パク･キソン

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パク･キソン

@kwisong

上場までの道のりを発信｜Azoop CEO｜物流•運送DXプラットフォーム「トラッカーズ」累計1,600社以上導入、約18.5億円の資金調達｜次世代に新たな選択肢と可能性を｜元慶應SFC、元リク｜持続可能な社会インフラへの変革に挑みたい人募集

Bizdev/エンプラ営業/マーケ/PdM/エンジニア/UIUXデザイナ

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パク･キソンさんのポスト

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パク･キソン

@kwisong

4月6日

あるツイートで、サービスづくりは「せっかちなおじさん」をイメージしろと書かれてて面白かった。「買うボタンどこや？」「どうやって選ぶねん！」「説明ながいわ！」というツッコミを入れながらつくる。弊社のトラマネのUIUXは運送会社のせっかちなおじさんが感覚的に操作できるのでかなり好評。

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3万

起業して5年、すごく嬉しかったのは、3年働いた社員から退職時に「長文の手紙」をもらったこと。Azoopで成長して挑戦していく姿は経営者として感慨深いものがあります。心から成功を祈ってるけど、万が一失敗したら、またあの会社に戻りたいと思える会社に成長させるために僕も挑戦し続けます。

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リクルートの頃に口酸っぱく言われたのは、成果を出すのが仕事ではなく、成功要因を分析して再現性を見つけて仕組み化するところまでが仕事ということ。ビジネスでは、うまくいった理由をあとから勝手に意味づけする人は短命になり、きちんと検証して積み上げる人が長く活躍するのは間違いない。

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起業したいからMBAや中小企業診断士をとるという人がいましたが、起業前にできる経営の勉強なんてたかがしれていて、あと1ヶ月で預金残高がゼロになるという危機感のなかで出す知恵や行動以上に学べる勉強なんてない。起業したいと思ったときが起業する日。危機感や失敗を通して学ぶのが経営。

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弊社は20代が60%を占め、さらには入社1年でマネージャーへの抜擢もある超実力主義の会社です。ポジションが人をつくるのではなく、ポジションを全うしようとする気概が人をつくる。成長する組織に入るのではなく、自分が組織を成長させる。その気概がすべての起点であり、能力も人もあとからついてくる

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元リクから言わせてもらうと、リクルートの本当の競合優位性は戦略やビジネスではなくて"オペレーションの磨き込み"と"実行力"を徹底する【筋肉質な文化】です。ここを履き違えて、表面だけ真似するからみんな失敗する。筋肉質な文化をつくるのは、莫大な時間と莫大なコストがかかります。

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怒ることは滅多にないですが「創業メンバー」が「創業期」に「できない理由」を得意げに話した時は、かなり怒りました。そもそも、できないと言われていることに「小さな可能性」を見つけて「強いチーム」をつくって実現させるのがスタートアップ。頭の良さをつかって組織の熱量を奪う評論家は悪。

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「メンタルが強いですね」とよく言われますが、たぶん「長期的な視点」を持っているからです。大きな目標の途中にある失敗は「ただの過程」でしかないから、修正すればいいだけ。無駄に凹まない。仲間もそんな感じ。失敗を笑う人は「短期的な視点しかもってない人」なんだなと思って距離をとるだけ。

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パク･キソン

@kwisong

4月26日

権限移譲がうまいですねとたまに言われますが、SmartHRの元CEO宮田さんの「権限移譲」の言語化がわかりやす過ぎた。どんな人を採用すべきで、権限移譲したらどうフォローすべきか。これはブクマ必須ですね。

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今日から「ちゃんと」Twitterはじめます！みなさん初めまして。約5年前、何もないところから起業して、今は10億円以上の資金調達をして、上場を目指し仲間たちと日々奮闘しています。Twitterでは、その道のりを生々しく発信していきます。良かったらRTで応援してもらえるとかなり嬉しいです

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パク･キソン

@kwisong

2022年11月1日

厳しいフィードバックをするときは「人格を否定しない」「未来の話をする」「相手の認識を聞く」の3つのどれかが欠けると「納得」まで辿りつかないんですよね。感情の壁でシャットアウトされている状態で正論フィードバックをかますと、必ずバネのように跳ね返ってくるのが人間だと思ってます。

パク･キソン

@kwisong

2022年9月16日

友達価格っていうのは、普段と同じサービスでも「ちょっとだけ多く払うこと」だと聞きました。だから、結果的にサービスのクオリティが上がったり、関係性も良くなったりする。起業当初でお金がなかったとき友人に「友達だから安くして」と仕事を依頼したあのときの自分を全力でぶん殴ってやりたい。

パク･キソン

@kwisong

2022年8月13日

「人脈を増やす」という言葉の裏にある「浅い付き合い」が苦手です。私は、この人のために尽くしたいと思えない限りは繋がっても意味がないと思う。「業務提携」も同じで、軽い繋がりではなく、ゴールの共有はもちろん痛みも分け合える深い関係を築くことを目的としている。100の知人より、1の同志。

パク･キソン

@kwisong

1月3日

徹底的に「やらされ感」を排除すれば主体性が生まれ、仕事が楽しくなる。むかし働いていたリクルートでは「どうすればいいですか？」は禁句で「こうしてもいいですか？」と仮説＋提案をしろと何度も言われました。与えられた仕事でも、そのままやらず「自分ごと」に置き換えて進める人は著しく成長する

「あれどうなった？」と上司に言わせる部下はダメという話をよく聞きますが、単に上司のルール不足なだけで「12時と18時に必ず進捗報告をする」というルールを設定すれば、部下のストレスも、上司のストレスもなくなる。部下に不満を言う前に、上司がきちんと仕事をしているかという視点が大切ですね。

「人を助ける」という表現をするとき、ほとんどは自分よりもできない人を選びがちですが「上司を助ける」「社長を助ける」みたいな感覚で仕事をしている人は、組織でものすごく重宝されると思う。責任がある人ほど課題が山積みだから「待つ」より「助ける視点」で考えてくれることがありがたい。

パク･キソン

@kwisong

2022年10月27日

私は「あなたはどうしたいの？」「あなたならどうする？」という元リクルート質問おじさんなんですが、この効果はやっぱりすごくて。言われ慣れると、結果→課題→仮説→仮説の根拠→具体的な解決策→想定結果まで、一気通貫で考えられる武器がメンバーの頭の中に構築されていく。だから自走する。

パク･キソン

@kwisong

4月24日

即レスする人は、動きがはやいのではなく、マルチタスクのヤバさを知っているから対策してる人です。あの仕事もしなければ…あの返信もしなければ…と考えてると、天才でも仕事の質が落ちて当たり前。きた球は即打つ。ボールを手元に残さない。仕事ができる人はみんなこれを実践してます。

経営者の私が言うのもなんですが、職場では”仲良くなる”より、”最低限のドライな関係”でも良いと思います。職場の人間関係に関する調査では、「84%の人が問題を抱えている」とデータが出ているように、無理に親密になろうとすると負担になる。一つの目標を追う仲間だと思えば、楽になると思います

パク･キソン

@kwisong

3月24日

事業が成長して組織が大きくなってくると、経営者がまったく威圧的な態度をとらずとも社員は「話しかけづらい」「なんか怖い」みたいな印象をもってしまうので、なるべくみんなのコンディションを把握した上で一声かけるようにしていたら、最適解を見つけてしまった…これいいな…↓↓

この若手は頭角をあらわすだろうな…という習慣がぼんやりとわかってきた。「自ら学ぶ」「行動に深い思考がある」「成功体験を捨てる」の3つで、わからないことは絶対に放置しないし、ひとつひとつの行動に必ず理由があるし、成功体験は強い味方にも足枷にもなると本質的にわかってるような若手。

パク･キソン

@kwisong

2022年12月7日

うわさ話に興味がなく、気になれば直接本人に聞くタイプです。又聞きなんて信じない。組織のトップがこういう姿勢を貫いていると、組織から噂が減り、遠慮が減り、根回しがなくなり、立場関係なく率直に物申す文化ができて、コミュニケーションコストがぐっと下がる。結果的に、お客様の利益になる。

パク･キソン

@kwisong

4月10日

ホワイト企業には「ブラックな働き方をしていいのは経営陣だけ」という確固たる認識があり、ブラック企業には「ブラックな働き方を社員にさせてでも成長させたい」と経営陣が認識してる。後者は潰れる人間よりも「成功した人間が目立つ」という生存バイアスがあり、さらにブラックが加速する。

信用をなくす人って「タスクを寝かす」と「他責にする」に尽きる。逆に、タスクを自分だけで追わずにチームに共有しながら滞りなく進める、実行した結果うまくいかなくても原因と対策を考えて次の行動にうつして責任をとろうとしている人は、ものすごく信用できる。結局は能力より「姿勢」なんです。

優秀の定義は会社それぞれですが、ベンチャーで賢いと思うのは、ビジョンやバリューを体現して「社長を手玉にとれる人」で、賢くないと思うのは組織のルールに従わずに「社長や上司と敵対する人」です。前者は組織へのマーケティング目線があり、後者は個人のエゴを優先して行動する。

結果が出ていない人が「自由にやれば結果が出せる」と思い込むケースがありますが、このパターンで結果を出せる人を見たことがない。「ルールがなくても結果を出す人」はいるけど、それができるのは「ルールがあっても結果を出せる人」です。結果が出ないことを、実力以外のなにかに逃げてはいけない。

仕事ができない人の行動トップ3は「できる人に聞きに行かない」「不満は言うけど行動しない」「健全な危機感がないから学ばない」です。居心地が良い場所が好きなので、できない同士で傷を舐め合う。弊社は成長する文化をつくったことで成長しない人の居心地が悪くなる。つまり自浄作用が働く。

経営で超重要な「値決め」は、かかったコストから逆算するようにしています。たとえば、1人あたりのお客様の獲得コストが1万円なら、お客様1人あたりの粗利が3万円以上になるように値決めをする。逆に、テストマーケティングでこれが実現できないなら、その事業は撤退すべき。値決めは超シンプルに。

パク･キソン

@kwisong

7月27日

「事実」と「意見」をわけて話せる人は、コミュニケーションコストが少なくて最高です。逆に、組織内でもっともコミュニケーションコストが高い人は「みんな言ってますが」という事実でもない嘘の前置きをして自分の勝手な意見を通そうとする人。これをやった瞬間に危険人物カテゴリーに入る。

起業して「認められたい」より「目標を達成したい」が勝るようになった。マズローの5段階欲求でも言われている通り、自己実現欲求は承認欲求の上にあり、確固たるビジョンと没頭できる目的があれば、認められることなんてどうでもよくなる。人の目を気にして時間を無駄にしていた過去の自分を殴りたい

全スタートアップの共通行動指針的な「変化」と「スピード」に対応できない人と働くのが苦手で…たとえば既存サービスを停止する決断をすると「売上のある事業なのに」と一面しか見れず、やると決めたことも「まだとりかかれてない」が多かったりして、納得してもらうコストや心理コストが異常に高い。

会社経営も、人間関係も、終わりの始まりは「感謝を忘れた瞬間」だと思う。ひとりでやっていた時の大変さを忘れて、仲間がいることを当たり前だと考えはじめたら、人が離れていく。要求レベルを下げずに、感謝を上げる。このバランスをとるのがうまい経営者は、健全な組織をつくるのがうまい

連続起業家が成功しやすいのは、失敗への解像度が高く、失敗したときのリカバリーを用意しているからだと思う。事業が形になるまでは、オフィスも最小限、人もほぼ採用せず、費用対効果が低い広告などには一切お金を使わない。豊富な経験からの「守備を固められる人」は、成功確率が上がる。

一代で資産家になる人に多いのは事業売却です。20代で起業、30代で事業売却をして数億〜数百億の資産を築く人がたくさんいます。1億以上稼ぐと税金は半分ほどかかりますが、事業売却なら約8割も残る。稼ぎたいなら、利益の5倍以上で売れるような、企業価値が高くなる領域/テーマで起業するのがいい。

パク･キソン

@kwisong

6月21日

経営は、競合ではなく「怠慢/満足」に殺される。まいっか、これくらいで大丈夫、というマインドが一番危険。うまくいかないときでも諦めず、うまくいってるときほど手を抜かない。経営者の火が消えると組織の熱量が下がる。といつも自分に言い聞かせてます。

初対面で「売上いくら？」と聞いてくる人が苦手なのは、数字でしか相手の価値を測れない感だったり、売上が大きい人がスゴいみたいな価値観の強要を感じるからかもしれない。逆に「想い」や「ストーリー」を聞いてくれる人は、品性や深さを感じるし、僕はそういう人のほうが好きです。

パク･キソン

@kwisong

7月23日

ヤバい人を見抜く方法は、過去の「勤めていた会社」「付き合っていた人」に対して悪口を言って悦に入る人。世の中に100%相手が悪いということはほぼないのに、100%相手が悪いと思って悪口を言ってしまう人間性に品の無さを感じる。一方で、すべて自責で考えている人には品と器の大きさを感じる。

新規事業をはじめるより新規事業をやめるほうが難しいのは「もったいないという感情が邪魔するから」そして「社員のモチベーションが下がるから」だと思う。だからこそ、事業計画に届かなければスパッとやめて社員をケアできる経営者は凄い。資格はいらないけど、覚悟がいる職業が経営者だと思う。

パク･キソン

@kwisong

2022年12月15日

「あったら便利なプロダクト」は「なかったら不便なプロダクト」にはなれない。創業当初「この機能あったら便利だよね」を入れまくって創りこんでしまったことを激しく後悔している。お客様からの「社内を納得させられない」「もう少し成長してから…」の断り文句は、プロダクトの失敗を意味してる。

タピオカブームに乗って起業し、閉店ラッシュの今も生き残れるのは「儲けられる」ではなく「タピオカが心から好き」な人だと思う。壁にぶつかっても、誰よりも考え誰よりも課題に向き合える。経営の本質は長距離走で、経営者の理念が大きければ企業も大きくなる。トレンド起業ほど、危険なものはない。

パク･キソン

@kwisong

2022年11月13日

すぐ「行動」する人が多いですが「検証ポイントを決めてから行動」のほうが断然いいです。「とりあえずやってみる」は意味のない行動になりがち。「何を検証するか/どこを基準にするか」ではじめると、行動/改善がしやすくコツを掴みやすい。使い古されたPDCAがやっぱり1番使いやすいです。

パク･キソン

@kwisong

2022年6月10日

約13.8億円の資金を調達しました！ガンガン攻めていきます！

忙しい人ほど即レスなのは、もっともパフォーマンスが落ちるのが「思考タスクを抱えてる状態」「ボールをもってる状態」だと知ってるからです。忘れないように…あれもやらなきゃ…と考えるだけで一気にパフォーマンスが落ちる。たった1分のタスクを先延ばしにした結果が、1時間のロスにつながる。

パク･キソン

@kwisong

8月29日

一流のビジネスマン/ウーマンに共通するのは「自分の成長」を動機にしていないこと。ここ結構大事で、「顧客への提供価値を最大化させること」に全集中しているからこそ自分の成長なんて頭の中から抜け落ちてるけど、気がつけば誰よりも成長しているような人。それが一流だと思う。

もし自分が出資するなら「わからないことをわからないと言える素直さ」がある人。起業家に一番必要ないのは余計なプライドで、そのプライドが経営をダメにする。わからないことは聞く、壁にぶち当たったら実績がある人に相談する。その素直さがあれば、大体のハードシングスは乗り越えられます。

起業家へのアドバイスですが、事業を選ぶときは「一生かけて実現する価値があるテーマ」がいいと思う。僕が物流を選んだ理由は「すべての人に必要」なのに「このままだとすべての人が困る世の中になるから」です。あと最高だったのは、大きなテーマで大きな市場を選ぶと超優秀な人が仲間になること。

問題解決能力が低い人は、「自分ができないことを把握していない」「問題が複雑に絡み合っていることを知らない」「ひとつの問題を解決すれば全部うまくいくと思っている」という特徴があり、つまり問題解決への解像度が低く、短絡的で思い込みが強い。さらに、やる気があるとチームの熱量まで奪う。

だれでもできる「挨拶」にも「無視する」から「相手が満面の笑顔になる挨拶ができる」まで、10段階くらいのレベルがある。弊社は挨拶が高いレベルで浸透していますが、同様に「挨拶のレベルが高い会社」は信頼できる。だれでもできるからこそ、その徹底力に会社の実力があらわれる気がします。

僕は「誘われたら行く」を基本にしていますが、そこから仕事に繋がるのは7割です。自己分析すると「誘いやすい人」ではなく「信用している人」のカテゴリーに入ることで、お互い信用のお墨付きがある状態からスタートできるから仕事に繋がりやすい。1に本業、2に信用、3で会食。いきなり3はダメ。

リクルート時代も、起業した今も「マネジメントの最適人数は5〜6人くらいかな」と思ってたら、戦隊モノが5人で編成されている理由が「役割を明確にできる上限数」と聞いて納得した。企業の強さはミドル層次第、ミドル層は最適なフォーメーションでなければ機能しない。

この人と働きたいなと思うのは、頭の良さや能力の高さよりも、当たり前のレベルが当たり前じゃない人。決して「返信がないな…」や「言わなきゃやらないのかな…」と思わせない。コミュニケーションをする時に余計なストレスがないから、お互いがプロフェッショナルなら事業がうまく進む。

アウトプットの質にこだわり過ぎてスピードが落ちる人は「かけた時間も質の一部である」と知ったほうがいい。1ヶ月かけて100点とるより、2週間で70点とる人のほうが圧倒的に優秀であり、1週間で50点とって報告する人のほうがさらに優秀。そして100点だと思ってても上司から見ると50点の場合が多い。

スタートアップの成長に必要不可欠な「属人性の排除」は、エラーを起こさないことではなく、ヒューマンエラーが起きる前提の再発防止策や、超複雑なオペレーションを徹底的に形式知化することが「ノウハウ」と「参入障壁」に繋がる。弊社ではその仕組み化を、高パフォーマンス人材にまるっと任せます。

絶好調の若手社員が、同期ではなく2階層上の取締役をライバル視していて「視座が高いな」と思いました。経営者も同様に、売上が1桁か2桁うわまわってる経営者から必死で学んでる人を定点観測すると、やっぱり数年後に追いついてる。高い視点をもちながら足元をかためていく人は必ず成功すると思う。

私の悪口を役員が言ってたら、まぁそういうときもあるよな…と聞き流す。あまりにひどいなら、不満を素直に話してほしいと、すぐに「飲み1on1」をする。日本代表の監督と同じように、意思決定をするたびにトップは嫌われるもの。大切なのは、悪口の内容が組織を壊す類のものなのかを確認すること。

パク･キソン

@kwisong

5月24日

経営者が、経営メンバーへの要求レベルを引き上げるときが一番の孤独。ここは、個人的な人格を優先するか、経営者の人格を優先するかの差で、後者に振り切ると仲間との心が離れる感覚がある。ただ、数年後には必ず理解してくれると信じているので、要求レベルを下げたくなる一時の感情に流されない。

ネガティブってコスト（代償）が異常に高い。能力が高くても「自分は何もできない」と思ったらそうなる。能力がなくても「自分はなんでもできる」と思えば未来が変わる。「思考が変われば行動が変わり、行動が変われば習慣が変わり、習慣が変われば人は変われる」は間違いない。思考がすべてです。

パク･キソン

@kwisong

4月17日

ラグビーの名監督、清宮さんの「試合で行ったプレーを選手に説明してもらう」という考え、昔いたリクルートと全く同じだった。成功しても「おめでとう」ではなく「何がうまくいった要因？」と何度も聞かれる。「成功→言語化→再現→仕組み」までが仕事。継続のない成功は、成功とは言わない。

会社で決められたルールを守らない社員の大半は「なぜ守る必要があるのか」を考えていて、守りたくないわけではなく「意味がないからやらない」が正解らしい。モチベーションの源泉は「なぜ」が起点と言われているように、意味のない記録/報告/作業は「やらない」の温床。ルールづくりよりも意味が先。

謙虚な人が、なぜ謙虚かというと「現状に満足していないから」「未来のリスクを計算してるから」です。現状に満足していないから、自分のことを凄いと思うことが1ミリもない。現状維持は最大のリスクだと知ってるから学んで挑戦し時に打ちのめされる。その思考/行動が、謙虚さとしてあらわれる。

さまざまな検証をして決めた「リモートワーク/出社」の最適解は、やることが決まっている仕事はリモートワークで集中して、やることを決めるための仕事は出社してコミュニケーションをとること。ということで、弊社は週3出社のハイブリッドに決めました。今のところうまくいっています。

創業10年で売上1,000億を突破したGA technologiesの樋口さんが「売上のまえにまずバックオフィスの守備をかためる」と話されていて、本当にその通りだなと。売れる営業だけ集めてガンガン攻撃しても守備が疎かだとあっという間にピンチになる。バックオフィスの適正な評価制度などは攻めるための準備。

行動力がある人は本当に尊敬できるのですが、よく言われる行動力は「衝動的にすぐ行動する人」ではなくて「人が求めている課題に気づいて、解決方法を考えて、有識者に壁打ちして、優秀な人を巻き込んで、雑でも良いからはじめて、地道に改善し続けられるメンタルのこと」だったりします。尊敬。

普通の人に普通ではない結果を出させるのが「仕組み」で、仕組みの中で普通以上の結果を出すのが「工夫」です。仕組みは経営者の仕事で、工夫は社員の仕事。昇給/昇進とは普通以上の成果に対しての報酬であり、経営幹部とは仕組みをさらに良くできる人のこと。みんながここをわかってる組織は強い。

全社員リモートワークを掲げる企業が「ほうれん草」ではなく「雑草(雑談と相談)」と謳っていて、報連相の業務的な固い印象を取り除くコミュニケーション、とてもいい。「そういえば…」の雑談から秀逸なアイデアが生まることもよくありますが、リモートワークでは雑談が生まれにくいですよね。

数百人の面接をやってきましたが、「言語化できない違和感」みたいなものは確実にあって、それは採用後にほぼ当たる。すべての採用基準をクリアしていたとしても「違和感がなかったか」という点を面接官と共有するのは一見すると非合理なようで実はすごく合理的なんじゃないかと思った。

経営者も経営幹部も、孤独を感じるときは「相互依存から脱却したとき」です。会社をスケールさせるためには、お互いが命を預けながらも、お互いの領域に口や不満を出さず理解する強さと視座が必要。「ゴールを決めるのは経営者の役割」であり「執行方法を決めるのは幹部の役割」です。孤独は正しい。

パク･キソン

@kwisong

2月15日

コミュニケーションコストが高い人の特徴は、「職場なのに機嫌が悪い」「緊張感がなく威圧感がある」「噂を広める」「自分の不満を伝えるのに"みんな"を使う」「数字を使わず事実と解釈をごちゃ混ぜに使う」など。組織に属しながら、コミュニケーションコストが高いと思われて良いことは一つもない。

ある経営者が「組織をスケールさせるためには属人性の排除ってみんな言うけど、初期から平準化を目指すとスケールが小さくなる。超俗人的な組織をつくってそこから平準化させるべき」と言ってて、まさに！と思った。出る杭が高いほどボトムアップできる感覚がある。経営本には書いてないリアル。

「この機能は使わないから安くしてよ…」という顧客の声を聞いて、運送会社が使うところだけ課金する仕組みを開発しました。配車から請求・経営管理までトラマネで一元管理することもできるし、車両・ドライバーのみの管理を一部切り出して使うこともできる。業務支援サービスだからこそ、日々の余計な…

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ユニクロが凄いのは、「ポケットがついてたらいいな…」や「紐が邪魔だな…」というアンケートには出てこない顧客の心の声が、新しい商品で完璧に改善されていること。この感動体験を繰り返すことで、顧客からファンに変わると思う。弊社がカスタマーサクセスにかなり力を入れる本質もここにある。

パク･キソン

@kwisong

8月11日

仕事をしていたら、失敗なんて腐るほど経験する。だから面接では失敗をよく聞きます。失敗の中身を聞けば、その人の「仕事力」がわかる。さらに、どうすれば失敗を防げたかを聞けば「仕事の解像度」がわかる。全体を通して仕事への「真摯さ/本気度」がわかる。失敗していない人は採用しません。

いい会議のポイントは「決めること」がゴールにあり「意思決定者が明確」「意思決定者の判断を全員が尊重する」「あとから愚痴を言わない」の3つがある。これらをすべて逆にすると最悪な会議になるのは、みんな知っておくべき。

社長が熱い発信をしているのに、社長の行動が伴っていなければ、チームの熱量は一気に下がる。社内では「また言ってるよ」と冷笑する人が増え、面従腹背の組織になり、社長が孤立化し、業績が落ちていく。熱いことを言う分、足元をおろそかにせず有言実行しなければ組織もチームも作れないと思う。

小さなことで悩むのは、大きな悩みがないからだと思ってて、大きな事業に挑戦していたら、自分たちのことを表面上でしか知らないまわりの雑音がまったく気にならなくなる。クソリプ、小馬鹿にされる、悪口陰口でメンタルがやられるのは、ただの挑戦不足。一度きりの人生、大きなテーマに挑もう。

ビジネスでも友人でも夫婦でも、人と関わりあうことはすべてIQよりEQだなとおもう。「なんでそんな言い方をするんだろう」という違和感や「会って話すべきことをチャットで伝えてしまう人」はEQが低い。コミュニケーションコストが低い人は、言いたいことより相手を優先するから、総じてEQが高い。

社会人なら、マーケッターじゃなくてもマーケット感覚は必須。僕がよくやるのは、流行ってるサービスを触って「どんな課題」に「どんな価値提供したか」を紙に書き出すこと。脳の筋トレにもなり、おそろしいほど仕事にも活用できる。さらには会食時のネタになるので情報の物々交換の質が上がる。

組織で活躍するのはIQよりもEQが高い人で、もっといえば根底にCQ（好奇心指数）がある人。毎日行っているような「みんなが飽きてしまう業務」にも、様々な視点から効率化や最適化を探し続けている人。うまくいったらチームに共有し、仲間とともに成長する。こういう人はどんな組織でもうまくいく。

ある調査ではジムに入会する人の90%は1年以内に退会し、残った10%のなかの1%、つまり100人に1人が筋トレを週5くらいガチで継続できる人らしい。趣味が筋トレの人を採用する企業がありますが、ビジネスでは継続できるメンタルが大きなアドバンテージになるので、この採用方法は理にかなってそう。

スティーブジョブズが経営者に必要な2つの資質は「情熱を燃やし続けること」「優秀な人を採用すること」と言っていましたが、リファラル採用ができたときだけは「自分の情熱が伝わった」と自分を褒めたくなる。経営リソースの「人/物/金/情報/知財」で、唯一「人」だけは他のすべてを底上げできる。

豆知識ですが、部下のモチベーションが下がる瞬間は「修正して/作り直して」と言われたときなので「アップデートしよう/リニューアルしよう」と伝えるのが効果的らしい。マイナスのフィードバックこそ、マイナスではなくプラスの言葉でフィードバックする意識、めちゃくちゃ大切ですね。

話が面白い人は「解釈」よりも「事実」の話が多い。事実の話ができるのは、日常から良質なインプットをしているから。解釈ばかりの人は「自分は〇〇だと思う」ばかりで、インプットが無くてもできる。たまに、解釈を事実のように伝えてくる人がいるが、ビジネスでそれをやったら信頼を無くす。

よくあるベンチャーの悲劇は「創業メンバーというだけでCxOという役職がついてるけどマネジメントが出来ず気合いでなんとかする人たちを経営者がマネジメントできないこと」です。優秀な人を採用したくても、本当に優秀な人を見抜く力も採用する力も経営者に無ければ、ただの集団になってしまう。

経営をしていてつくづく思うけど「機能で差別化するのは無理」なんだよね。経営者が「機能こそすべてだ」と思ってたら結果が出ずに社員が疲弊する。大切なのは「サービス体験」で差別化をすること、そのためには営業やCSやエンジニアたちが職種をこえて「同じものを見ようとする組織設計」が鍵になる。

社員に「この会社にいると成長できる」「この会社にいる自分が好き」と思ってもらえるように、会社視点の損得ではなく「1人の人間の成功」を軸に考えるようにしている。社内でも成長できる環境を整えつつ、社外でしかできないことであれば、経営者のポジショントークをせず全力で応援する。

経営で唯一自分を褒められるのは「自分より優秀な人を集めた」ところ。ロマン（ビジョン）とソロバン（ビジョンへの事業計画）をつくり、ビジョンを実現させるために必要な優秀な人を逆算して集めた。言行一致を貫いて、優秀な人からの信用を得た。自分ひとりでは何もできない事実と真剣に向き合った。

パク･キソン

@kwisong

8月25日

経営は「うまくいくこと」より「うまくいかないこと」のほうが圧倒的に多いから、うまくいかないときでも「よし、どう挽回してやろうか」と楽しむスキルが身についた。このスキルをプレイフルネスというみたいですが、ベンチャーの経営幹部以上の人の必須スキルだと思う。凹んでる時間なんてない。

「この機能あったらいいな」という機能実装は、お金も時間も労力もかけた上で「お客様離れ」に繋がる悪手。あったらいい機能をすべて捨てて「絶対に必要な機能」を絞り込んで深掘りしていくことで「お客様の感動」に繋がる。砂糖、塩、酢、醤油、味噌を加える前に、出汁を極めることが一番大切。

サイコパスではありませんが、アンチがでてくると、興味をもたれるようになったんだなと少し嬉しくなります。「存在していな状態」から「存在している状態」になれた感覚です。35歳すぎてアンチがいなければ人間的な見込みがないと聞いたことがありますが、あれはあながち当たってるかもしれない。

ビジネスで「情報交換しませんか？」というお誘いがよくあるんですが、情報交換という言葉をつかう人は「大した情報がない」パターンがよくある。人とたくさん会うより、まずは自分の仕事を頑張って結果を出す。そうすると情報価値が高くなり、情報の等価交換ができるようになり、繋がりが広がる。

マーケティングでもっとも大事なのは「ターゲットペルソナへの深い理解度」と「競合にはない強みをターゲットの心に深く刺す力」です。いずれも、顧客への熱量を組織でどれだけ高くもてるかで決まる。学ぶ姿勢とか、改善とか、本当に面倒で大変なことをやり切る精神性。成功はそれしかないと思う。

うまくいってる組織の「一体感」や「風通しの良さ」って、それがあったから組織がうまくいったんじゃなくて、事業がうまくいった結果そうなってるだけなんじゃないかと。「風通しを良くしよう」からはじめた起業はベンチャーごっこになり、楽しい職場を探してる人が集まり、みんな仲良く沈没していく。

ある経営者に「すごい」と言われた話。うちの20代の営業がエンジニアになるために転職しますと言ってきたから「社内でCTOの先輩たちから学べば？」と言ったら、1年半経った今ではエンジニアとしてバリバリ活躍してる。その経営者曰く「本当の転職理由を社員が言える文化を築いてる」のがすごいと。

パク･キソン

@kwisong

2月7日

事業がうまくいかないときに現場を見にいくのは「構造の欠陥」を見つけるためです。やる気や当事者意識の欠如は、本人や現場の問題ではなく、そもそも経営者がつくった構造が間違っている場合がほとんど。だからこそ構造の欠陥を探しにいって、それが見つかったら改善すればいいだけかなと。

ちょっと失敗して凹んで諦める人を見ると「え？そこからじゃん…」と思う。しぶとさというか執念みたいなものは、経営者に備わってなければいけない必須能力で、僕はそこがずば抜けてる。経営を6年やってみて、成功体験につながる要因のほぼ100%は、やり抜く力。何をやるか、どうやるかじゃない。

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