clima. O dia em que isso mudar, tenho que trocar de lugar. Meu pai dizia: sonhar nas nuvens, sim, mas com os pés no chão.
Empresas & Negócios — Seu pai admitiu erros à frente da empresa. A fábrica de Extrema, Sul de Minas Gerais, foi um desses equívocos?
Bilibio — A construção da unidade ocorreu em 2009, projeto que começou com meu pai. O erro foi por não termos avaliado melhor, por isso é uma lição. Não dimensionamos o suprimento de mão de obra, que faltou, e tivemos que desativar a planta. Mas não foi um erro entrar no mercado de estruturas metálicas, tanto que, depois, adquirimos a Açotec. A Extrema mostrou que é preciso pesquisar e planejar melhor.
Empresas & Negócios — Conseguir pessoal se transformou em problema para as empresas?
Bilibio — Ter acesso a trabalhadores qualificados é um dos itens primordiais. Não adianta ter incentivos fiscais, que tínhamos em Minas, se não se consegue fazer o negócio. O lado bom é que esta situação abre espaço para nossos produtos, pois inserimos processos mais industrializados de montagem, o que contorna a carência de pessoal.
Empresas & Negócios — Qual será o destino do capital dos novos acionistas?
Bilibio — O ingresso do fundo gerido pela CRP Participações capitaliza a companhia e garante perpetuidade. Já tivemos sócios americanos e belgas, agora vamos ver como é ter brasileiros (risos). O lançamento de ações na BM&FBovespa é previsto para daqui a três anos, mas queremos fazer antes. Neste prazo, dobraremos a receita, passando a R$ 2 bilhões, e a capacidade subirá de 150 mil toneladas ao ano para 300 mil. Mas a cifra mágica a atingir é de R$ 5 bilhões. O time de unidades não está completo, vamos ampliar todas as plantas (incluindo a sede em Nova Bassano), ver outros negócios, entre compra e nova planta no Norte ou Nordeste. Estimamos investir R$ 200 milhões em um ano e meio.
Empresas & Negócios — Para estes resultados darem certo, o que não pode dar errado?
Bilibio — Não pode faltar perseverança e nem nos descuidarmos das pessoas. Precisamos de uma equipe preparada para tocar os negócios. Sem braços, não tem como apoiar os projetos. Os melhores momentos da história da Medabil foram em recessões, quando crescemos mais. Em 2012, serão 30%, enquanto o País deve ficar próximo de 1%. Podemos mitigar fatores internos, mas pouco podemos fazer sobre os externos. Imaginar se vai cair um avião em algum lugar fazendo o estrago do passado está fora do nosso controle.
Empresas & Negócios — O quanto a inovação impulsiona o crescimento?
Bilibio — Hoje, olhamos o mundo para agregar tecnologia, e desenvolvemos linhas não só em aço, mas em materiais plásticos de alta resistência. O resultado é que erguemos 20% dos galpões industriais na América do Sul, o que inclui grandes projetos das montadoras de carros. Joint-ventures firmadas no passado ajudaram na evolução.
Empresas & Negócios — Há resistência para o uso de estruturas metálicas em edifícios?
Bilibio — Atualmente, apenas 2% do que se ergue neste setor é de metal. Há um mar de oportunidades, mas o desafio é vencer a resistência cultural. Não basta somente o investidor querer reduzir o tempo da obra, o construtor tem que perder o medo e assimilar o sistema construtivo. Erguemos um hotel da rede Ibis, em Canoas, em 67 dias. Queremos fazer outro igual em 45 dias. Um hotel completo que levaria 18 meses para ficar pronto é finalizado em seis meses. Estamos estudando uma solução para o programa Minha Casa, Minha Vida. Faremos dez torres no Rio de Janeiro. Neste caso, o segredo é ter um projeto padronizado para que a construtora faça rápido e receba do banco.
Empresas & Negócios — E os planos para o mercado externo?
Bilibio — A exportação representa 20% da receita bruta (África e América Central respondem cada uma por 25%, e América do Sul por 50%). Depois de consolidar investimentos no Brasil, a meta em dois anos é ter a primeira planta fora, e o foco é América do Sul, em um local para vender a outros países. Vamos investir com parceiros locais.
