金田スタートアップだって、買収から始めていいんじゃないかと思ったんですね。そこで、土地勘のあるデジタルマーケティング領域の事業を買収して伸ばすところから事業を始めました。というのも、もともと僕は起業を一度経験していたのでせっかくやるなら“2周目らしい戦い方”をしたいな、と。その最初の一手が、「メディアを買収して伸ばす」だったんです。

この戦略がハマり、創業してからの1年半で計7つの事業を買収し、グロースさせることができました。

勝俣金田の目の奥に見えた「知的探究心」にシンパシーを覚え、まずは何か1つプロジェクトをやってみよう、という軽いノリでスタートしたというのが正直なところです。

それがあれよあれよという感じで組織ができていって、どうやったら組織が上手く回るのかみたいなことを考えるようになり、でも失敗して。失敗したタイミングでミッションを作り直して、という具合にやってきたら、いつの間にか創業当初には想像できなかったような強い組織になっていましたね（笑）。

金田スタートの瞬間からあるべき理想を追求するために何が制約になっているのか考える。これが僕たちが常に大事にしている考え方です。

伸ばせる事業があるなら、ゼロから作らず買ってきたっていい。そのためにお金が必要なら初めから調達したっていい。そんな風に、全体のストラクチャー構築から考えることを創業当時からこだわり続けていました。

金田創業当時は2〜3年といった短い期間でIPOを目指していました。そのための“事業計画”は徹底的に思考を重ね、トラクションもついてきていた。ただ、僕たちが見落としていたことがありました。組織面です。

急速に成長する事業、上場直前で徐々に高まる外圧、そのプレッシャーに耐えうる組織構造ではなかった。結果、組織のみならず事業も崩れてしまったんです。

過去の起業経験から、シリーズAくらいまでは自信もありました。「ここ、前にゲームでクリアしたことあるぞ」といった感覚ですね。ただ、現実はそんなに甘くなく、“組織拡大”という未知の領域で非常に苦戦しました。

改めて気づいたのは、もっとしっかりちゃんといい会社を作る適切なプロセスを踏んでからでないと、組織はおろか事業も伸びないし、IPOなんて夢のまた夢だということ。今になって思えば、本当に“当たり前”のことでした。

金田僕たちはミッションの言語化を怠ってしまったんです。僕と勝俣が共有する「ワクワクを追求しよう」「知的探究を深めていこう」という話を、新しく入ったメンバーにしっかりと共有できていなかった。

幸いなことに、勝俣の人間性や人望に魅力を感じてくれて残ってくれた人も多かったのですが、それがなければその時点でゲームオーバーだったかもしれません。

このタイミングで一度立ち止まって、経営について2人でより深く考えてみました。「暗黙知として、創業者2人で共有していた考え方って、一体何だったんだろう？」と。そう何度も自問自答して、悩み抜いて、そして時間をかけてミッションを考えていきました。

勝俣この時に改めて気づくことができて良かった。僕ら2人をつないでいるのが、まさに“知的探求心”だったんです。

金田傍から見れば、「なぜ金田は、年下に社長を務めさせているのか」と感じるかもしれません。でも、“知的探究”に対するひたむきさは、僕なんか比べ物にならないほど深く、熱いものがあります。「ついていこう、支援していこう」と率直に思っています。

なのでミッションとしても、このタイミングで“知的探究”をはっきり言語化しました。それと同時に組織としての在り方を定義し、仕組みづくりにも着手し始めました。

「ただ最速でIPOできればいい」そんなものでは決してない。我々は“知的探究”を進めるための集団であり、アルゴリズムという会社は“探究に向かうための、ただの乗り物でしかない”、という位置付けを明確にしました。

勝俣知的探究とは、変化し続け、学習し続ける中で、事業も生み出して社会にインパクトを与えていく、という流れだとイメージしてもらえればよいのかなと思います。

ただ“知的探究”という言葉だけを見ると、ベクトルが自分の興味に向いている。つまりただ単に「楽しければいい」という具合に聞こえてしまうかもしれません。しかし、その解釈は全く違います。「探究」という言葉のなかには、「世の中をこう変えたい」という意味が含まれていると僕たちは思うんです。

他の企業との違いは「取り組む事業領域や社会課題」ではなく、「どう取り組むか」という内発的動機の部分にスポットを当てている点にあります。「目的よりも手段が先行している」と疑問を持たれるかもしれませんが、僕たちの中でしっかりとした考えがあってのことです。

特に伝えたいのは、“世の移り変わり”を考慮に入れているという点。つまり、世の中は3年とか5年、もしくはもっと短いスパンで、目まぐるしいスピードで日々変化していく。そうなると、もともと前提としていたものが変わってしまったり、全く別の事業同士が意図せぬ部分で繋がっていたり、みたいなことが結構ありますよね。

この条件下において、ビジネスパーソンに重要なのは“変化し続けること”と“学習し続けること”の二つだと思うんです。個人としても、そして会社としても、挑戦を続けることで、強くなっていくのだと思います。だから、そんな存在を目指して“知的探究”という言葉をミッションとして掲げました。

勝俣知的探究を突き詰めると、最終的には“社会へのインパクト”に辿り着きます。なぜなら、本当に内発的動機がある人って、世の中への大義やインパクトというものを与える存在ではあるんですが、それはあくまで自分が楽しく“知的探究”をした結果、なんですよね。

これは飛行機を作ったライト兄弟とか、電球を作ったエジソンなど、知的好奇心という内発的動機による行動こそが、世の中を大きく変えるイノベーションを生み出してきた歴史が証明しています。

金田僕が常に参考にしているのがイチローさんです。いわゆる歴史上の偉人と呼ばれる発明者のみなさんはもちろんのこと、自分の限界と人類の限界に挑むアスリートのみなさんや、イーロン・マスクのような卓越した成果を残そうとしているビジネスパーソンの先輩がたも同じだと感じています。

「これなら自分は勝てる」と打算的に考えて電球を創ったり、野球をやったり、100メートル走を走ったりしているわけじゃなくて、とにかくそれが好きで、やりたくてやりたくてたまらない、そんな動機が常に原動力になってるはずなんです。

勝俣「これをやらないと罰があるぞ」と“やらされている状態”でもなければ、「世の中にいいことがある」みたいな“打算的なもの”でもない。常に心から“楽しんでいる”状態だと思います。

だから勝手に仮説検証が進み、達成感からどんどん前に進んでいく。そのプロセスに没頭した結果として、社会へインパクトを与えている。アルゴリズムとは、そういう“知的探究者”の集団でありたい。

金田僕たちは発想に限界を設けないということを強く意識しています。どこかで固定化してしまったら、そこで終わってしまう。だから、創業時にM&Aがうまくいったとしてもそれを続けるとは限らない。僕らなりのチャレンジの一例でしかないんです。

「ここまでしかできないんじゃないか」という思考の制約は、常にイノベーションを阻害します。だって、さっきの偉人たちはみな、知的好奇心ゆえに制約なく発想し、行動した人たちじゃないですか？

だから、企業経営においては、採用や決裁など、あらゆる場面で限界なく活躍できるような環境を提供することが“知的探究”を掲げる僕たち組織のあるべき姿だと考えています。

最近、社内のある事業責任者が「事業がうまくいっていない」と焦って報告してくれたことがあったんです。でも僕たちは「何だそれ、大したことないじゃん」って笑い飛ばしたんです。

だって、ハードシングスが、来るべくして来た、それはつまり事業が先に進んでいる証拠じゃないですか。だからこれに打ち勝てれば、人も事業ももっと強くなる。このカルチャーを体現するため、まずは僕たちが本気でこのようなスタンスでメンバーと接し続けています。制度や環境みたいな表面的なものだけでは不十分ですからね。

まだ20代のビジネスパーソンは、これから50年とか70年というスパンで、コトに向かっていく、課題に挑んでいくことが求められます。でも世の中はすごいスピードで変わっていくから、求められるスキルも当然変わりますよね。

アルゴリズムで働くことで得られるものは個別の「スキル」ではない。どちらかと言えば、いつになっても使える「コトへの向かい方、向き合い方」が身につくと思います。そこに価値を感じる人と一緒に働きたいですね。

金田 医療系メディアを運営する多くの企業は、「こういう集客メディアを作ろう」「このメディアをどう伸ばしていこう」「検索でどうやって人目に触れさせよう」といった視点で、一つのサイトをグロースさせることを主眼に置いていますよね。

でも、これって固定観念ですよね。「囚われてはいけない！」といち早く気づくことが不可欠です。

デジタルマーケティングを進める上で、最初から複数のメディアを運営していく選択肢があったって良い。アルゴリズムの場合、まずそうやって“当たり前を疑う”ところから始めるんです。

僕たちがとった戦略は、「グロースさせるならメディアプラットフォーム自体を作っちゃおう」です。提携先を増やして“網の目状”にマーケティングを行いました。個別のメディアで最適化を目指すよりも、プラットフォーム全体で集客を加速させる方が何倍もインパクトが大きいんです。結果、自由診療領域においてトップシェアを誇るメディアプラットフォームにまで成長しました。

金田僕らはよく“atゲーム”と“メタゲーム”という言葉で表現しています。この“atゲーム”というのは「試合中にどう振る舞うか」という話で、“メタゲーム”は「試合に入る前の勝負」。この“メタゲーム”の時点で勝利を勝ち取っていくのが我々アルゴリズムの戦い方です。

何度も言うようにデジタルマーケティングの領域にこだわるつもりは一切ありません。うまくいった部分もありますが、成功体験にこそ縛られてはいけません。

これからも“知的探究”という姿勢を崩さず、さまざまな仕組みを創ることで、社会変革を仕掛けていくんです。

勝俣ひとたび一つのことに没頭するとものすごいパフォーマンスを発揮できるのに、今それに出会えていない。そんな方って実はものすごく多いんじゃないでしょうか？

うちで活躍している事業部長のメンバーは、前職でなかなか成果を残せない日々を送っていました。自分が心を燃やせる仕事に出会うことができなかったからです。でも、アルゴリズムで、自分にマッチする課題を見つけ、挑戦している。それを僕たちはひたすらポジティブな声がけで後押ししている。

そうして自信をつけ、今では10億円以上の規模の事業について責任を背負うまでになったんです。どんな人でも、新たな成長をすることはできる。そういう場が出来上がってきました。

勝俣アルゴリズムはベンチャー企業ですが、エクイティ調達によって非連続な成長が至上命題になっているわけではありません。しっかりとした利益体質を構築したうえで、会社として新しいことにどんどんチャレンジしようとしているフェーズです。

自分たちの裁量で予算を大胆に割くことができますから、知的探究心の赴くまま、自社事業でどんどん失敗を重ねてもらっています。

さらに、未上場企業への出資にもチャレンジし始めました。ここでももちろん、“知的探究”という価値観を共有できる起業家が対象です。「M&Aよりも、自社事業が増えてきた」というような紹介を先ほどしましたが、自社事業が常に最適解なわけではないですよね。

これも、固定観念や前例に囚われないよう意識している例の一つですね。

勝俣向き合う課題は、自分で見つけてもいいし、そうじゃなくてもいいんです。本気で何かに“ハマったことがある人”に対してなら、ご用意できる課題がたくさんあるんですよ。

金田山の登り方はそれぞれ違えど、探究の果てに至る境地は同じだと思っています。社会を根本から変えてしまうほどのイノベーションや、そこから生まれる原則原理みたいなものは、目先のスキルや流行りといったものから生まれるものでは決してないはず。志を共にするメンバーと挑戦し、そして何度でも失敗し、立ち向かっていく過程においてこそ生まれるものだと思います。

どんな失敗も受け入れ、事業を伸ばし、その先にある大きな変容を起こしたい。アルゴリズムはそんな機会作りへの投資を一切惜しみません。時間も金も人もです。知的に探究し、自分の人生の「意義」を見つけたい人には、うってつけの環境だと自負しています。