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起業家になったこと、投資家になったこと、投資先を選ぶ基準、ビジョンなど、Twitterでは伝えられないことを話しました。
船越洋平｜起業家、投資家
船越洋平｜起業家、投資家
1,785 件のポスト
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船越洋平｜起業家、投資家
@funakoshi_yohei
株式会社Angel Box 代表｜国内外の上場株投資｜国内外の事業｜日米スタートアップ30社以上に投資｜スタートアップ及びフォローオン投資｜適格機関投資家（個人）｜自分が起業時や投資で苦労した分、次は自分が駆け出しのスタートアップ経営者を支えたい
起業家誕生日: 1989年5月15日2021年11月からTwitterを利用しています
船越洋平｜起業家、投資家さんのポスト
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役職者になりたい人を役職者にしてはいけないし、役職者から外すと拗ねる人を役職者にし続けてはいけない。役職者であることにプライドをもっている人ではなく、役割と責任への深い理解がある人を役職者にすべき。ここを間違うから組織がおかしくなる。社長なんて組織を最底辺から支える役です。
ある人が、「優秀な経営者って事業欲は大きいのに承認欲求が小さい」と言ってて、その通りだなと思った。経営がおかしくなる原因の一つは経営者が承認欲求に支配されること。「目立ちたい」を起点に意思決定すると、プロダクト（サービス）の情熱からどんどん離れてしまう。承認欲求は本当に危険。
ある人が、「優秀な経営者って事業欲は大きいのに承認欲求が小さい」と言ってて、その通りだなと思った。経営がおかしくなる原因の一つは経営者が承認欲求に支配されること。「すごいと思われたい」「有名になりたい」という思いは、商品への情熱を経営者から奪ってしまう。承認欲求は本当に危険。
返信先: さん
これ、僕の知り合いも似たようなことがあって、仲が良い友達ほど、成功すると成功を応援できなくなるし、自分を卑下しなければ関係性のバランスをとれなくなるのよね。成功しても応援してくれるのが本当の親友。
昇進する人は根底に成長欲がありますが、昇進した以上は「部下全員が成長したいわけではない」と知っておかなければいけない。成長を望まない部下に、成長を前提にマネジメントすると痛い目にあう。人は合理的ではなく、感情的で変化を拒むことの方が多い事実を知ることがマネジメントのスタート。
上司は「部下を納得させるべき」という話があるけど、納得に時間がかかるならチームが機能しないんですよね。野球で監督がバントのサインを出してるのに、バントに納得できないのでホームランを狙うって人はそもそも試合に出るべきじゃないし、違うチームに行ったほうがいい。サインはお願いじゃない。
起業するときのボーディングメンバーの基準の一つは「無から有をつくれるか」ですね。1億円あったら2億円の売上がつくれるエリートはたくさんいます。でもお金も信用もプロダクトもなくても1,000万円の売上をつくれる人はなかなかいない。そういう人に1億円があったら4億円の売上がつくれる。
DMMの亀山さんが「こんな俺でも稼げてるのは、たくさん社員がいるから。俺は社員から搾取しているようなもの。経営者って、社員が仕事できるように育てて機会を与えて、利益が出たら少し上前よこせよって言って積み重ねて"資産何千億円です。えっへん"と言ってるだけ」と言ってて、激しく共感した。
経営は極めてシンプルにすると、経営者が売上があがるルールをつくって、ルールを守れる人を評価して、守れない人を評価しないだけ。うまくいかない経営を見ていると、売上に関係のないルールがある、ルールがないのにプレッシャーを与える、ルールを守れない人を評価するというパターンのどれか。
売上が100億ある会社で、社長が運転手を雇おうとしていたら経営陣が「運転手を雇ったことで会社に貢献できる数字を論理的に説明してください」と言ってて、その会社の強さを垣間見た。どんぶり勘定とまではいかなくても「なんとなく必要だから」という経費は贅肉。筋肉質な経営は経営陣の意識がつくる
連続起業家ほど、崇高な理念よりも「これ面白そう/これ売れそう」といった軽い感覚で事業を立ち上げる人が多く、それでいてリスクを極限まで低く、スピードを極限まで速くしています。そのなかで「一気に踏める！」と確信したものに大きく投資をしていく。このスキルがハンパないと思います。
できる経営者は、志が高いワガママ。お客様のためなら、夜中でも関係者を叩き起こすし、プライドなんてもたずに知見がある人から知識を奪いにいく。コイツ失礼だな…と思われないのは、熱量に圧倒されるから。気づけば協力者やファンがたくさんまわりにいる。ワガママさは経営者にとって必須の力。
社員から「本気でやります」と言われても、経営者が思う本気と社員の本気は全然ちがうので「あれ？本気じゃないの？」と思うことがしばしばある。なので、相当な覚悟がない限りは本気と言わないほうがいいし、言うなら定量的な指標とセット。定性的な口だけ本気は信用を損なうだけ。
男女の奢り奢られ論争ですが、「男が奢らないなんて有り得ない」と豪語していた女性たちが結婚後こぞってうまくいってないことを知って、結局のところ「男が奢るのが当たり前ではない」という認識の女性と「男が奢るのは当たり前」という認識の男性が結婚するのがうまくいくんだと思う。
すごい実績がある人が「調子がいいときに、調子にのるから、調子が悪くなるんだよ」と言っててたしかにと思った。「いま」調子がいいのは「過去」のおかげ。「いま」手を抜いたら「未来」がダメになるのは当たり前。
スタートアップの創業期にリファラル以外で優秀な人を採用できたとしても、多くの場合は優秀というより優秀風な癖が強い人だったりする。その人に大きな権限移譲をして失敗するケースを見てきました。よほどのことがない限り、創業期に優秀な人は来ない前提で対策したほうがいいです。
ある人が、「優秀じゃない経営者は有事になってからコスト削減し、優秀な経営者は普段から息を吸うように当たり前にコストを減らしてる」と言ってて、その通りだなと思った。良いときに悪いときの想定をしているというのは、経営者に限らず優秀な人の特徴かも。長期的視点があるから流されずブレない
20代で死ぬほど働いて、20代後半あたりで成功体験を積んで、30代前半で勝負して大成功と大失敗をして自分の実力の限界を知った人と働けるの、すごく価値がある。一周まわってるから、余計なプライドや承認欲求や自己顕示欲がなく、コミュニケーションコストが低く粘り強いという最強の資質を備えてる。
組織の中で優秀だなと思う人は「勝手に」期待に応える人。こちらが期待しようがしまいが関係なく、まったく手を抜かないプロ意識がある。当たり前の基準の高さでいつのまにか信用を獲得してる。彼ら彼女らが一番つらいのは責任を果たせないことだから、モチベーションなんて上げなくても馬力がある。
優秀な人をみていると、上司/会社ではなく「自分」の欲や目標があることが共通点だったりする。そこに「会社のためになれば更にいい」が加わると出世し「世間のためになればもっといい」が加わると会社を大きくさせる人になる。入口は必ず自分で、滅私奉公では長くつづけることはできない。
昇進する人は根底に成長欲がありますが、昇進した以上は「部下全員が成長したいわけではない」「意識が高いのは自分だけ」と知っておかなければいけない。成長を望まない部下に、成長を前提にマネジメントすると痛い目にあう。人は合理的ではなく、感情的で変化を拒むことの方が多い事実を知ることがマ…
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ある人が、「優秀な経営者って事業欲は大きいのに承認欲求が小さい」と言ってて、その通りだなと思った。経営がおかしくなる原因の一つは経営者が承認欲求に支配されること。「目立ちたい」を起点に意思決定すると、プロダクト（サービス）の情熱からどんどん離れてしまう。承認欲求は本当に危険。
採用面接で、志望動機を聞いたり、他社の選考を聞いたりするのって本当に意味ないなぁと。大切なのは「本当のこと」を聞き出すことで、たとえば「こういうケースの場合どんな行動をとりますか？」と「それはなぜですか？」を10回きけば、取り繕うことは不可能なので、実力も価値観もわかる。
僕はよく「無口」と言われます。でも話すのが苦手だからではなく、自分が話す「自分のアウトプット」は自分の知識にならないけど、相手が話してくれる「相手のアウトプット」は僕の知識になるからなんです。聞く側のほうが圧倒的に知識が増えて、真剣に聞くと相手も満足してくれるから関係性も良くなる
一昨日から、私がポンジをしている情報がないかを必死で嗅ぎ回ってる不届者がいるみたいですが、
まさか、竹内さんではないですよね？？…
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引用
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竹内 将高／BLUEPRINT Founders 代表取締役CEO
@MasatakaTakeuc1
お前、キーエンス社員時代ガッツリポンジスキームで同僚から金巻き上げて詐欺ったのに、よく表でれんな。
イカツイわ。笑
secret-information.com/post-5841/?amp
営業が何人行っても契約どころか話すら聞いてもらえなかった企業に「慶応卒」というだけで慶応OBの経営者から即契約がとれた営業の話を聞いて、ビジネスの世界は努力ではこえられない壁があるんだと再認識した。でも、どんな理不尽があっても、ズルいという感情を横における人もまたビジネスでは強い。
うまくいかない人は北風型のアプローチをして、うまくいく人は太陽型のアプローチをしているので、仕事でも結婚でも、なにか問題が起きたら北風型になってないかと考えてみるのがいいと思います。人にムキーッと怒っても、解決したように見えて、ただ相手が折れているだけ。何回もやると縁が切れる。
会社のナンバー2の絶対条件は、経営者のやりたいことを実現できる人。たまに自分がやりたいことを優先して実現しようとする人がいますが、それは優秀ではなくナンバー2としては無能です。自己犠牲ができるのが優秀な人で、そもそも自分のエゴを抑えるのが自己犠牲だと思っていない人が超優秀。
入社してもすぐに辞めてしまうのは、面接時に「仕事の解像度」を上げられないからだと思う。会社の魅力を伝えて期待させるのではなく、仕事内容と要求レベルを伝えて覚悟を問う。配属後の「こんなはずじゃなかった」を無くして採用コストを下げるのが人事の仕事。教育をはじめるのは面接から。
日米30社以上のスタートアップに投資をしていますが、第一印象で「胡散臭そう」と感じた起業家を、あとから会話で正当化しないようにしています。人間の直感は大体正しい。渋沢栄一もそう言ってたからあながち間違ってない。ビジョナリーな人の目はビジョンを見ているような清々しい目をしています。
もしも「要求レベル」が高い経営者や上司の元で働いているなら死んでも喰らいつくほうがいい派。堀江貴文さんの部下だった田端慎太郎さんが、週一の報告会議で逃げ出したくなるくらいの緊張感があったと言っていたように、厳しく鋭く要求レベルが高い上司に恵まれるのは社会人として幸運中の幸運。
承認欲求が強い経営者の会社が成功しているパターンを、今まで見たことがない。必ずどこかで事業に反する決断や、見せ方を意識した自己中心的な散財が生まれる。欲求は自己を満たすためではなく、顧客や社員など他者を満たす視点に変える。価値提供が本質である事業で本質は筋肉、本質以外は脂肪。
凄いなと思う経営者は、凄さで優秀な人を口説かず「壮大なビジョンに対してどれだけ足りていないか」を話して優秀な人を仲間にする。でも、優秀な人に依存せず、自分がリードする。想い先行型が優秀な人をコントロールできないパターンはよくあるけど、冷静なリーダーでワガママ型はなかなかいない。
組織のコミュニケーションコストは、感情/言語/不満がある。「言いにくいな…」の感情はカルチャーが解決し、「伝わらない…」の言語面は数字を使うことで解決し、「納得いかない…」の不満はルールが解決する。上司の機嫌が悪く、数字を使わず、評価基準がないなら、経営リソースが無駄になる。
会社は経営者のワガママを実現させるところなので、自分のワガママを優先させたり経営にダメ出しするなら、会社をつくって経営者になるべきということをわかってない人は痛い。他人の土俵で自分の相撲をとってる人は経営者から信用されないので、年収が上がるどころか、危険因子だと見なされる。
コストを意識してほしいと経営者が社員に口で言い続けるよりも「毎月1日の9時に全社員に前月のコストを内容ごとに1円単位で共有する」のほうが効果的。また「なぜそれをするのか」「どう活用されるか」「みんなにどう還元するのか」まで共有することで、社員の意識が変わり、それが強い文化になる。
出資してもらえず、自己資金もない若手経営者が、初期費用のかからない事業で資金を作り、友達をあつめ、役員報酬を0にして、利益をすべて開発にまわして新サービスをはじめた。起業家とは壁があったら登る人ですね。「人がいない/金がない」から壁に登れないと言う人は起業家ではないですね。
ベンチャーあるある。組織のなかで役割を果たせてない人に、役職を下げなければいけない決断をしたとき、「やる気を失ってしまうタイプ」を役職者にしてはいけない。組織が勝つために、役職が下がってでもそのポジションの役割を果たせる「全体のことを考えられるタイプ」を役職者にしたほうがいい。
起業するときのボーディングメンバーの基準の一つは「無から有をつくれるか」ですね。1億円あったら2億円の売上がつくれるエリートはたくさんいます。でもお金も信用もプロダクトもなくても1,000万円の売上をつくれる人はなかなかいない。そういう人に1億円があったら4億円の売上がつくれる。
「自分が社内外からどう思われるか？」を気にして行動する人は経営者に向かないと思う。何かを選ぶのは、何かを捨てること。全員に良い顔なんてできるわけもなく、する必要もない。批判されることなんて当たり前。他人から批判されても自己評価は変わらず、自己実現できる人が経営者。
組織で絶対に役職を与えてはいけないのが「自分ファーストな人」「尊敬されない人」です。話上手でも、成果を上げても、それが権力に変わり、マイナスに働く場合がある。「私がいなければこの会社は終わる」と言い出したら終わり。企業を癒すのが利益なら、組織を癒すのは組織ファーストな人。
強い会社のナンバー2を見てると、経営者のやりたいことを「実現したい人」「実現できる人」が多いなと。自分がナンバー2だという深い理解があり、エゴが極めて少ないのに、経営者のエゴを実現させるためのエンジンはフェラーリなみ。こういう人を見つけられる経営者は凄い。
組織を壊す人
・高圧的な態度をとる
・論破するのが好き
・第三者的な立場から自社批判
・結果を出すための本気度がない
・プロ意識と緊張感がない
・IQは高いがEQが低い
・倫理観が低い
リーダーシップを間違えている人にポジションを与えてしまうと組織は壊れる
さらに表示1億円あったら2億円の売上がつくれるエリートはたくさんいるけど、お金も信用もプロダクトもなく0から1億円の売上をつくれる人はなかなかいない。当事者意識があって、最適な意思決定ができて、改善をやり抜ける人。そういう人に1億円があったら売上10億円は余裕でつくれる。
新卒から大企業で20年間生き抜いてきた「40歳くらいのベテラン」をスタートアップが鳴り物入りで雇うのは結構リスキーだと思う。高すぎる給与と高すぎるプライドが、スタートアップで期待する結果にマッチしないケースが多い。給料の高いベテラン1人より、柔軟な若者3人のほうが投資価値がある。
経営者は、ゴルフや会食をSNSでアップしないほうがいいと思う。それを見ている側の社員は、ゴルフでの成功体験がないから、本質的に意味があるのかわからない。組織に少しでも不満があると、悪影響が出てきたりする。スマホで仕事をしていても「家でずっとスマホいじってる夫」と思う奥さんの感情。
意識が高い人は、質問に対しての回答に「余計なことを入れまくる」という傾向にあるんですが、質問した側は「そんなことまで聞いてないのになー」という感情になってしまうからもったいない。大切なのは素直さで「聞かれたことだけに答えて余計なことは言わない」ができる人は質問者の感情を握れる。
20代は自己資本を貯めて、30代は自己資本によって不労所得を得るのが、もっとも効率的な稼ぎ方です。「自己資本」とは原資であるお金だけじゃなくて知恵や人脈なども含まれる。自分が労働せずに稼ぐ「不労所得」には、お金/もの/人/情報の4つがある。稼いでる人は、こんな当たり前も教えてくれません。
こないだ読んだ本に、大人に「しりとりしよう」と言っても誰もやらないのは簡単だからと書いてあり、なるほどと思った。でも「東大生でも解けないクイズやる？」と言ったらみんなやる。つまり人の動機は「難易度の高さ」であり、だからこそ経営者は大きなビジョンを掲げて仕事の難易度を上げ続けること
出資するときは経営者を見ます。失敗した経験があるか、やり抜けるか、優秀なチームをつくれるか、ですね。さらに事業領域もプロダクトも間違っていなければ、ほぼ勝ちゲームだと思う。唯一間違うとすれば、企業の成長とともに経営者の欲求が市場とはズレてきたときですかね…。
うまくいかない組織は、数字より理念が重要視される。理念のほうが大事だと思う人はビジネス初心者で、数字なき理念が組織を潰す。健全な組織は、圧倒的な数字を叩き出すなかで、本当に大切な理念が自然発生してくる。数字が先、理念は自然発生。理念はつくるものではなく生まれてから強化するもの。
僕が見てきたベンチャーの失敗要因
・タイミングを間違えて拡大を急ぐ
・採用すべきじゃない人を採用する
・経営者が経営以外に時間を使う
・経営者が凄さを外にアピール
・経営者の意思決定が近視眼的
市場環境とか、競合とかではなくて、ほとんどが経営者の問題だと思います。自戒を込めて。
人生は「なにもなくても幸せを感じる人」が幸せな人で、仕事は「なにかを手に入れても絶対に満足しない人」が成功する。人生の幸せと仕事の成功は正反対の概念なので、人格をわけて考えるのが良さそう。一番の不幸は、仕事でなにも成し遂げていない人が、成し遂げなければ不幸になると考えること。
お金を稼ぎたい人は多いけど、時間を稼ぐ意識をもってる人は少ない。でも、あなたの30年を1億円で売ってくださいと言ってもみんな売らない。時間を稼ぐとは、最低な時間を減らし、最高の時間を増やし、時間の質を上げていくこと。その積み上げで「最高の人生だった」と死ぬ時に言えるようになる。
とんでもない事実無根の爆弾発言をいきなり食らったけど、リスクをとっていろんな投資をしていると、あることないことを言われることがある。噂を聞いてあたかも事実かのように発信して人の信用を落とすのが平気な人が許せないし、それをみて簡単に拡散する人も気をつけてくださいね。保存しているので…
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仕事で信用を失うのは、ミスをしたときではなく、取り返しのつかないミスをしたとき。その代表格が「報告無しの進捗遅れ」であり、報告さえしていれば救えたのに、責任をとれない人が自らの判断で救えない状態にしてしまうことが悪。自分で責任をとれないことを報連相するのは社会人の基本中の基本。
組織のなかで率直な意見を言うことは大切だけど、視座が低くて正義感が強い人の意見はとても危険。たとえば、理念か数字かどっちが大切なんですか？という極論を言うゼロヒャク人間は、私と仕事どっちが大切なの？と言う奥さんくらいヤバい。そういう人がキレると組織を陥れようと画策したりする。
イーロン劇場で学んだこと
・やはりプロダクトがすべて
・ウン兆円企業でもトップダウン
・メッセージのわかりやすさ
・スピードスピードスピード
・ピラミッド組織の無駄の多さ
そして何より「リーダーであれば嫌われることを絶対に恐れてはいけない」という姿勢や信念。
経営者の正直さは、時に「頼りなさ」になる。自分の考えていること、おかれた境遇などを、すぐに外部の人や部下に話してしまうとメリットよりもデメリットのほうが大きくなる。思ったことはすぐに言わない。決めたことをすぐに発表しない。それだけで頼れる人になるケースが意外に多い。
経営者の仕事は「ビジョンから逆算して経営リソースの最適配分を考えて実行すること」ですが、そのために超大切なのは「毎回のミーティングで手元にボールをもたずに終わること」だと思います。緊急かつ重要な仕事は優秀なメンバーにすべて任せ、緊急じゃないけど重要な仕事に時間を使うのが経営者。
1か月間以上「あの案件どうなったんだろう」と気にならなかったなら、チームに優秀なメンバーが必ず1人いる。その1人を見つけて昇進させるのが経営者の手腕だと聞いたことがある。上司目線での配慮ができる部下は、上司になっても部下目線で配慮ができるから、強いチームをつくることができる。
3歩すすんで2歩さがる人も、3歩すすんで4歩さがる人も「そのままの場所で考えて1歩も動かない人」に比べれば、圧倒的に良いです。これが、挑戦と失敗の本質です。挑戦には失敗がつきものだけど、失敗した経験を積めると、次の挑戦は経験値がある状態で臨めます。だから成功確率が上がっていくんです。
最近よく思う。一緒に仕事をしてはいけないのは「感情的な人」で、怒ったりする人はもちろんダメだけど、褒められなければモチベーションが上がらない人や、一喜一憂する人は、コツコツと努力できる冷静な人に比べて、マネジメントコストを異常に上げてしまう。そして、そもそも「コスト意識」がない。
キーエンスでは優秀だった同期が、外では通用しないこともよくある。ベンチャーのような仕組みができていない会社を嫌がる人は多いけど、キーエンスのような仕組みができすぎている会社に入っても思考停止したらポンコツになる。「今のラク」は「未来のツケ」ですね。
メンタルを壊す最大の原因は「失敗した事実」ではなく「考えすぎること」らしい。たしかに、失敗してもしなくても、考えても意味のないことを考え過ぎる人はメンタルが壊れている気がします。僕は全財産がなくなっても、ゼロからやれるチャンスを得たと考えるタイプだからメンタルが強いのかも。
スタートアップの創業期は、知名度も採用費もないので「採用しやすい人」を採用しがち。でも本当は「事業で必要な人」を口説く必要がある。前者と働いて思い入れができると「優秀な人」に上書きする傾向にあるけど、後者の「本当の優秀さ」は誰もが認めるような人。人材に妥協しない経営者は超優秀。
返信先: さん
経営者は優秀である必要はないけど、人を巻き込む力と、仕組みや組織づくりをする力は必ず必要。
メンタルが強くないと経営者は務まらない…と言われますが、メンタルが強い人が経営者になるのではなく、強くならざるをえない環境に置かれたから強くなる「後付けのスキル」だと思う。営業スキルが机上ではなく実践で身につくように、経営者は経営をするから経営者になる。特殊な才能なんてない。
多くの人と仕事をしてきて、技術があっても「感情的になる人」と「相手の感情に配慮ができない人」は総じてコミュニケーションコストが高かった。結局もっとも必要なのは「人間性」で、配慮ができて謙虚でいられる人同士が、同じ目標に向かえる環境がもっともコストが低い。優先順位は技術より人柄。
キーエンスを辞めて起業して、経営初心者だった頃に「良きメンター」がいなかったことでかなり遠回りをしました。今はある程度の実績ができて、若手起業家の良きメンターになれるように行動しています。当たり前すぎる馬鹿げた質問をされても「下手を笑うな来た道だ」の心をもって接していきたい。
経営者は、見た目や態度に権威性を持たせず、空気のような状態がベストだなぁと思った。
経営者がアイドル化し「自分がどう思われるか」に意識をとられることで失うものが多い。経営に対してもまわりに対しても。
「経営への真摯さ」「プロダクトへの情熱」の2点で人を動かすのが一番いい。
社会経験が浅い人と話すと、士農工商の名残なのか、たまに「儲けることが悪」だと考えている人がいるが「利益＝付加価値」なので、儲けていなければ誰の役にも立っていない、つまりいる必要がない人と言える。利益を上げて納税をすることこそ立派な社会貢献です。儲けてる人は日本を支えてる人。
キーエンス時代、「安易に値下げをせず原価が低い商品をサービスする」を徹底していましたが、これだけで利益率が10%くらい変わる。1万円を20%オフして8,000円にするより、2,000円分のサービス（原価500円）をつける。10社の経営、30社の投資に、あらゆるキーエンスイズムを活かしています。
役員にすべき人
・「責任」が社長のそれに近い
・「覚悟」が社長のそれに近い
・「視座」が社長のそれに近い
・その分野を安心して任せられる
・コミュニケーションコストが低い
・カルチャーを100%体現してる
・社長の代打ができる
・超ストイックで怠惰がない
・主語が会社か社会
うん、最高。
さらに表示経営を極めてシンプルにすると
「売上があがる仕組みづくり」
「ルールを守る人を評価する」
「守らない人を評価しない」
うまくいかない経営は
「売上があがる仕組みがない」
「ルールがほぼないのに厳しい」
「ルール守らない人も社長の気分で評価」
みたいな感じ。負けに不思議の負けなし。
さらに表示会社が何年も成長しつづけている経営者と話すと、ほんの少し売上が落ちたり、離職率が0.1%上がると言った、些細な綻びを疎かにしない人が多かった。視座が高く、現場より抽象的な目線で判断しているように見えて、机上の数値を現場以上に細かく確認する。大胆に見えて繊細な判断をしている人が殆ど。
覇気のないチームへの処方箋は「上司の鼓舞」ではなく「会社の成長であり結果」です。筋肉は動きつづけないと固まっていくように、人の気持ちは成長しつづける中でしか鮮度を保てない。10年以上成長を続ける企業が改革を繰り返すのも、成功体験に貪欲なのも、人を腐らせないため。流れる水は腐らない。
出資をした経営者が、「信じてくれた人に絶対に損をさせない」と言ってくれて、その言葉が行動と数値にあらわれてくると出資して良かったなと思います。たまに、「人のお金で経験が詰める」「失敗しても返す必要がない」という方がいますが、それはその通りなのですが、思考がちょっと気になる。
メンタルが強い人は「やると決めたことをやり切る力」が高く「目標を達成するためなら誘惑を断つ勇気」がある。斜陽産業に参入しても、売りにくいプロダクトを売るとしても、この力があれば大抵うまくいく。メンタルが弱いなら、環境が良くても、武器を揃えてもダメ。ここはあまり理解されてない。
大学で経営学を学ぶことで優秀な経営者になれるなら、みんな経営学を勉強するはず。現実はそんなに単純ではないし、"知ってる"と"出来る"には大きな差がある。もっといえば、経験なき知識が頭でっかちに繋がったりして、挑戦すべきタイミングで評論家みたいになってしまうと成長機会を失う。
適格機関投資家になった経験からいうと、資産家になる最短ルートは、労働で種銭をつくって、種銭で小さな事業をはじめて小さな利益をつくり、小さな利益をつくった信用で銀行から低金利でお金を借りて、低リスクかつ高利益な事業を立ち上げ、得た利益で安定性が高い不動産などに投資をすること。
これ、ほとんどの人が出来ていないのですが、二次情報三次情報で人を判断していると信用を一気に失います。だれかから聞いた噂を、本人への事実確認もせず、自分が拡声器になって噂を広めるような人ですね。人を判断するのは、自分が本人から聞いた、見た、確認したなどの一次情報のみ。信用とはこれ。
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口だけの人かどうかを見抜く唯一の方法は「時間」で、1年経ったらその人の本質がわかる。ほとんどの人は、口で言ったことより1年間のなかで出会った新しいことに誘惑される。やり切る力がないだけなのに、ピボットという綺麗な言葉で自分を正当化する。口は嘘が多いけど、時間だけは嘘をつかない。
会社経営も、投資も、人間関係も、すべてに共通するもっとも重要な資質は「真摯さ」であり、これは努力ではなくて生き方そのもの。そして、どう生きたいかは、挫折や失敗を通じて腑に落ちると思う。挑戦しないという選択肢は、生き方を磨かないということかもしれない。今日からまた挑戦します。
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