A ta obrączka?

To Oura. Śledzi parametry zdrowia i zachowań. Na przykład dzisiaj rano się obudziłem z gotowością do dnia (tzw. readiness) 77 punktów. Ona monitoruje puls, temperaturę, przepływy krwi w żyłach, oddech, jakość snu, bezdech. I czas różnych aktywności – na przykład pływałem 32 minuty i zużyłem 313 kalorii. Dzięki aplikacji mogę porównać, jaki mam indeks masy ciała i jak te dane kształtują się w mojej grupie rówieśniczej.

Kiedyś Lech Wałęsa zachęcał, żeby politykom wszczepić czipy po to, żeby wyborcy wiedzieli, co i kiedy robią… A pan jakby zrobił to sobie dobrowolnie?

Żyjemy w świecie, w którym nadzieja na to, że coś się ukryje, jest mała. Przyjąłem założenie, że w moim konkretnym przypadku i w rolach, w których występuję, po prostu nie ma wyboru – wszystko musi być czytelne i nie zasłaniam się RODO. Zresztą sektor bankowy funkcjonuje w oparciu o zasadę 3S: Stability–Security–Secrecy, czyli stabilność, bezpieczeństwo i dyskrecja.

A ta druga obrączka?

To jest Niceboy pay – karta kredytowa i wizytówka w obrączce. Zamiast przykładać telefon do terminala podczas zakupów, płacę ręką.

No dobrze: bankier czy bankowiec?

Zdecydowanie bankowiec. Jestem najemnym pracownikiem zatrudnianym przez akcjonariuszy, którzy wierzą, że dobrze zarządzę ludźmi odpowiedzialnymi za ich kapitał oraz powierzone przez deponentów pieniądze. W zamian za wynagrodzenie.

Prezes Banku Handlowego przez 12 lat, PZU – trzy lata, mBanku – 14 lat. Do tego 4 lata w amerykańskim JP Morgan. Co poszło nie tak?

Wszystko poszło jak należy. Nie mam na co narzekać. Czuje się zawodowo spełniony. Co niby miało pójść nie tak i z czym?

Pamięta pan początki transformacji, prezesi banków obruszali się przed trzydziestu laty, gdy mówiono o nich bankierzy. Bo bankier to ma bank i od bankowca różni się tym, czym rentier od rencisty.

Oczywiście w jakimś wymiarze dzisiaj jestem akcjonariuszem banków, w których pracowałem, ale marginalnym. Byłem beneficjentem prywatyzacji Banku Handlowego, ale dopiero na sto którymś miejscu, bo kryteria alokacji akcji oparte były na stażu pracy i wysokości pobieranego wynagrodzenia. Mam mały pakiet akcji JP Morgan. W raportach rocznych mBanku wykazuję, że mam dzisiaj około 35 tysięcy akcji mBanku.

W banku, który jest wart kilka miliardów euro, ktoś zatrudniony w nim jako pracownik co do zasady nie ma szansy, by się uwłaszczyć. Znam paru prezesów, którym być może udało się to w pewnym stopniu, ale nazwisk nie będę wymieniał. To dotyczy raczej krajów ościennych.

Na Pekao SA miał pan chrapkę jeszcze w 1998 roku, będąc w Handlowym. Wtedy lansował pan teorię budowy narodowych czempionów, zanim to stało się modne. Ale dostał od ministra Emila Wąsacza czarną polewkę, a Pekao SA kupili Włosi z Unicredit.

Wciąż mam prezentację z września 1998 roku, którą przygotowałem dla ministra Wąsacza. Uważałem, że skoro planujemy wejście do Unii Europejskiej, to powinniśmy zadbać o to, żeby ośrodki decyzyjne przynajmniej części prywatyzowanych banków były mocno osadzone w Polsce. Zresztą kilka lat wcześniej prywatyzację Handlowego przeprowadziliśmy według francuskiego modelu z lat osiemdziesiątych – nazywanego tam Noyau Dur (twarde jądro) – który pozwalał oprzeć strukturę zarządczą banków giełdowych na rozproszonym, długoterminowym kapitale francuskim. Pomysł łączenia Handlowego z Pekao SA nazwałem właśnie tworzeniem flagowej instytucji o narodowej tożsamości. Niestety, nie przebiłem się z tym poglądem. Miałem wielu adwersarzy. Sponsor mojej prezesury w Banku Handlowym prof. Leszek Balcerowicz wprost ze mną polemizował, że kapitał nie ma paszportu. Nawet ludzie, z którymi bliżej i dłużej się znałem, jak prof. Marek Belka, z dystansem przyjmowali moją argumentację.

Kapitał ma więc jednak narodowość?

Ma, ale to nie jest jakiś patriotyczny „bonasizm” narodowy, tylko subtelne, kontekstowe ważenie racji. Kapitał ma wysoki, choć nie absolutny poziom tej tożsamości i związku z osadzeniem w kraju, w którym są jego ostateczne struktury zarządcze. Przed dwoma laty siedziałem tu niedaleko, w Hotelu Europejskim, na lunchu z Jamie Dimonem, prezesem JP Morgana, i on w co trzecim zdaniu używał sformułowania „narodowy interes” i myślał o amerykańskim. Nie było żadnego skrępowania, a mówimy o prawdopodobnie najbardziej globalnym banku z obecnością na całym świecie.

W mBanku też pan słyszał od głównego akcjonariusza Commerzbanku coś o niemieckim interesie?

Nie, Niemcy bardzo ważyli słowa. Zapewne na skutek zdarzeń historycznych wątek niemieckich interesów nigdy nie był akcentowany. Moje doświadczenia z akcjonariuszami niemieckimi są wybitnie dobre, a pracowałem przecież ze Szwajcarami, Szwedami, Holendrami, Amerykanami, Hindusami i Anglikami.

Jak przejawia się w praktyce różnica między narodowością kapitałów?

W pewnym uproszczeniu różnica pomiędzy inwestorem anglosaskim a niemieckim jest taka, że jeżeli masz racjonalny argument, to Niemiec miałby kłopot emocjonalny, żeby cię nie wysłuchać, i kłopot intelektualny, żeby argumentować odmiennie, skoro rozumie twoją linię rozumowania. Nie wiem, czy to klasyczna filozofia niemiecka spowodowała, ale takie mają samoograniczenia. Jeśli rozmawiasz z Amerykaninem, to on powie ci: „Cezary, you might be right, but we have different agenda”. I koniec dyskusji. W krajach anglosaskich wielokrotnie to słyszałem. Francuzi potrafią to ładniej ująć, ale są gdzieś na tej skali między Niemcami i Amerykanami. No i są jeszcze bardziej „zawili” południowcy, ale z nimi mniej miałem interakcji.

Jestem przekonany, że osadzenie procesów decyzyjnych w kraju odgrywa bardzo ważną rolę. Banki są przecież ważnym segmentem gospodarki – mBank to jest około 8 proc. aktywów sektora, ale Pekao SA to bardziej 12–13 proc. Każdy z nas ma inne portfele aktywów, ale w bankach, które są częścią międzynarodowych grup, jak mBank, ING i Santander, czynnik uwzględniania strategii centrali odgrywa istotną rolę. Nie da się i nie powinno się go ignorować. Człowiek pracy najemnej musi to rozumieć, wiedzieć, jak ten kontekst wygląda w danym kraju, rozumieć skomplikowanie różnych interesów, umieć o tym rozmawiać i umieć argumentować.

Liczy się umiejętność balansowania pomiędzy tymi różnymi wymiarami, to jest istotne zwłaszcza w transformacyjnych sytuacjach. Przecież nie da się w Polsce, która ma 60–70 proc. energii wytwarzanej z węgla, przeprowadzić agresywnej transformacji energetycznej. Trzeba podejść do tego z perspektywą, która odzwierciedla naturę gospodarki i tempo, w którym zmiany mogą się dokonać. Perspektywa grupy bankowej z ośrodkiem zarządczym poza Polską ma prawo być inna i często taka bywa.

Pana pomysł budowy banków o narodowej tożsamości odświeżył w 2011 roku były wiceminister finansów Stefan Kawalec. Mówił wtedy o konieczności udomowienia banków, bo 2/3 sektora było w rękach zagranicy.

Stefan Kawalec był i pozostaje moim bliskim współpracownikiem. Koncepcja prywatyzacji Banku Handlowego i nasza współpraca w czasie, gdy byłem prezesem PZU, ogniskowała się wokół tego sposobu myślenia. Tezy Kawalca w znacznym zakresie wyrażają też moje poglądy.

Banki od zagranicznych inwestorów miał odkupić prywatny kapitał. Mówiło się o Leszku Czarneckim, wtedy na trzecim miejscu listy najbogatszych „Forbesa”, z majątkiem blisko 6 mld zł.

Te 6 miliardów Czarneckiego w 2011 roku to w dużym stopniu było napompowane jakimiś wycenami spekulacyjnymi przy sprzedaży jego peryferyjnych aktywów, a nadto nie były to wolne środki do zainwestowania. Prawda jest bardzo brutalna – w Polsce nie ma wolnego prywatnego kapitału na tyle dużego, aby mógł zapewnić większościową i stabilną pozycję właścicielską w głównych instytucjach finansowych.

Dlatego to kontrolowane przez państwo PZU i PFR odkupiły od Włochów za 6,5 mld zł Pekao SA. I to rząd PiS zrealizował pana wizję w 2017 roku.

Nie o taką wizję mi chodziło. To ja pierwszy, blisko trzydzieści lat temu, użyłem publicznie zwrotu „narodowa tożsamość”, ale wyraźnie dystansowałem się od motywu upaństwowienia. Uważam, że nadmierny udział państwa w sektorze bankowym i w ogóle w gospodarce nie jest wskazany. Celem powinno być utrzymanie narodowej tożsamości w instytucjach, ale one powinny być zarządzane w oparciu o model rynkowy, a nie w oparciu o benewolencję państwa, bo ta wszędzie na świecie źle się kończy. Państwowe banki z reguły gorzej sobie radzą od banków – i tu celowo używam tego określenia – rynkowych, które działają w oparciu o kryteria rynkowej konkurencji i nie są skazane na ciągłe wymiany zarządów, nie zatrudniają tabunów mniej lub bardziej przypadkowych ludzi. A w szczególności budują swoje aktywa wyłącznie w oparciu o kryterium efektywności ekonomicznej.

Jak to zapewnić, skoro nie mamy dość prywatnego kapitału?

Musimy być bardziej innowacyjni i próbować niedobory kapitału prywatnego substytuować rynkowymi strukturami zarządczymi, zapisami statutowymi i względną preferencją dla rodzimych stabilnych inwestorów. Ciekawe są doświadczenia Francji z lat osiemdziesiątych poprzedniego wieku. Prezydent Mitterrand w 1981 roku znacjonalizował banki w imię ideologicznej agendy, ale w 1985 roku już wiedział, że to było złe posunięcie, i postanowił je sprywatyzować. Uwaga – w niespełna 6 lat ten sam socjalistyczny prezydent znacjonalizował, a potem sprywatyzował banki. Francuzi bali się przejęcia prywatyzowanych banków przez amerykański kapitał, w związku z tym mobilizowali nawet małe zasoby kapitałowe – tu 1 proc., tam 2 proc. – z różnych firm rodzinnych, ubezpieczycieli, funduszy inwestycyjnych i emerytalnych, od bogatych ludzi i parapaństwowych instytucji. Grupa inwestorów, nawet nieduża, która kontrolowała 10–12 proc. akcji banku, wzmocniona zapisami statutowymi miała zdolność odstraszania ewentualnych niechcianych najeźdźców.

Nasza klasa polityczna nie jest jeszcze na tym etapie świadomości. Repolonizacja banków okazała się w praktyce ich renacjonalizacją – państwo rządzi ze wszelkimi tego skutkami. Pekao SA miał na przykład finansować dwie wieże na ulicy Srebrnej. A były prezes Pekao SA Michał Krupiński spotykał się na Nowogrodzkiej z szefem PiS Jarosławem Kaczyńskim i z architektem austriackim Birgfellnerem…

Banki kredytują przedsięwzięcia nieruchomościowe, a prezesi spotykają się z deweloperami, inwestorami i architektami, również z politykami. W bankach są procedury kredytowe i z tego, co się orientuję, to tymi procedurami Pekao SA jednak się obronił przed politykami. Trzeba umieć dbać o kulturę i formułę takich spotkań. Mam przekonanie, że potrafię w tym obszarze utrzymać wysokie standardy.

Zna pan pokontrolny bilans w Pekao SA?

Nie mam w tej chwili jeszcze żadnego dostępu do dokumentów wewnętrznych banku. Dopiero próbuję się zorganizować do nowej roli. Na urodzinach kolegi gdzieś prywatnie wyraziłem opinię, że wydaje mi się, że obraz Pekao SA jest lepszy, niż mi się wydawało. Po czym ktoś mi powiedział, żebym zobaczył listę doradców zarządu…

Jarosław Olechowski, były szef TAI: 1,39 mln zł. Małgorzata Raczyńska-Weinsberg, była dziennikarka, znajoma Jadwigi Kaczyńskiej: 3,3 mln. Ryszard Madziar, szef gabinetu Jacka Sasina: prawie 3 mln zł. Witold Kornicki, brat Zbigniewa Ziobry: 4,6 mln zł. Łącznie 18 doradców, którym w latach 2017–2023 Pekao SA zapłacił blisko 30 mln zł.

Trudno mi w to uwierzyć. Szczerze, nie mogę sobie nawet wyobrazić wewnętrznego mechanizmu zarządczego, który prowadzi do decyzji kończących się zatrudnieniem takiej liczby doradców za tak wielkie pieniądze. Mechanizmy zarządzania instytucji finansowych mają dużo ograniczeń i zabezpieczeń, więc to nie jest tak, że prezes może wszystko, bo to też nie jest jego własna firma. Takie zjawiska niszczą kulturę banku, która jest ważnym czynnikiem jego konkurencyjności.

Jest podstawowa różnica między taką korporacją jak Pekao SA a prywatną, nie giełdową firmą. Czy jesteś lepszy, czy gorszy, to i tu, i tam możesz dostać pracę. Ale jak ktoś nie ma odpowiedniego wykształcenia, jest dziwnie nieprzygotowany albo ma nieprzystający do jej kultury charakter, to w korporacji odkrycie tego zajmie rok, czasami dwa i ona się go pozbędzie, bo nie jest w stanie tolerować niekompetencji, wątpliwych etycznie postaw czy ewidentnej niesprawiedliwości. Dlatego właśnie jakość i spójność kultury organizacyjnej jest tak ważna w korporacjach. Bez tego nie ma zdolności przyciągania talentów ludzkich, a to w bankowości filar sukcesu. Przywiązuję do tego najwyższą wagę.

Jeszcze z nikim na ten temat w Pekao SA nie rozmawiałem, nie wiem, jak do tego doszło. Wydawało mi się, że akurat mój poprzednik, prezes Skiba, raczej bronił bank przed tego typu interwencjami.

Spotkałem byłego prezesa bardzo dużej instytucji finansowej z udziałem Skarbu Państwa, który zwierzył się, że połowę swojego czasu poświęcał na pilnowanie, by wrogowie nie zrzucili go z fotelu prezesa, a drugie pół na to, by przyjaciele nie rozkradli mu firmy.

Nie miał szczęścia lub dość stanowczości. Stopień ingerencji niektórych środowisk politycznych w tkankę gospodarczą jest niepokojąco wysoki. To jest ciekawe, że środowiska konserwatywno-republikańskie – jak przynajmniej same się określają – sposób myślenia o operacyjnym funkcjonowaniu sektora mają zakorzeniony głęboko w PRL-u. Nie mam dobrej odpowiedzi na to, z czego to wynika.

Sam pan kiedyś ostrzegał przed ryzykiem mandatory landing, czyli pożyczania na rozkaz. Każdemu ministrowi łatwiej jest bez rozgłosu zadzwonić do prezesa banku kontrolowanego przez państwo i powiedzieć: musisz pożyczyć i pomóc rozwiązać problem. Niż otwarcie publicznie zaangażować się w rozwiązanie tego problemu i na przykład podnosić podatki.

Ten argument zawsze będzie aktualny i pokusa dla takich działań w sektorze kontrolowanym przez państwo pozostanie. Cóż, byłbym nieuczciwy wobec pana i czytelników, gdybym powiedział, że przez te ponad 30 lat w roli zarządczej nie trafiłem na sytuację mandatory lending, że nikt do mnie nie dzwonił.

To proszę, jak na spowiedzi.

Pamiętam, kiedyś w początku lat 90. zadzwonił do mnie wicepremier Henryk Goryszewski… Sprawa dotyczyła udzielenia gwarancji pod kredyt na linię ciągłego odlewania stali w Hucie im. Sendzimira. Ale byłbym też nieuczciwy, gdybym powiedział, że w jakiś oczywisty sposób spotkałem się z przymusem. Nikt mi nie mówił: musisz pożyczyć na to i już. Sytuacje, że ktoś z sektora publicznego rozmawia z prezesem banku na temat sytuacji klienta oraz społecznych i gospodarczych konsekwencji jego problemów finansowych czy wyzwań rozwojowych, są całkowicie zrozumiałe.

Potem, gdy Goryszewski już nie był wicepremierem, wszystko sobie wytłumaczyliśmy. Wtedy też dotarło do mnie, że z powodu mojej niechęci do wsparcia tego kredytu dyskutowano moje odwołanie. Ale proszę... nikt mnie nie zwolnił. I więcej tego typu doświadczeń już nie miałem.

Jak się zostaje prezesem Pekao SA, kto zadzwonił z propozycją?

Osobiście zadzwonił head hunter, nie wypada mi powiedzieć, z jakiej firmy. Potem nawet telewizja Republika do mnie dzwoniła, by spytać, czy spotkałem się z premierem. Odpowiedziałem im zgodnie z prawdą, że nigdy w życiu nie spotkałem się z premierem Donaldem Tuskiem. Przygotowałem prezentację dla rady nadzorczej banku i gdy dostałem sygnał, że jest ona skłonna mi zaproponować rolę prezesa, zostałem też zaproszony na spotkanie do Ministerstwa Aktywów Państwowych.

Minister powiedział, że posiadanie przez PZU dwóch banków jest problematyczne, bo nigdzie na świecie nie ma takiej sytuacji…

Znam dość dobrze mechanizmy regulacyjne oraz modele biznesowe instytucji finansowych i to nie tylko polskie, również międzynarodowe. Mogę stanowczo potwierdzić, że biznesowy model zaawansowany w wielu krajach w latach dwutysięcznych, w którym banki kontrolowały ubezpieczycieli albo odwrotnie, zużył się. W Ameryce uosobieniem tego modelu było Citigroup, w którym pracowałem, a w Europie Grupa ING. Prawie wszędzie ubezpieczyciele pozbyli się udziałów w bankach, zarówno z powodów regulacyjnych związanych z zarządzaniem kapitałem, jak i biznesowych.

PZU ma 20 proc. w Pekao SA i blisko 32 proc. w Aliorze. Nie sprzeda ich polskiemu kapitałowi, bo go nie ma. Nie po to państwo odbijało Pekao SA Włochom, by je teraz sprzedać zagranicznemu inwestorowi – to by było polityczne seppuku.

Opcji za dużo nie ma. Minister wyraził pogląd, że posiadanie przez PZU dwóch banków, które w dodatku mają charakter spółek giełdowych, jest modelowo, regulacyjnie i biznesowo problematyczne. Ale decyzje w tym zakresie należą do naszego głównego akcjonariusza. Mogę w tym obszarze służyć wyłącznie poradą i z góry deklaruję spójne działania z wypracowywanymi przez niego rozwiązaniami.

Chciałbym jednocześnie zwrócić uwagę na szerszą perspektywę, którą powinniśmy uwzględniać – jesteśmy przed wielką i konieczną konsolidacją paneuropejską. Mój ojciec miał takie prześmiewcze powiedzonko: „między Bugiem a Nysą najważniejsze my są”. I ten nasz polonocentryzm ma tę słabość, że nie dostrzegamy czasem dynamiki zdarzeń, które dzieją się na świecie. Tak było z tą narodową tożsamością, o którą nie zadbaliśmy zawczasu, i wydaje mi się, że znowu jesteśmy w podobnie przełomowym momencie. Proszę posłuchać narracji Komisji Europejskiej, ale też luminarzy z sektora finansowego, przejrzeć Raport Draghiego, wszyscy akcentują, że jednym z największych ograniczeń rozwoju Europy jest brak paneuropejskiego rynku kapitałowego i bankowego.

Próbowano go budować w oparciu o londyńską giełdę, ale Wielka Brytania wyszła z Unii.

To już nieaktualne. Tu się coś musi dokonać i z tego będą wynikały daleko idące konsekwencje.

Europa swój rozwój finansuje środkami bankowymi, a Stany Zjednoczone finansują się na rynku kapitałowym. To wynika z historycznych uwarunkowań. Gdy Amerykanie potrzebowali zbudować linie kolejowe od oceanu do oceanu, to w Europie w tym czasie budowano krótkie odcinki w danym kraju albo hrabstwie i można było je prawie z własnych środków sfinansować. A w Ameryce nie było tych pieniędzy i rozwiniętych banków. To pobudziło tworzenie rynku kapitałowego, który przez ponad 150 lat nieprawdopodobnie się rozwinął. Pytanie, czy Europa jest w stanie zbudować swój rynek w podobnym wymiarze? Podejrzewam, że będzie to trudne, ale procesy unifikacyjno-konsolidacyjne dotyczące rynków i banków są nie tylko nieuniknione, ale już widoczne na horyzoncie. Co najmniej pośrednio będą na nas wpływać.

Brak refleksji wykraczającej poza „tu i teraz” oraz próby, nawet gdyby miały być obarczone niejasnościami, antycypowania, co się wydarzy za jakieś 5–10 lat w Europie, bardzo nas ogranicza w zrozumieniu, jak powinniśmy postępować również w kwestii instytucjonalnego kształtu krajowego rynku bankowo-finansowego.

A co się może wydarzyć w kraju, w którym kredyty dla firm osiągnęły historyczne minimum 12 proc. PKB?

Nasze współczynniki kredytowania gospodarki są na poziomie połowy tego co w innych krajach. Jeśli banki nie będą w stanie dostarczać gospodarce kapitału, to luka w tym zakresie zostanie wypełniona przez instytucje zagraniczne i ludzie będą więcej płacili za kredyty, a gospodarka nie będzie w stanie wykorzystać swojego potencjału rozwojowego.

Polityka gospodarcza i fiskalna po 2015 roku doprowadziła do znacznego zmniejszenia roli banków w finansowaniu gospodarki narodowej, co po części było skutkiem spadku udziału inwestycji w PKB.

Co będzie dalej?

Będzie dalej karlał, jeśli nic nie zmienimy.

Jesteśmy w paradoksalnej sytuacji. Polska jest jednym z nielicznych krajów, które przez 30 lat nie przeszły przez żaden kryzys bankowy. Cały sektor jest dość sprawnie zarządzany, od wielu lat wysoce efektywny (relacja kosztów operacyjnych do dochodów) i jednocześnie niskorentowny. Rentowność jest niska dlatego, że dużą część wypracowanych zysków oddajemy na zewnątrz.

Podatek bankowy, największe obciążenie, kosztuje sektor bankowy 4–6 miliardów rocznie. On jest w Polsce źle skonstruowany, bo zachęca bardziej do kupowania rządowych papierów niż kredytowania gospodarki. Banki mają dziś portfele wypełnione rządowym długiem w takim stopniu, że to już jest zarządczo nieco niebezpieczne.

W ramach solidaryzmu zapłaciliśmy 3,5 mld zł na ratowanie SKOK-ów, praktycznie techniczny upadek Getinu kosztował nas następne 3,5 mld zł. Tylko te 7 mld zł mogłoby się przełożyć na 70–80 mld dodatkowego kredytu w Polsce, którego gospodarka nie dostała. Pomijam tu kwestie gigantycznego transferu wartości do tzw. frankowiczów. Wielokrotnie mówiłem, jaki to ma druzgoczący wpływ na sektor, więc tym razem już nie będę o tym wspominał…

Jak dużą siłę kredytowania ma sektor bankowy? Jak duży projekt mógłby sfinansować?

Największe konsorcjum lat 90. pod moimi auspicjami to było 12 banków i 400 milionów marek niemieckich dla ówczesnej Petrochemii Płock na hydrokraking. Drugie dla Turowa 215 milionów dolarów na retrofiting.

Dziś banki mają 250 mld zł funduszy własnych, przyjmując sztuczne założenie, że jeśli wszystkie przystąpiłyby do konsorcjum do sfinansowania jakiegoś jednego projektu, to jego wartość z grubsza sięgnęłaby 60–70 mld zł.

To znaczy, że nie dalibyśmy rady własnymi siłami sfinansować budowy CPK za blisko 130 mld czy elektrowni atomowej za 150 mld.

Praktycznie na całym świecie, być może z wyjątkiem Chin, największe inwestycje infrastrukturalne o znaczeniu strategicznym dla państwa są finansowane przez międzynarodowe konsorcja, które skupiają kilka, a nawet kilkanaście banków i ponadpaństwowe instytucje, takie jak Europejski Bank Inwestycyjny. Pozwala to na należyte rozłożenie ryzyka finansowania i zapewnienie projektom najwyższych standardów operacyjno-finansowych. Musimy wyzbyć się pokusy myślenia, że tak wielkie inwestycje można sfinansować lokalnie – byłoby to bardzo nieodpowiedzialne z perspektywy zarządzania ryzykiem i kapitałami. Jestem natomiast przekonany, że banki o lokalnej tożsamości i zakorzenieniu, takie jak Pekao SA czy PKO BP, mogą i powinny odgrywać wiodącą rolę w międzynarodowych konsorcjach finansujących strategiczne dla Polski inwestycje.

Co pan zrobi w Pekao SA?

Nie idę tam, by odtworzyć mBank na platformie Pekao SA. Moją misją jest pomóc uruchomić zgromadzony w banku intelekt ludzi i rozbudzić ich chęć doskonalenia organizacji i zarządzić zmianami, które pozwolą mu być lepszym i bardziej konkurencyjnym. Ostatnie lata, z tej perspektywy, nie sprzyjały bankowi. To będzie fascynujące zajęcie.

Pekao SA na pewno ma potencjał, by co najmniej utrzymać pozycję wiodącego banku korporacyjnego. W ostatnich latach przechylił się nadmiernie w stosunku do państwowego sektora i trochę stracił pozycję w prawdziwie komercyjnym sektorze polskiej gospodarki. Liczę na to, że uda mi się w oparciu o moje kontakty z klientami, doświadczenie oraz zdolność przyciągnięcia wartościowych ludzi rozbudować dziedzinę investment bankingu i pośrednictwa z rynkiem kapitałowym, również tym międzynarodowym.

W części detalicznej to będzie bardzo subtelny proces. Tu istotne znaczenie ma demografia. mBank miał ten przywilej, że pozyskał dużą część wartościowych młodych klientów, których przychody będą rosnąć, a wraz z nimi też przychody banku. A w Pekao SA demografia działa w drugą stronę – bank ma relatywnie dużo starszych mniej zdigitalizowanych klientów i za włoskich rządów nieco odstał od czołówki banków detalicznych, zwłaszcza w zakresie rozwiązań technologicznych bankowości transakcyjnej... Będę zabiegał o to, by był postrzegany jako bank, w którym proces konwersji klientów na zdalne kanały bankowości, których rola będzie rosnąca, dokonywał się w przyjazny sposób.

Pekao SA w odniesieniu do klienta indywidualnego musi zbudować sobie nową tożsamość.

Przenosi się pan z mBanku, który miał jeden z większych portfeli kredytów hipotecznych, do Pekao SA, który nie udzielał walutowych kredytów, bo Włosi się na nich sparzyli na swoim rynku.

Jestem w tej luksusowej sytuacji, że nie dokładałem do tego ręki. Nie było mnie w kraju, gdy banki zaczęły udzielać kredytów walutowych. A potem byłem dość niechętny, nie dlatego, że miałem dość wyobraźni. W 2004 roku spotkałem jednego z członków zarządu holenderskiego ING i on zadał mi pytanie, co sądzę o kredytach walutowych, i powiedział, że Holendrzy mieli fatalne doświadczenie w Ameryce Południowej, pożyczając w „twardych walutach”, więc są powściągliwi. Ta rozmowa ukształtowała moją wyobraźnię.

Ale tego, co w Polsce się dokonało, jednak bronię, bo uważam, że bez napływu kapitału frankowego pokolenie mojego syna mieszkałoby u teściowej za szafą.

Czyli skórka jednak była warta wyprawki?

To, co się wydarzyło w latach powiedzmy 2005–2008, to dla klientów i dla gospodarki było dobre. Powstał rynek mieszkaniowy, zawarto dużo transakcji. Oczywiście nikt nie przewidział skali deprecjacji złotego, ale ona była też skutkiem prowadzonej polityki pieniężnej i fiskalnej. W Czechach korona się tak nie zdeprecjonowała.

Gdyby u nas sprawy poszły w kierunku jakiegoś cywilizowanego rozwiązania, żeby – jak proponowałem – podzielić się zmaterializowanym ryzykiem walutowym pół na pół – banki z klientami – prawdopodobnie to miałoby sens. Dzisiaj jesteśmy w innej sytuacji, sprawy są w sądach.

Rozważając prezesurę w Pekao SA, nie myślał pan, żeby rzucić to wszystko? Może wybrać się w podróż dookoła świata?

Nie mam natury człowieka, który myśli w tych kategoriach. Lubię zawodową aktywność. Nie lubię podróży. Żeby było jasne – jestem dożywotnim senatorem miles & more, co znaczy, że już się nalatałem. Mój syn mówi: stary, wszędzie byłeś, niewiele widziałeś. Bardzo dużo podróżowałem z powodów czysto zawodowych. Jak mam wolne, to wolę pojechać do siebie na Mazury i poczytać.

Co pan czyta?

Teraz „Why Germany nearly won” o drugiej wojnie światowej, „Historię rodzinną” Simona Sebaga Montefiore pięknie wydaną przez Znak oraz przez przypadek, drugi raz w życiu „Czerwone i czarne” Stendhala.