ー お客様の声 ー
株式会社グッドスピード
代表取締役社長 加藤 久統 氏
―――「SUV・4WD」に販売車種を特化し、愛知県名古屋市を拠点に東海地区最大級の自動車専門店を展開する企業。それが株式会社グッドスピードだ。
「SUV・4WD」の販売から車検・整備・鈑金塗装といったアフターサポートに至るまで、すべてをカバーするトータルサポート企業としてファンを増やし続けている。「全ての人々に感謝 感動 感激を与える伝道師でありたい」。これは、同社の創業時から変わることのない基本戦略であり、どれだけ会社が成長しようともブレることのない信念だ。この信念を胸にグッドスピードをマザーズ上場企業にまで成長させてきたのが、代表取締役社長の加藤久統氏。加藤氏が識学を組織に取り入れるに至った経緯とは。
その結果、組織の各階層においてどんな変化が起こったのか。加藤氏の右腕的存在として主力事業の販売部門統括を担う、常務取締役の横地真吾氏にも同席いただき、詳しく話を伺った。
「SUV・4WD」の販売から車検・整備・鈑金塗装といったアフターサポートに至るまで、すべてをカバーするトータルサポート企業としてファンを増やし続けている。「全ての人々に感謝 感動 感激を与える伝道師でありたい」。これは、同社の創業時から変わることのない基本戦略であり、どれだけ会社が成長しようともブレることのない信念だ。この信念を胸にグッドスピードをマザーズ上場企業にまで成長させてきたのが、代表取締役社長の加藤久統氏。加藤氏が識学を組織に取り入れるに至った経緯とは。
その結果、組織の各階層においてどんな変化が起こったのか。加藤氏の右腕的存在として主力事業の販売部門統括を担う、常務取締役の横地真吾氏にも同席いただき、詳しく話を伺った。
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会社名 |
株式会社グッドスピード |
| 所在地 | 愛知県名古屋市東区泉2-28-23 高岳KANAMEビル8F |
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代表者名 |
代表取締役社長 加藤 久統 |
| 事業内容 | 中古車販売、自動車買取、整備・鈑金、保険代理店及びレンタカー |
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企業サイト |
https://goodspeed-group.co.jp/ |
組織のNo.2が
マネジメントを見直すきっかけとして識学を利用
まずは識学を知った経緯についてお聞かせください。
加藤 当社には元々外部研修を積極的に取り入れる企業文化があったのですが、以前実施していた研修の内容に少し物足りなさを感じるようになって、次はどうしようかと探していた時にたどり着いたのが識学でした。確か、2年ほど前だったと思います。
横地 当社が入れていたコンサル会社の社長が識学を受講していて、識学に関する話をコンサルタントからもよく耳にしていたのが、社長が興味を持たれたきっかけですよね。
導入を決意された決め手はなんだったのでしょうか。
加藤 識学の理論がシンプルでわかりやすいと思ったのも理由のひとつですが、なによりも講師を担当してくださった梶山さん（現識学取締役副社長）が信用できる人物だと最初にお会いした時に感じたからです。物腰は柔らかいけれど、的確に当社の現状を把握してその場ですぐに最適解をくれる存在だな、と。人として魅力を感じましたし、彼が講師を担当してくれるなら安心だと思いました。それで、僕と常務の横地がそれぞれマンツーマンでトレーニングを受けることになり、その後すぐに管理部門の統括を任せている管理本部長にも受けさせました。
当時、御社にはどういった課題がありましたか？
加藤 一番の課題は、組織の中間層のメンバーが育っていないことでした。「もっとちゃんとしたピラミッド構造にしたい」という想いは識学を受ける前から抱いていました。
横地 おそらく、その一番の原因は僕だったんだと思います。僕自身が全階層に入り込んで各店舗の店長クラスにまで指示を出したりしていたので……。会社の中で一番位置ずれを起こしまくっていました。社長はそれにずっと気づいていて、軌道修正するために「一緒にやるぞ」と半強制的に識学を受けさせてくれたのだと思います。
加藤 実は、僕自身は独立した頃からずっと識学の理論とほぼ同じ考え方を持っていたんです。例えば「評価」に関しては、元々社内の下の階層から自分はどう思われているか、どう評価されているかなんて一切気にしていなかったので、直下の横地や役員にマネジメントを一任していましたし。外の評価、つまり市場からの評価だけを考えて物事を決断してきました。
ただ、僕自身がとても口下手なので、自分のマネジメント論などを横地や各階層のメンバーに伝えることが今までできていなかったため、いびつな組織構造になってしまっていたんでしょうね。そういう意味でも、僕と横地が識学のトレーニングを受ければ、共通言語でコミュニケーションが取れるので意思疎通がしやすくなりそうだと感じたので、横地と受けることにしたんです。
横地 おそらく、その一番の原因は僕だったんだと思います。僕自身が全階層に入り込んで各店舗の店長クラスにまで指示を出したりしていたので……。会社の中で一番位置ずれを起こしまくっていました。社長はそれにずっと気づいていて、軌道修正するために「一緒にやるぞ」と半強制的に識学を受けさせてくれたのだと思います。
加藤 実は、僕自身は独立した頃からずっと識学の理論とほぼ同じ考え方を持っていたんです。例えば「評価」に関しては、元々社内の下の階層から自分はどう思われているか、どう評価されているかなんて一切気にしていなかったので、直下の横地や役員にマネジメントを一任していましたし。外の評価、つまり市場からの評価だけを考えて物事を決断してきました。
ただ、僕自身がとても口下手なので、自分のマネジメント論などを横地や各階層のメンバーに伝えることが今までできていなかったため、いびつな組織構造になってしまっていたんでしょうね。そういう意味でも、僕と横地が識学のトレーニングを受ければ、共通言語でコミュニケーションが取れるので意思疎通がしやすくなりそうだと感じたので、横地と受けることにしたんです。
トレーニング序盤から識学の即効性の高さを実感
横地常務は識学のトレーニングを受け始めた当初、どんなことを感じたのでしょうか。
横地 多分梶山さんが講師じゃなかったら2回目のトレーニングを受けたくなくなっただろうな、というくらい全否定され、打ちのめされました（笑）。今まで自分なりに必死で頑張ってきたマネジメントがどれだけ間違っていたかに気づかされましたから。
でも、識学の良いところは、ただ単に間違いを指摘するだけでなく、組織の現状を踏まえて仕組みで解決方法を落とし込んでくれるところ。梶山さんに「こうやってみてください。こうなりますから」と指摘されたことを実行したらすぐに変化が起こったんです。
でも、識学の良いところは、ただ単に間違いを指摘するだけでなく、組織の現状を踏まえて仕組みで解決方法を落とし込んでくれるところ。梶山さんに「こうやってみてください。こうなりますから」と指摘されたことを実行したらすぐに変化が起こったんです。
具体的にはどんなことに取り組まれたのでしょうか。
横地 一番わかりやすいのは「営業会議」ですね。当社では、識学のトレーニングを受ける前は月に1度、部長・マネージャー・全店舗の店長を集めて丸1日かけて会議をしていたのですが、「その会議は意味がないのでやめてください。その代わりに、週に1回、常務と部長間、部長とマネージャー間、マネージャーと店長間で会議をしてください」と梶山さんから言われました。
そう言われた時は「店長と話ができなくなったら、絶対に数字が下がってしまうのでは……」と、とても不安でした。ところが梶山さんは「瞬間的には下がるかもしれませんが絶対に戻りますから」と言うので、言われた通りに実行したらその言葉通りの結果になりました。
それだけでなく、数字が徐々に上がり始めていったんです。それまでは「自分がちゃんと見てあげなければ組織が回らない」と思っていたのに、仕組みがしっかりしていれば僕がいなくても数字がちゃんと作れるのだと実感しました。
識学のトレーニングを受け始めた序盤でそれがわかったのが、僕にとって一番大きな気づきでしたね。今まで僕が良かれと思ってやっていたことは、結果として不必要な恐怖でグイグイ追い込んで、行動しにくい状況を作り出してしまっていたんだな、と。」
それだけでなく、数字が徐々に上がり始めていったんです。それまでは「自分がちゃんと見てあげなければ組織が回らない」と思っていたのに、仕組みがしっかりしていれば僕がいなくても数字がちゃんと作れるのだと実感しました。
識学のトレーニングを受け始めた序盤でそれがわかったのが、僕にとって一番大きな気づきでしたね。今まで僕が良かれと思ってやっていたことは、結果として不必要な恐怖でグイグイ追い込んで、行動しにくい状況を作り出してしまっていたんだな、と。」
今までのやり方を変えることに対してストレスはなかったのでしょうか。
横地 当社には「上手くいくかいかないかは別として、まずはやってみる。やってみて駄目なら辞めればいい」という文化が根付いていたので、そこに対してストレスは特になかったです。
識学の理論を落とし込んだことで変化が大きかったのはどの部門でしょうか？
横地 やはり営業部門でしょうね。
加藤 識学を入れる前と後だと、確実に数字で管理されるようになったよね。何をどうするか口を挟むのではなく、販売ラインや車検台数といった数字だけを見てできているかいないかを判断するというシンプルな構造になったので、格段にマネジメントは楽になっただろうと思います。
横地 営業会議を全体で月1回から上下階層間で週1回に変えたことで、不足している部分が何か、目標の数字を達成するには何をしたらいいか議論ができるようになりました。
加藤 識学を導入して2年ほど経ちますが、この仕組みについては今では全階層にしっかり根付いたと思います。
加藤 識学を入れる前と後だと、確実に数字で管理されるようになったよね。何をどうするか口を挟むのではなく、販売ラインや車検台数といった数字だけを見てできているかいないかを判断するというシンプルな構造になったので、格段にマネジメントは楽になっただろうと思います。
横地 営業会議を全体で月1回から上下階層間で週1回に変えたことで、不足している部分が何か、目標の数字を達成するには何をしたらいいか議論ができるようになりました。
加藤 識学を導入して2年ほど経ちますが、この仕組みについては今では全階層にしっかり根付いたと思います。
複数の店舗を運営されている企業が識学を導入すると、店舗間競争が生まれやすくなったという声をよくいただくのですが、御社の場合はいかがでしょうか。
加藤 元々店舗間競争はあったよね。識学がきっかけでさらに生まれたかな？
横地 全営業マンの売上をランキング化するというのは以前からやっていましたが、識学を導入してからはそのランキングを張り出したり、下位数名は「ロープレイヤー」という一人前ではない営業マンとして認定されて翌月研修を受けなければならない、という仕組みが新たにできました。
順位が明確になることで競争も激しくなるので、平均の数字は確実に上がったと思います。単純に販売台数でいうと昨年の1.5倍くらいは増えています。
横地 全営業マンの売上をランキング化するというのは以前からやっていましたが、識学を導入してからはそのランキングを張り出したり、下位数名は「ロープレイヤー」という一人前ではない営業マンとして認定されて翌月研修を受けなければならない、という仕組みが新たにできました。
順位が明確になることで競争も激しくなるので、平均の数字は確実に上がったと思います。単純に販売台数でいうと昨年の1.5倍くらいは増えています。
ゆくゆくは社内専任の識学コーチを育て、
組織全体に識学を浸透させたい
横地常務は識学のトレーニングを受ける前と後で様々な変化がありましたが、加藤社長には何か変化がありましたか？
加藤 僕は全然変わっていないです。というのも、僕の思考が識学の理論そのものなので。でも、口下手だからそれを上手く伝えられなかっただけで。識学のトレーニングは、どちらかと言うとわかっていたことの再確認というか、答え合わせのような気持ちで受けました。
横地 社長がわかっていることを直下の僕がわかっていない、ということが今まで起こりがちだったのが、識学をお互いに受けたことで共有化できたり、さらに下の階層に伝える時に伝えやすくなったりしましたよね。
今後はどんなことに取り組まれていくご予定でしょうか。
加藤 今ちょうど、梶山さんに「識学の理論に則った行動ができているかコーチできる人が欲しい」という相談をしようとしているところです。簡単にいうと、社内に梶山ジュニアが欲しいんですよ。
今は店長クラスまで識学の集合研修を受けさせているので概念は分かっているとは思うのですが、やはり部長、マネージャー、店長……と下に行くほど理解度がふわふわと曖昧なので……。ここの精度をさらに高められたら、現場で起きている不足の認識度合いが一律で上がってくるだろうな、と感じています。
識学は受けたらそれで終わり、ではなく、継続していくことが大切なので、メンテナンスが絶対に必要。それができる専任者がいたら、より強い組織になっていけると思っていて。僕らもいまだに月1回梶山さんに来ていただいてメンテナンスを受けています。
横地 僕は先日「姿勢のルールがまだ全然徹底されていません」と梶山さんから叱られてしまったので、全社をあげて徹底させる取り組みを強化中です。例えば、全社共通のルールの一つに「すべてのお客様に目を見て挨拶をする」というものがあるのですが、まだまだできていないですし。
加藤 結果の管理や評価の部分には力を入れていたけれど、姿勢のルールについては後回しになっちゃってたよね。
今は店長クラスまで識学の集合研修を受けさせているので概念は分かっているとは思うのですが、やはり部長、マネージャー、店長……と下に行くほど理解度がふわふわと曖昧なので……。ここの精度をさらに高められたら、現場で起きている不足の認識度合いが一律で上がってくるだろうな、と感じています。
識学は受けたらそれで終わり、ではなく、継続していくことが大切なので、メンテナンスが絶対に必要。それができる専任者がいたら、より強い組織になっていけると思っていて。僕らもいまだに月1回梶山さんに来ていただいてメンテナンスを受けています。
横地 僕は先日「姿勢のルールがまだ全然徹底されていません」と梶山さんから叱られてしまったので、全社をあげて徹底させる取り組みを強化中です。例えば、全社共通のルールの一つに「すべてのお客様に目を見て挨拶をする」というものがあるのですが、まだまだできていないですし。
加藤 結果の管理や評価の部分には力を入れていたけれど、姿勢のルールについては後回しになっちゃってたよね。
最後に、どんな人に識学をお勧めしたいかお聞かせください。
加藤 口下手な人ですかね。5〜6店舗くらいの事業規模になったくらいから入れるといいんじゃないかと。そこまでは一人でやっていかないとマネジメントの力がつけられないと思うので。
横地 僕みたいに全部自分でやっちゃおうとする人が一番ハッとするでしょうね。実は、梶山さんも以前はそういうタイプで一度失敗した経験があったそうで。
その話を聞いた時に、識学の理論がしっくり腹に落ちるようになりました。
横地 僕みたいに全部自分でやっちゃおうとする人が一番ハッとするでしょうね。実は、梶山さんも以前はそういうタイプで一度失敗した経験があったそうで。
その話を聞いた時に、識学の理論がしっくり腹に落ちるようになりました。
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